電信良方

很多公司在構(gòu)建客戶關(guān)系管理（CRM）上不惜投入巨資，但在提高投資回收率方面收效甚微。其首要原因在于忽視了對(duì)涉及客戶經(jīng)濟(jì)狀況諸要素的準(zhǔn)確把握

如今的電信運(yùn)營(yíng)商面臨著堆積如山的難題。在無(wú)線業(yè)務(wù)領(lǐng)域，市場(chǎng)以兩位數(shù)飛速成長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，運(yùn)營(yíng)商們不得不為有限的客戶資源爭(zhēng)奪得頭破血流。在有線業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由本地和長(zhǎng)途業(yè)務(wù)帶來(lái)的收益正在下降，由此引發(fā)了市場(chǎng)新入者對(duì)原有割據(jù)勢(shì)力的蠶食。更多的運(yùn)營(yíng)商正在為難看的資產(chǎn)負(fù)債表，直接廣播衛(wèi)星領(lǐng)域白熱化的競(jìng)爭(zhēng)和大幅上升的程序編制成本而煩惱。與之相關(guān)的是，電信公司的股票價(jià)格自2000年達(dá)到頂峰后已進(jìn)入不間斷的跌勢(shì)。但直到今天，相對(duì)整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)萎縮來(lái)講，低迷的股價(jià)絲毫不令人感到意外。

讓人遺憾的是，迄今為止大多數(shù)電信公司的最高管理者都將眼光停留在利潤(rùn)增長(zhǎng)策略上，這些策略要么難以推行（如行業(yè)兼并或產(chǎn)品差異化），要么難以轉(zhuǎn)化成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如成本削減）。然而，一個(gè)有望挽救危局的方案或許被忽視了：客戶價(jià)值最大化——?jiǎng)?chuàng)造客戶終身價(jià)值。

CLM——終身客戶管理，其價(jià)值已被幾大金融服務(wù)商的成功實(shí)踐所證實(shí)。CLM的要點(diǎn)包括對(duì)客戶信息的收集和分析，該種分析是建立在為客戶創(chuàng)造終身價(jià)值的理念基礎(chǔ)之上，與之相關(guān)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)貫穿了業(yè)務(wù)銷售和客戶服務(wù)的全過(guò)程。那些業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者每年會(huì)開(kāi)發(fā)并測(cè)試數(shù)以千計(jì)的新方法，這些策略、方法指向特定的、經(jīng)過(guò)細(xì)分的客戶群，那些證明有效的方法最終會(huì)得到廣泛應(yīng)用的機(jī)會(huì)。通過(guò)類似方法，電信運(yùn)營(yíng)商可以從現(xiàn)有客戶數(shù)據(jù)庫(kù)中挖掘更多的價(jià)值和利潤(rùn)，從而獲取行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

盡管部分運(yùn)營(yíng)商已開(kāi)始CLM的應(yīng)用，但尚無(wú)一家公司像那些領(lǐng)先的金融服務(wù)商那樣將其置于運(yùn)營(yíng)機(jī)制的核心來(lái)對(duì)待。今天的電信界，較之提升客戶價(jià)值，運(yùn)營(yíng)商似乎更加關(guān)心擴(kuò)大現(xiàn)有客戶的數(shù)量。時(shí)過(guò)境遷，如今的商業(yè)環(huán)境已不同于以往，許多運(yùn)營(yíng)商在提升客戶價(jià)值方面依然過(guò)多地依賴直覺(jué)，對(duì)CLM的復(fù)雜性及其實(shí)施過(guò)程的準(zhǔn)確性缺乏全面深入的認(rèn)識(shí)，由此導(dǎo)致他們?cè)趥€(gè)別機(jī)會(huì)的把握上過(guò)多地傾注了精力。例如，部分公司為了減少轉(zhuǎn)網(wǎng)行為設(shè)計(jì)了各種折扣及激勵(lì)措施，但結(jié)果是留住了那些從增加盈利的角度本應(yīng)放棄的客戶，同時(shí)使部分優(yōu)質(zhì)客戶的利潤(rùn)貢獻(xiàn)急劇下降。部分公司基于削減不斷上升的應(yīng)收款而選擇對(duì)新用戶的信用額度實(shí)施縮減，但卻嚇跑了那些足以為公司創(chuàng)造大量利潤(rùn)的優(yōu)質(zhì)客戶。

