利樂營(yíng)銷攻心

劉丹棟

這一家進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)20多年的瑞典公司，你幾乎每天都能看到這家公司的產(chǎn)品。

對(duì)愛立信,沃爾沃、宜家等瑞典著名品牌,你肯定耳熟能詳,但你就是很少甚至根本沒有聽說過這家同樣來自瑞典的巨頭公司。

伊利、光明、蒙牛、帕瑪拉特、雀巢、維維、娃哈哈、統(tǒng)一、康師傅、匯源……這些知名企業(yè)的背后，都有這家公司的身影。

這就是利樂（TETRAPAK）公司。

我們不得不感嘆于它的無處不在。在北京幾大超市，記者發(fā)現(xiàn)，利樂包在常溫普通貨架上不僅囊括了各種品牌的液態(tài)奶，而且大多數(shù)磚形包裝的果汁飲品上也印有利樂的標(biāo)志。業(yè)內(nèi)人士判斷，在中國(guó)液態(tài)奶常溫?zé)o菌紙包裝中利樂可能占有95%的市場(chǎng)，是絕對(duì)的老大。而目前在全世界，液態(tài)食品中有一半的紙包裝是由利樂提供的。

在上海，我們終于見到了這個(gè)“隱身巨人”。利樂中國(guó)總部設(shè)在上海中信泰富廣場(chǎng)29層。全部是開放式辦公，甚至以藍(lán)色基調(diào)為主，配以大紅色塊的辦公區(qū)的設(shè)計(jì)也都是與利樂總部一致的。唯一不同的是，不同膚色的人們，分別在用英語、中文普通話或上海本地話交談。這一切讓人深刻感受到：利樂是國(guó)際的，利樂又是中國(guó)的。就像利樂中國(guó)的那句箴言：與中國(guó)客戶共同成長(zhǎng)。

利樂的春天不是等來的

在包裝市場(chǎng)，利樂并不是沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有些甚至是世界級(jí)。為什么在中國(guó)利樂成為了業(yè)內(nèi)絕對(duì)的老大？

粽子，在中國(guó)悠久的飲食文化中有著特殊的意義。1951年，正在研制牛奶包裝的魯賓·勞辛受妻子打毛衣啟發(fā)，設(shè)計(jì)出了粽子型的包裝袋，并一炮打響，開始從瑞典走向全球。然而出乎魯賓·勞辛意料的是，這種耗材最少、衛(wèi)生水平最高的粽子包在粽子的老家—中國(guó)卻受到了冷遇。

1979年，第一臺(tái)利樂包裝機(jī)器進(jìn)入中國(guó)，這東西雖然讓中國(guó)的包裝工程師大開眼界，但同時(shí)也被認(rèn)為是沒有實(shí)際用途的屠龍之技——那時(shí)的中國(guó)太窮了，連奶粉都是奢侈品，更不用說鮮牛奶了?？上攵麡吩谥袊?guó)的發(fā)展舉步維艱。

1985年，利樂在香港設(shè)立利樂中國(guó)有限公司，上世紀(jì)90年代初又在上海、北京、廣州設(shè)立代表處，開展一些基本業(yè)務(wù)，此時(shí)的利樂感受到了越來越大的商機(jī)。到了90年代后期，利樂終于“守得云開見月明”了：今天，中國(guó)成為利樂在全球銷售量增長(zhǎng)最大的地方和全球最重要的市場(chǎng)。曾任利樂中國(guó)地區(qū)銷售總裁的王靜怡在一篇署名文章中說：“過去5年時(shí)間中，利樂在中國(guó)的銷售額有了近10倍的增長(zhǎng)?！?/p>

利樂在中國(guó)投資的增長(zhǎng)幅度正在加劇：

2002年，利樂佛山工廠加開一條生產(chǎn)線，產(chǎn)能增加40%。

同年，利樂在北京的合資企業(yè)正式簽約。作為利樂在中國(guó)的第四個(gè)生產(chǎn)廠，這個(gè)項(xiàng)目投資5.7億元，占地7萬平方米，生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)均屬最高水平。

2003年2月11日，利樂總裁兼首席執(zhí)行官Nick Shreiber來到還沉浸在春節(jié)喜慶之中的小城——昆山。自14年前加入利樂至今，Nick Shreiber已經(jīng)深諳客戶服務(wù)的益處，在歐洲時(shí)他也曾親自接待來自中國(guó)乳業(yè)界的高級(jí)管理人員。他此行的目的是視察正式建成投入使用的利樂昆山工廠全新大型倉(cāng)庫(kù)。這個(gè)有著完善倉(cāng)儲(chǔ)管理的倉(cāng)庫(kù)，將可以配合利樂在中國(guó)不斷擴(kuò)大的生產(chǎn)能力。今年，利樂包裝（昆山）有限公司還將增設(shè)兩條包材生產(chǎn)線，其產(chǎn)能將達(dá)到目前的5倍。利樂中國(guó)生產(chǎn)總監(jiān)歐磊肯定地說：“完成這些計(jì)劃后，利樂在中國(guó)的生產(chǎn)總量將是目前的3倍?！?/p>

