５．偉創(chuàng)立——將ＯＥＭ進(jìn)行到底

邁克·馬克斯：如果你要在一張白紙上列出生產(chǎn)制造以外的成本，并讓這些成本盡可能的低廉，你會(huì)怎么辦？最好的方法是，在勞動(dòng)力低廉、靠近主要市場的地區(qū)購買一塊土地，讓你所有的供應(yīng)商在你周圍?！?/p>

總部位于新加坡的電子制造服務(wù)公司 (EMS,ElectronicManufacturing Services) 是世界上最大的電子代工企業(yè)（又稱電子合同制造商）。憑借多年對(duì)于電子代工的專注和領(lǐng)先一步的戰(zhàn)略，偉創(chuàng)立始終保持著自己的成本優(yōu)勢(shì)和在價(jià)值鏈上的主動(dòng)地位。 1994 年，偉創(chuàng)立在全球電子代工企業(yè)中排名只有 22 位，規(guī)模 9300 萬元，到了 2003 年，偉創(chuàng)立成長為一個(gè) 134 億美元規(guī)模的巨人。偉創(chuàng)立公司 CEO 邁克·馬克斯也被美國權(quán)威的《電子商務(wù)》雜志評(píng)為“ 2003 年度 CEO ”。

全球的本地化供應(yīng)體系

當(dāng) 1995 年邁克·馬克斯計(jì)劃在墨西哥買一塊地建設(shè)偉創(chuàng)立第一個(gè)電子代工工業(yè)園（也是全球第一個(gè)電子代工企業(yè)工業(yè)園），并邀請(qǐng)電子零配件供應(yīng)商入駐工業(yè)園時(shí)，幾乎所有的觀察家都認(rèn)為他簡直是瘋了。現(xiàn)在，事實(shí)證明工業(yè)園成為了偉創(chuàng)立快速成長的關(guān)鍵因素，而在世界各地建立自己的工業(yè)園區(qū)已經(jīng)成為了電子代工行業(yè)的趨勢(shì)。

目前，偉創(chuàng)立在全球范圍內(nèi)共有 6 大工業(yè)園，分別位于墨西哥、巴西、匈牙利、波蘭和中國，還擁有 87 個(gè)地區(qū)性的制造中心、 16 個(gè)產(chǎn)品引入中心、 12 個(gè)設(shè)計(jì)中心和工程中心。在中國上海的工業(yè)園區(qū)內(nèi)，偉創(chuàng)立邀請(qǐng)了 10 到 15 家印刷電路板等零部件廠商進(jìn)駐工業(yè)園區(qū)，以盡可能從本地采購原材料和電子零部件。同時(shí)，由于上游配件供應(yīng)商的入駐，使得偉創(chuàng)立真正達(dá)到了零庫存的水準(zhǔn)，并改善與供應(yīng)商的溝通，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

偉創(chuàng)立的客戶名單中包括索愛手機(jī)、摩托羅拉手機(jī)、微軟的 Xbox 、 IBM 電腦和惠普打印機(jī)等。偉創(chuàng)立在中國珠海的工業(yè)園投資就超過了 4 億美元，每年接到微軟的訂單就達(dá)到了 1 億美元。根據(jù)珠海市外經(jīng)貿(mào)局的統(tǒng)計(jì)資料， 2002 年偉創(chuàng)立在珠海的工廠出口達(dá)到了 10.2 億美元，占到整個(gè)珠海市出口額的 22% 左右。

在建設(shè)工業(yè)園的同時(shí)，偉創(chuàng)立也積極地進(jìn)行收購活動(dòng)，但是“收購的目的并不單單是為了增加利潤，而是為了擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)能力?！比鐐?chuàng)立 2000 年收購的帕洛阿爾托公司 (PaloAltoProducts) ，專門設(shè)計(jì)和生產(chǎn)塑料外殼?！跋窕萜沾蛴C(jī)這樣的產(chǎn)品主要由塑料外殼、電子零件和金屬部分組成，如果能在一個(gè)地方生產(chǎn)所有的部件，肯定能大大降低物流成本?！备鶕?jù)《電子商務(wù)》雜志的統(tǒng)計(jì)，因?yàn)樵谑澜绺鞯亟ㄔO(shè)工業(yè)園至少讓偉創(chuàng)立的成本比競爭對(duì)手至少低 1% 到 4% ，公司連續(xù)七年的增長額超過了 60% 。

向 ODM 轉(zhuǎn)移

成立于 1969 年的偉創(chuàng)立真正的騰飛要得益于 2000 年全球 IT 泡沫的破滅、 IT 行業(yè)的持續(xù)低迷。

2000 年以前，電子制造代工服務(wù)并不是一個(gè)廣受歡迎的概念，絕大多數(shù)企業(yè)走的仍然是自由品牌、自我制造為主的路線。 2000 年開始的 IT 行業(yè)的低迷卻造就了偉創(chuàng)立和鴻海精密這樣的幸運(yùn)兒。隨著技術(shù)革命步伐的加快和市場份額爭奪的日益激烈，大量跨國 IT 品牌企業(yè)都將制造過程外包，以便集中資金和精力在研發(fā)、銷售和品牌建設(shè)上，以鞏固自身的核心競爭力。電子代工廠商由此壯大。

據(jù) IDC 國際的調(diào)查， 1996 到 2000 年之間，全球電子代工廠商總的生產(chǎn)規(guī)模從 590 億美元上升至 1410 億美元，年增長 20% 到 25% 。而同期全球 IT 行業(yè)的年平均增長率只有 7.5% 左右， 2001 年《商業(yè)周刊》評(píng)選出的全球 IT25 強(qiáng)企業(yè)中，電子代工廠商就有 7 家。預(yù)計(jì)到 2005 年，全球電子代工的生產(chǎn)規(guī)模將高達(dá) 2030 億美元，年增長率為 28.5% ，大大高于 9.1% 的 IT 行業(yè)平均水平。

OEM 的生產(chǎn)模式使偉創(chuàng)立積累了雄厚的資金基礎(chǔ)，有足夠的力量收購?fù)诂F(xiàn)金流不健康的品牌企業(yè)的生產(chǎn)基地。 2001 年，施樂公司把它位于加拿大多倫多、巴西 Res ende 、墨西哥 Aquas calientes 和馬來西亞檳城的工廠制造設(shè)備、庫存和 3650 名雇員全部轉(zhuǎn)讓給偉創(chuàng)立，并和偉創(chuàng)立簽訂了一項(xiàng)每年約 10 億美元的辦公用品外包合同。目前偉創(chuàng)立的 3000 多名研發(fā)設(shè)計(jì)人員就全部是通過收購得來的。這些收購行動(dòng)讓偉創(chuàng)立在全球的布局更加合理，同時(shí)為偉創(chuàng)立從 OEM 向 ODM 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移提供了基礎(chǔ)。

邁克·馬克斯坦言：“設(shè)計(jì)的利潤要大大高于制造，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)肯定是成為以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的電子制造代工廠商?！?/p>