作為一家充分重視CLM的價(jià)值并付諸實(shí)踐的公司來(lái)說(shuō)，重要的是避開(kāi)上述零敲碎打的做法，代之以一整套成熟的商業(yè)規(guī)則。必須調(diào)整以往評(píng)價(jià)和對(duì)待客戶的方式，同時(shí)引入嚴(yán)格的數(shù)量分析來(lái)確定每個(gè)客戶的價(jià)值，在此基礎(chǔ)上對(duì)每一項(xiàng)可能帶來(lái)相關(guān)價(jià)值提升的方法進(jìn)行試驗(yàn)。此外，必須將CLM作為組織功能的核心加以運(yùn)用，在此過(guò)程中應(yīng)注重培養(yǎng)與以往不同的嶄新態(tài)度，開(kāi)發(fā)新的激勵(lì)措施、業(yè)務(wù)流程和實(shí)用工具。采用了上述方法的公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅僅是一個(gè)完備的CLM計(jì)劃，就足以將那些阻礙管理效率的冗余項(xiàng)目淘汰出局。

毫無(wú)疑問(wèn)，實(shí)施CLM對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)意味著挑戰(zhàn)，過(guò)程的關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變企業(yè)看待和接近顧客的方式。企業(yè)必須在開(kāi)發(fā)新客戶和最大化現(xiàn)有客戶價(jià)值之間求得平衡。必須放棄基于直覺(jué)的決策習(xí)慣，代之以數(shù)量化的思考方法。對(duì)組織內(nèi)的每一個(gè)部門(mén)而言，其成員必須培養(yǎng)起基于客戶價(jià)值的技能和態(tài)度。

不可否認(rèn)的是，CLM所創(chuàng)造的潛在收益足以使其被列入公司高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的實(shí)施要點(diǎn)。作為這項(xiàng)技術(shù)的先行者，無(wú)論Capital One Financial抑或USAA，都已建立起了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而作為電信業(yè)的領(lǐng)軍人物，它們沒(méi)有理由不享受同樣的好處。我們對(duì)業(yè)內(nèi)最佳CLM實(shí)施者的分析表明，相對(duì)兼并行為和產(chǎn)品多樣化，CLM能夠令無(wú)線運(yùn)營(yíng)商的利潤(rùn)在18至24個(gè)月內(nèi)提升4到5個(gè)百分點(diǎn)。與前兩者相比，CLM的優(yōu)點(diǎn)在于，它能很好地為公司高層管理者所控制，在成功實(shí)施的條件下，能夠創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

無(wú)線謎題

今天的無(wú)線運(yùn)營(yíng)商面臨的挑戰(zhàn)無(wú)疑是嚴(yán)峻的——靠開(kāi)發(fā)新客戶維持增長(zhǎng)的方法已漸漸退出歷史舞臺(tái)。事實(shí)上，隨著移動(dòng)電話業(yè)務(wù)的普及，新增客戶將更多地來(lái)自轉(zhuǎn)網(wǎng)用戶，到2005年，這一比例將達(dá)到80%。對(duì)于急于將客戶吸引過(guò)來(lái)的運(yùn)營(yíng)商而言，無(wú)論提高服務(wù)質(zhì)量或?qū)嵤﹦?chuàng)新策略，都將意味著不菲的開(kāi)銷。與此同時(shí)，由于客戶對(duì)新數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)接受較慢，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致語(yǔ)音呼叫資費(fèi)的下調(diào)以及新客戶相對(duì)現(xiàn)有客戶購(gòu)買費(fèi)用較少等原因，每用戶平均收入（ARPU）正在下降。

就整個(gè)行業(yè)而言，上述變化在客戶終身價(jià)值的計(jì)量工具——每位用戶創(chuàng)造的預(yù)期收益和成本上得到了鮮明的體現(xiàn)。用戶增長(zhǎng)率和單位用戶終身價(jià)值均呈下降趨勢(shì)。幾乎沒(méi)有哪家運(yùn)營(yíng)商能夠通過(guò)擴(kuò)大市場(chǎng)份額來(lái)阻止這種下降。作為結(jié)果，其現(xiàn)有客戶總價(jià)值（客戶終身價(jià)值均值與用戶數(shù)的乘積）維持原有水平或下降。