據(jù)介紹，到2004年底，利樂在中國(guó)的固定資產(chǎn)投資將達(dá)到2.14億美金。

利樂的春天來了。這個(gè)春天不是等來的，而是利樂自己營(yíng)造出來的。

客戶是真正的“產(chǎn)品”

對(duì)利樂漸漸熟悉起來的時(shí)候，有時(shí)就會(huì)讓人聯(lián)想到另外一家公司——英特爾——雖然兩家企業(yè)的差異實(shí)在太明顯。

英特爾在中國(guó)大名鼎鼎，但有多少人親眼見過英特爾的產(chǎn)品？雖然每一臺(tái)電腦中都有英特爾生產(chǎn)的芯片，但都深藏在每一臺(tái)PC或服務(wù)器中，能親眼看見英特爾產(chǎn)品的，只有那些計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)廠商。然而英特爾的優(yōu)勢(shì)恰恰在于，它能生產(chǎn)這些無所不在而又是看不見的產(chǎn)品——“Intel Inside”。不要忘記，每一臺(tái)PC都有機(jī)殼，還有外包裝，但有誰知道生產(chǎn)這些“最顯眼”產(chǎn)品的廠商？這些廠商之所以不為人知，在于它們生產(chǎn)的產(chǎn)品的僅僅是“軀殼”，而不是“靈魂”。

作為最終消費(fèi)者，我們不曾向利樂購(gòu)買什么，利樂的買賣在市場(chǎng)看不見的上游即已完成。那么它賣給其客戶的是什么呢？

下面的故事中可能有答案。

上海聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷咨詢有限公司首席營(yíng)銷顧問何慕與周傳毅是親密的朋友。至今他還清楚地記得他與周傳毅第一次見面的情形。2000年春，何慕接待了這位不速之客。周傳毅想找到一家合適的咨詢公司，為沈陽(yáng)乳業(yè)新推出的“輝山”牌利樂枕液態(tài)奶做上市推廣咨詢。令何慕不解的是，周傳毅并不是沈陽(yáng)乳業(yè)的員工，而是另外一家企業(yè)——利樂（中國(guó)）公司的客戶經(jīng)理。更讓何慕吃驚的是，這位周先生在此之前已經(jīng)自愿自費(fèi)上北京、下廣州地跑了十幾家咨詢公司來替沈陽(yáng)乳業(yè)擔(dān)當(dāng)“偵察員”和“考官”。

為沈陽(yáng)乳業(yè)做項(xiàng)目的幾個(gè)月時(shí)間里，周傳毅不但建議沈陽(yáng)乳業(yè)出重金請(qǐng)咨詢公司來做營(yíng)銷咨詢，還全程參與了聯(lián)縱智達(dá)“輝山項(xiàng)目組”的作業(yè)，“在我們了解情況，深入走訪，以及討論和擬定輝山利樂枕上市推廣方案過程中，周先生幾乎是全程陪同，既做向?qū)В肿鲋v解員。一個(gè)多月中，每次項(xiàng)目組成員抵達(dá)沈陽(yáng)，周先生都已提前趕到，參與討論，出謀劃策，其投入程度絕不亞于生產(chǎn)企業(yè)和我們咨詢公司的任何一位?！?/p>

咨詢?nèi)〉昧撕芎玫男Ч?，?000年5月之后的兩年多時(shí)間里，輝山奶的日銷量比1999年增長(zhǎng)了300％，輝山利樂枕鮮奶日銷量超過50噸，沈陽(yáng)乳業(yè)也躋身于全國(guó)液體奶前五強(qiáng)。在銷量增長(zhǎng)最快的時(shí)候，利樂公司甚至不得不動(dòng)用飛機(jī)空運(yùn)包材。

何慕這位從事過多年企業(yè)咨詢研究的專家通過這件事改變了對(duì)利樂的印象：從表面上看，利樂公司只是把利樂枕的生產(chǎn)設(shè)備和包材賣給了沈陽(yáng)乳業(yè)，但利樂公司帶給沈陽(yáng)乳業(yè)的卻遠(yuǎn)不止這些。“我們?cè)谝黄鸬臅r(shí)候，就很少聽到周傳毅與沈陽(yáng)乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)談及關(guān)于設(shè)備或款項(xiàng)的話題，談?wù)摰拇蠖嗍鞘袌?chǎng)營(yíng)銷、企業(yè)管理、隊(duì)伍建設(shè)、發(fā)展戰(zhàn)略等一般人認(rèn)為只有企業(yè)主才會(huì)最關(guān)心的內(nèi)容，甚至連輝山學(xué)生奶（用的是利樂包）項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人也是由利樂公司出高薪為沈陽(yáng)乳業(yè)聘來的?！?/p>

一個(gè)乳品生產(chǎn)商在被問及是否會(huì)因?yàn)槠渌蛻裟芴峁└阋说陌亩x開利樂時(shí)，他肯定地回答不會(huì)。原因很簡(jiǎn)單：利樂除了向他們提供設(shè)備和包材，還會(huì)每年給技術(shù)和管理人員很好的培訓(xùn)，企業(yè)平時(shí)有了大事小情利樂總是很關(guān)注并幫忙，一句話，他們與利樂不是簡(jiǎn)單的買與賣的關(guān)系。

利樂中國(guó)總裁李赫遜則在昆山工廠的大型倉(cāng)庫(kù)落成典禮上道出了關(guān)鍵：自1972年進(jìn)入中國(guó)以來，通過其先進(jìn)的“關(guān)鍵客戶管理系統(tǒng)”的營(yíng)銷模式，利樂已與許多本地企業(yè)建立了緊密的伙伴關(guān)系。不同于一般的設(shè)備、材料供應(yīng)商，利樂在輸出一流產(chǎn)品的同時(shí)，更無償為他們提供管理、研發(fā)、技術(shù)、信息、營(yíng)銷等全方位的服務(wù)。當(dāng)然，對(duì)于本地的中小客戶，利樂更是全力支持，以使他們更快地成長(zhǎng)起來。

答案找到了。利樂所賣的，正是“More Than the Package”（超越包裝）。利樂知道，當(dāng)它的客戶找上門來的時(shí)候，包裝只是客戶需求的“冰山一角”。與“看不見的需求”相比，“看得見的需求”只是份量相當(dāng)小的一部分?！癕ore Than the Package”意味著，利樂關(guān)注的是整個(gè)“冰山”。

有分析人士說，利樂這家“舊經(jīng)濟(jì)”企業(yè)，早在“新經(jīng)濟(jì)”出現(xiàn)之前就在為客戶提供“Total Solution”（全套解決方案）了，而且是一種動(dòng)態(tài)、全程的解決方案，是“授人以漁”和“助人以漁”。對(duì)此，利樂有一個(gè)感性的說法：它向客戶出售的，是它的“熱心腸”。反過來，客戶向它購(gòu)買的，既是一種產(chǎn)品和服務(wù)，更是一種“成長(zhǎng)素”。對(duì)于最終消費(fèi)者來說，“擁有利樂”就是 “擁有新鮮”；而對(duì)于利樂的客戶來說，“擁有利樂”就是“擁有成長(zhǎng)”。利樂的客戶作為一棵棵大樹成長(zhǎng)起來，它們同時(shí)也成為利樂的根須，為利樂這棵大樹源源不斷地輸送著養(yǎng)分。

在這個(gè)意義上，客戶才是利樂的真正產(chǎn)品。利樂的生產(chǎn)線早已從它的生產(chǎn)基地大大延伸，使它面對(duì)的整個(gè)大市場(chǎng)成為它的“生產(chǎn)基地”。在這個(gè)“生產(chǎn)基地”上，它對(duì)作為“原料”的客戶進(jìn)行深加工，使之成為一個(gè)快速增值的企業(yè)——這才是利樂真正的生產(chǎn)流程。

利樂會(huì)讓麥肯錫歇業(yè)？

“我很可能比大多數(shù)在乳品業(yè)工作的人更了解乳制品的推廣和市場(chǎng)條件，從原材料價(jià)格到奶酪和黃油。在如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，你得幫助客戶獲得成功，否則你終將失去他們?！崩麡返牡聡?guó)客戶經(jīng)理Sabina Baumgart曾說過這樣的話，“這不是一項(xiàng)傳統(tǒng)的銷售工作，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止銷售一個(gè)包裝。這是用咨詢的方式與我們的客戶建立的一種合作關(guān)系?！边@也是利樂全球客戶經(jīng)理所要求達(dá)到的最高境界。