以上變化意味著，無(wú)線運(yùn)營(yíng)商將面對(duì)來(lái)自股市投資者的日益強(qiáng)大的壓力。當(dāng)前低迷的股價(jià)已充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。作為業(yè)界頗具代表性的運(yùn)營(yíng)商，如果希望維持現(xiàn)有股價(jià)不變，需要在2008年之前將年均ARPU損失率維持在1%以內(nèi)，將客戶轉(zhuǎn)網(wǎng)率降低9個(gè)百分點(diǎn)，與此同時(shí)將并購(gòu)成本和服務(wù)費(fèi)用各削減20個(gè)和9個(gè)百分點(diǎn)。顯然，除非實(shí)施脫胎換骨的改變，同時(shí)實(shí)現(xiàn)這四個(gè)目標(biāo)幾乎是不可能的。

然而，深入探究數(shù)值背后的內(nèi)容給這種悲觀心態(tài)注入了希望。平均客戶終身價(jià)值未能反映出發(fā)生在客戶身上的某些顯著變化，例如，由客戶使用習(xí)慣的不同，對(duì)售后服務(wù)質(zhì)量的依賴程度不同以及對(duì)網(wǎng)絡(luò)漫游的需求程度不同引發(fā)的變化。每一位用戶在其受惠于特定運(yùn)營(yíng)商的期間內(nèi)總會(huì)以不同的方式創(chuàng)造成本和收益，這其中有些是一次性的，有些則是延續(xù)的和可測(cè)的。為扭轉(zhuǎn)客戶終身總價(jià)值下降的趨勢(shì)，運(yùn)營(yíng)商需要調(diào)整其應(yīng)對(duì)和服務(wù)客戶的方式。

對(duì)于電信業(yè)而言，有若干驅(qū)動(dòng)因素（業(yè)務(wù)開(kāi)拓費(fèi)用、轉(zhuǎn)網(wǎng)行為、壞帳等）是足以影響成本、收益，進(jìn)而決定客戶終身價(jià)值的。前期運(yùn)營(yíng)商已開(kāi)始投入必要成本以吸引客戶購(gòu)買。在客戶成為固定用戶后的階段內(nèi)，所有這些因素會(huì)協(xié)同發(fā)揮作用，或是通過(guò)實(shí)施計(jì)劃每月產(chǎn)生收益，或是通過(guò)基于售后服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的使用而產(chǎn)生費(fèi)用。然而無(wú)論何時(shí)，客戶總可能通過(guò)業(yè)務(wù)升級(jí)或購(gòu)買附加產(chǎn)品來(lái)“一次性”地增加運(yùn)營(yíng)商的收益，反之也可能通過(guò)取消部分功能或退出業(yè)務(wù)而使運(yùn)營(yíng)商收益下降。相應(yīng)地，運(yùn)營(yíng)商可以提供某些好處來(lái)說(shuō)服客戶繼續(xù)使用他們的服務(wù)，防止他們投奔到競(jìng)爭(zhēng)者那里，或是將客戶從競(jìng)爭(zhēng)者那里吸引過(guò)來(lái)?？偠灾?，CLM要求它的實(shí)踐者擺脫“用一種模式解決所有問(wèn)題”的思路，代之以組織能力的全面提升，其最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)所有驅(qū)動(dòng)因素以及它們之間關(guān)系的最優(yōu)化。

了解客戶的價(jià)值

為有效實(shí)施CLM，必須對(duì)現(xiàn)有用戶數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行分類，分類的依據(jù)在于用戶所能提供的價(jià)值。在這個(gè)過(guò)程中，要運(yùn)用數(shù)量化的方法對(duì)每個(gè)用戶的終身價(jià)值進(jìn)行測(cè)評(píng)（一家無(wú)線運(yùn)營(yíng)商的實(shí)踐表明，通過(guò)初始分析，有15%到20%的客戶被證明降低了總價(jià)值）。接下來(lái)需要將所有改善客戶終身價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的措施可能造成的影響進(jìn)行量化，在此基礎(chǔ)上對(duì)各項(xiàng)因素之間的關(guān)聯(lián)進(jìn)行深入的分析。運(yùn)用上述方法，運(yùn)營(yíng)商可以對(duì)下游業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素（如轉(zhuǎn)網(wǎng)和壞帳）的改善程度進(jìn)行預(yù)測(cè)，該種改善是相對(duì)于上游業(yè)務(wù)領(lǐng)域驅(qū)動(dòng)因素（如業(yè)務(wù)開(kāi)拓費(fèi)用）而言的。通過(guò)實(shí)施以上步驟，運(yùn)營(yíng)商得以獲知那些旨在提高特定客戶價(jià)值的手段的實(shí)施效果，并將其中最具實(shí)施價(jià)值的部分推廣到整個(gè)公司。