“現(xiàn)在光了解包裝業(yè)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。了解客戶本人及其業(yè)務(wù)和市場(chǎng)也很重要。所以與客戶保持這種私人關(guān)系十分關(guān)鍵?！崩麡分袊?guó)有限公司市務(wù)傳訊部副經(jīng)理孫強(qiáng)告訴記者：“在我們公司上上下下都有一種把客戶放在第一位的認(rèn)識(shí)，在事前、事中、事后都為客戶考慮周到，有時(shí)客戶自己沒有想到的事情，我們都為他們想到了。我們對(duì)客戶的服務(wù)不局限于售后服務(wù)型，對(duì)于那個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的困難和問題，有些是他們自己都沒有看到的問題，我們一旦認(rèn)識(shí)到了，就會(huì)對(duì)企業(yè)指明，并且?guī)退麄冋业浇鉀Q方案。”

利樂的“關(guān)鍵客戶管理系統(tǒng)”的營(yíng)銷模式是，以客戶管理為中心，利樂公司的設(shè)備技術(shù)專家、包裝設(shè)計(jì)人員、市場(chǎng)服務(wù)人員甚至財(cái)務(wù)經(jīng)理都會(huì)與客戶保持緊密聯(lián)系，共同深入生產(chǎn)和市場(chǎng)一線。在設(shè)備引進(jìn)、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)培訓(xùn)、市場(chǎng)信息、營(yíng)銷體系構(gòu)建、新品上市的全過程中積極投入，并以跨國(guó)公司的豐富經(jīng)驗(yàn)，和員工過硬的專業(yè)素質(zhì)、高度的責(zé)任感來幫助本地客戶發(fā)展壯大。正是這種全新的服務(wù)理念，使利樂較快地融入了本土企業(yè)中，與他們共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)共贏。

難怪有人半開玩笑地說，“利樂這樣做，會(huì)讓麥肯錫歇業(yè)的！”

但利樂不是麥肯錫，它也無意讓麥肯錫這樣的公司歇業(yè)。

它只是找到了與客戶之間建立持久合作關(guān)系的真諦。

利樂在中國(guó)最大的客戶――伊利，過去5年的發(fā)展也證明了這一點(diǎn)，從1997年伊利向利樂購(gòu)買第一臺(tái)灌裝機(jī)到2002年底，利樂已經(jīng)為伊利提供61條生產(chǎn)線，伊利每年在以40%的增長(zhǎng)速度飛速發(fā)展。談及這些，總經(jīng)理鄭俊懷說：“從原材料改進(jìn)到營(yíng)銷培訓(xùn)的整個(gè)過程，利樂都提供了支持，所以我們之間是真正的合作伙伴?！?/p>

新“特洛伊木馬”：從Outside到Inside

利樂的這種策略選擇完全出于理智，沒有任何矯情的成份。

包裝市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，中國(guó)也是如此。利樂在壓力之下，找到了從價(jià)格到服務(wù)的全方位致勝之途。

雖然利樂中國(guó)方面絕口不談設(shè)備的出售價(jià)格，但國(guó)內(nèi)某經(jīng)濟(jì)類報(bào)紙透露，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)，利樂在中國(guó)售價(jià)曾高達(dá)1500萬元人民幣的機(jī)器，現(xiàn)在卻在以區(qū)區(qū)200萬元售出，甚至免費(fèi)贈(zèng)送。

利樂企業(yè)中，一位不愿透露姓名的經(jīng)理承認(rèn)，針對(duì)那些買不起設(shè)備又有市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，利樂提供了設(shè)備投資的方案：客戶只要拿出20%的款項(xiàng)，就可以安裝成套設(shè)備投產(chǎn)，在以后的4年中，客戶只要每年訂購(gòu)一定量的包材，就可以免交其余設(shè)備款。這個(gè)方案一出臺(tái)，客戶就迫不急待地爭(zhēng)先簽訂合同，從而使利樂設(shè)備迅速擴(kuò)大了市場(chǎng)份額。

2002年，利樂在中國(guó)得以起家立業(yè)的主打產(chǎn)品有了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

湖南萬容包裝公司的總經(jīng)理明果英介紹，即將面世的“萬容包”成本能降至0.05至0.07元，但常溫保質(zhì)期可達(dá)30至90天。據(jù)說，這個(gè)性價(jià)比要高于利樂包裝。如果是這樣，“萬容包”將是一個(gè)在低成本和高保質(zhì)期的最佳結(jié)合點(diǎn)上能與利樂包抗衡的產(chǎn)品。

但拿今天的中國(guó)乳品市場(chǎng)來說，利樂已經(jīng)與中國(guó)乳品企業(yè)長(zhǎng)成了血肉相聯(lián)的一體。伊利乳業(yè)的韓建川說，利樂是在全球做得最好的乳品包裝企業(yè)，幾乎成了液態(tài)奶包裝“安全、無菌、方便”的代表，而且利樂已經(jīng)在許多乳制品企業(yè)形成了一種品牌形象，常溫保質(zhì)（的包裝）還是覺得利樂最可靠。而重慶太易乳業(yè)的朱新則表示，即使出現(xiàn)低成本的包裝，他們也不可能舍棄利樂生產(chǎn)線。朱新說，利樂的生產(chǎn)線無法兼容其他包裝材料，換生產(chǎn)線是不可能的，那樣付出的成本會(huì)更高，對(duì)于地方小企業(yè)來說無疑是致命的。

利樂的“殺手锏”的構(gòu)成成分不是單一的，而是一種“合金”?？梢哉f，對(duì)手面前，利樂已經(jīng)不僅是一個(gè)利樂，它更是以利樂為中心的，以共同利益為紐帶的命運(yùn)共同體。

利樂的命運(yùn)共同體在告訴像湖南萬容這樣的新銳企業(yè)：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是技術(shù)比武。在一個(gè)以客戶為中心而不是以產(chǎn)品為中心的時(shí)代，核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造必須置于良好的客戶戰(zhàn)略之下，否則，一味地“叫板”從一開始就是一場(chǎng)誤會(huì)。

新的營(yíng)銷必須是關(guān)注客戶“成長(zhǎng)性”營(yíng)銷。一家有志于快速成長(zhǎng)的企業(yè)，在沒有想好如何使客戶快速成長(zhǎng)和自己的成長(zhǎng)之道前，最好不要輕易出手——這是有關(guān)利樂的故事中最重要也最容易被忽視的部分。

責(zé)任編輯 金勵(lì)勤

相關(guān)鏈接

利樂模式

* 變交易為需求：如果你的客戶對(duì)你有一種可生長(zhǎng)性的需求，那么你便擁有了一種可持續(xù)性的生財(cái)之源。所以問題的關(guān)鍵在于：如何使一次性的客戶需求轉(zhuǎn)變?yōu)榭沙掷m(xù)性的客戶需求。平庸的企業(yè)滿足需求，優(yōu)秀的企業(yè)創(chuàng)造需求，而偉大的企業(yè)則創(chuàng)造和培植一大批能對(duì)自己有持續(xù)需求的終身客戶。

* 變螞蟻為大象：一個(gè)客戶，如果它是“螞蟻型”的企業(yè)，那么它的需求仍然小得可憐；如果能幫助這個(gè)“螞蟻型”企業(yè)發(fā)展成為“大象型”企業(yè)，那么它的需求也隨之迅速膨脹。

* 邊界外經(jīng)營(yíng)：在客戶企業(yè)中“公開的臥底”。用“流程再造”運(yùn)動(dòng)的發(fā)起人哈默的話來說就是，企業(yè)的邊界正在模糊，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來自企業(yè)與合作伙伴如何充分共享、優(yōu)化企業(yè)資源，打造共同的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

* 商業(yè)利他主義：專注于自己所在的行業(yè)，深度介入上下游客戶的業(yè)務(wù)，通過促進(jìn)自己根系企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)來實(shí)現(xiàn)自己的永續(xù)成長(zhǎng)。

* “核心競(jìng)爭(zhēng)力”：做服務(wù)就要做內(nèi)核，從Outside到Inside?！昂诵母?jìng)爭(zhēng)力”來自于“深入到客戶核心”的能力。

利樂中國(guó)30年記事

1972年第一次在北京展覽；

1979年裝置第一臺(tái)灌裝機(jī)；

1985年在香港設(shè)立利樂中國(guó)有限公司；

1987年北京特許包裝材料生產(chǎn)廠投產(chǎn)；

1991年佛山特許包裝材料生產(chǎn)廠投產(chǎn)；

1993年在上海和北京設(shè)立代表處；

1994年在佛山成立利樂控股75%的利樂華新包裝有限公司；

1995年在哈爾濱設(shè)立地區(qū)辦事處；

1996年昆山包裝材料生產(chǎn)廠投產(chǎn)；

1998年在南京及西安設(shè)立地區(qū)辦事處；

1999年昆山加工生產(chǎn)廠中心開業(yè)；

2000年中國(guó)總部遷往上海；

2001年利樂持有北京包裝材料生產(chǎn)廠的股權(quán)增至75%；

2002年在華第四家合資企業(yè)――利樂包裝（北京）有限公司成立；

2003年利樂中國(guó)昆山工廠全新大型倉(cāng)庫(kù)落成。