實(shí)施CLM的第一步是建立模型，該模型能夠?qū)蝹€(gè)用戶的終身價(jià)值進(jìn)行測(cè)算。相關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)自：計(jì)費(fèi)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用數(shù)據(jù)庫(kù)，客戶服務(wù)記錄等。對(duì)于無(wú)線運(yùn)營(yíng)商而言，這些數(shù)據(jù)必須包括：期望直接續(xù)生受益、入網(wǎng)及漫游成本/收益、記錄網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用、客戶服務(wù)流程，付款方式及對(duì)用戶使用服務(wù)期間的預(yù)測(cè)。有關(guān)成本和收益的數(shù)據(jù)需要進(jìn)行分解。到目前為止，只有極少數(shù)運(yùn)營(yíng)商應(yīng)用了上述方法，更多的運(yùn)營(yíng)商仍孜孜不倦地對(duì)整個(gè)用戶數(shù)據(jù)庫(kù)中每一項(xiàng)花費(fèi)（客戶服務(wù)、呆壞帳、離線時(shí)間等）進(jìn)行平均值的測(cè)算，從而導(dǎo)致關(guān)于客戶贏利能力的完全錯(cuò)誤的結(jié)論。

運(yùn)用此模型，運(yùn)營(yíng)商需要對(duì)影響上下游業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)因素的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行測(cè)試以解決如下一些問(wèn)題——“用于吸引新用戶的信用額度在多大程度上提高了壞帳風(fēng)險(xiǎn)?”“那些超出行業(yè)平均水平的客戶服務(wù)在多大程度上削弱了高收益客戶的潛在價(jià)值？”一旦運(yùn)營(yíng)商對(duì)上述關(guān)聯(lián)有了清晰的認(rèn)識(shí)，它便可以對(duì)所有與上述驅(qū)動(dòng)因素相關(guān)聯(lián)的營(yíng)銷活動(dòng)和運(yùn)營(yíng)措施所產(chǎn)生的效果進(jìn)行推測(cè)，從而避免了那些意料之外的結(jié)果的出現(xiàn)。

例如，關(guān)于降低轉(zhuǎn)網(wǎng)率的舉措。利用預(yù)測(cè)模型，無(wú)線運(yùn)營(yíng)商提前獲知那些具備轉(zhuǎn)網(wǎng)傾向的用戶并采取相關(guān)措施，通常這部分客戶中只有少數(shù)真正具備轉(zhuǎn)網(wǎng)的想法，但這些舉措還是令企業(yè)節(jié)省了巨額開(kāi)支（>1000元/人）。也有部分企業(yè)耐心地等待客戶打電話提出退網(wǎng)后再配合相關(guān)措施，從而節(jié)省了前期接洽客戶所需的開(kāi)支。

誠(chéng)然，有些客戶可能會(huì)掩蓋真實(shí)的想法，為的是獲得贈(zèng)品如新手機(jī)。像這一類的客戶從經(jīng)濟(jì)實(shí)力來(lái)分析已可歸入缺乏吸引力的一類，放棄他們運(yùn)營(yíng)商的效益會(huì)更好。除非系統(tǒng)能對(duì)每一個(gè)威脅退出的客戶的價(jià)值進(jìn)行分析并據(jù)以實(shí)施相關(guān)方案， 即使是最強(qiáng)大的模型也難以保證價(jià)值完全最大化，或許在某些場(chǎng)合部分削弱了價(jià)值。CLM更加傾向在整個(gè)組織內(nèi)部循序漸進(jìn)地提升決策的精確度以避免類似失誤。

實(shí)施長(zhǎng)期策略

一旦運(yùn)營(yíng)商對(duì)上述驅(qū)動(dòng)因素的潛在價(jià)值及其關(guān)聯(lián)度有了深入的認(rèn)識(shí)，它就能夠在應(yīng)對(duì)特定問(wèn)題的能力方面獲得提升，譬如銷售額下降或轉(zhuǎn)網(wǎng)增多的情形。

舉壞帳為例，這是一個(gè)大多數(shù)運(yùn)營(yíng)商在試圖吸引年輕但缺乏資信客戶的過(guò)程中不得不面對(duì)的問(wèn)題。造成壞帳的根本原因可能更多地來(lái)自市場(chǎng)部門(mén)而非收款部門(mén)。曾有運(yùn)營(yíng)商因?yàn)榧毙杩蛻糍Y源，放寬了新用戶的信用額度，結(jié)果發(fā)現(xiàn)它的壞帳占總收益的比率從3.9%升至6%以上。有些運(yùn)營(yíng)商走向另一個(gè)極端，在信用額度的分配上過(guò)分保守，其結(jié)果是壞帳幾乎沒(méi)有，但卻喪失了巨大的客戶價(jià)值。還有一些公司在信用額度上小心謹(jǐn)慎，但其授權(quán)的代理商為賺取差價(jià)繞開(kāi)信用額度的限制，發(fā)展不合格的客戶，結(jié)果給運(yùn)營(yíng)商造成壞帳。

通過(guò)構(gòu)建CLM框架，運(yùn)營(yíng)商得以系統(tǒng)地對(duì)客戶的使用傾向、消費(fèi)特性、行為方式等進(jìn)行診查，在此基礎(chǔ)上確定提升特定客戶群價(jià)值的方法。通過(guò)獲取所有呼出/呼入業(yè)務(wù)的相關(guān)信息，運(yùn)營(yíng)商可以知道客戶通常于何時(shí)段、以何種方式使用電話，繼而通過(guò)調(diào)整策略激發(fā)新的消費(fèi)習(xí)慣并保證業(yè)務(wù)的延續(xù)性。例如，資料顯示一個(gè)客戶從未在上午10點(diǎn)至11點(diǎn)打過(guò)電話，運(yùn)營(yíng)商就可提供基于此時(shí)段的免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)電話，以此來(lái)刺激新的消費(fèi)習(xí)慣的產(chǎn)生，其使用時(shí)段最終將發(fā)展至覆蓋全天24小時(shí)。這樣的做法令客戶感到消費(fèi)價(jià)值的增值，從而在一定程度上降低了轉(zhuǎn)網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，避開(kāi)高峰時(shí)段提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的做法有利于抑制資本支出的增長(zhǎng)。

相對(duì)眼下大多數(shù)無(wú)線運(yùn)營(yíng)商所遵循的方法，上述步驟在服務(wù)客戶方面顯示了微妙的差別，其中大部分的策略是針對(duì)創(chuàng)造最高平均收益的客戶群而制定的。例如，運(yùn)營(yíng)商提供給商界人士全國(guó)范圍內(nèi)的不限時(shí)段的通話服務(wù)。但當(dāng)公司將服務(wù)客戶期間所支出的全部成本考慮在內(nèi)，即使是高ARPU客戶的終身價(jià)值也會(huì)呈現(xiàn)巨大的差異，如那些對(duì)“無(wú)限時(shí)的晚間和周末”（廣告語(yǔ)）進(jìn)行不適當(dāng)理解的客戶。

對(duì)CLM的實(shí)施是長(zhǎng)期的策略，而非僅僅維持6個(gè)月的閃電戰(zhàn)。實(shí)施者必須對(duì)篩選出的方法進(jìn)行持久、定期的測(cè)試、跟蹤和量化，并在此基礎(chǔ)上不斷推出新的方案。對(duì)于那些將CLM置于組織能力核心地位的金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，每年運(yùn)行上千次這樣的試驗(yàn)是家常便飯。

另外，CLM提供了在企業(yè)運(yùn)作更廣闊平臺(tái)上識(shí)別、把握機(jī)會(huì)所需的信息儲(chǔ)備，相關(guān)職能領(lǐng)域包括品牌推廣、定價(jià)、渠道促銷等。例如，在渠道促銷領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)來(lái)自不同渠道的客戶價(jià)值的分析，管理者能夠從眾多零售店中篩選出最適宜合作的對(duì)象。