遲來的競爭者為何能主宰市場

舊市場消失，新市場崛起，或幾個市場并成新市場，現(xiàn)在市場總是在不斷演變。杰若德·提利斯、彼得·戈德在《野心與愿景》一書中指出：企業(yè)必須愿意改變產(chǎn)品、態(tài)度以及營銷手法，才能保持領(lǐng)先

放眼現(xiàn)今世界，科技日新月異。消費者品味也不斷在改變，時而牽動科技的誕生。科技與消費者品位的改變使得市場持續(xù)處于流動狀態(tài)。舊市場消失，新市場崛起，或幾個市場并成新市場。因此，現(xiàn)在市場不斷演變。在此情況下，市場領(lǐng)先地位沒有永遠(yuǎn)的保障。而且，想長期保持領(lǐng)先需要不斷地創(chuàng)新。企業(yè)必須愿意改變產(chǎn)品、態(tài)度以及營銷手法，才能保持領(lǐng)先。

當(dāng)企業(yè)計劃以新產(chǎn)品切入市場時，創(chuàng)新顯得很重要?；蛟S產(chǎn)品還無法完全實現(xiàn)企業(yè)的愿景，也許還需要多方改良。但是當(dāng)企業(yè)成功了，在業(yè)界占有一席之地時，創(chuàng)新也同等重要。企業(yè)越成功，獲利越多，就有越多競爭者想分一杯羹。競爭者也許會自行研發(fā)創(chuàng)新之作，也許會就領(lǐng)先企業(yè)的設(shè)計加以改良。除非企業(yè)相當(dāng)機警，不斷革新，否則領(lǐng)先地位很快就讓給其他更有創(chuàng)新做法的競爭對手。

企業(yè)內(nèi)部有兩種態(tài)度會阻礙持續(xù)追求創(chuàng)新的腳步--自滿與不敢破除現(xiàn)有產(chǎn)品。

自滿、自大導(dǎo)致停滯不前

吉列在充分掌握了拋棄式刮胡刀的設(shè)計與生產(chǎn)時，銷售量年年往上竄。吉列公司一方面不斷改良設(shè)計，一方面監(jiān)督制造設(shè)備的擴張以因應(yīng)市場需求。無數(shù)對手跳入戰(zhàn)場，企圖從這塊急速成長的市場分一杯羹。然而，由于吉列公司握有原始專利權(quán)，以及后續(xù)改良品的專利，透過揚言或真正采取法律行動，遏制了仿冒品的出現(xiàn)。因此，直到1921年吉列刮胡刀最初專利權(quán)到期之前，對手無法與之抗衡。即使第一次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)火也擋不了這家公司的成長。到了1926年底，吉列公司成長速度驚人，股票價值漲了100多倍。而且，幾乎沒什么勁敵，穩(wěn)坐刮胡刀市場冠軍寶座。很可惜的是，這樣的成功似乎也帶來了自滿。

亨利·蓋斯曼在1926年設(shè)計了一種稱為普羅貝（probak）的拋棄式雙刃刀片，并取得專利。之前，當(dāng)吉列的創(chuàng)新商品開始大賣時，蓋斯曼在市場上茍延殘喘。到了1920年代中期，其公司大約僅剩吉列公司的十分之一，但是他仍不停開發(fā)不同的類型的新產(chǎn)品。他發(fā)明的普羅貝刀片，與吉列刀片差不多，只不過其中央沒那么脆，夾在刮胡刀上不會裂開。他聰明的設(shè)計這款普羅貝刮胡刀片，套用吉列刮胡刀的握柄。然而，吉列刀片與普羅貝刮胡刀握柄不合。有了這項發(fā)明，蓋斯曼提議雙方公司合并。經(jīng)過幾年交涉失敗后，蓋斯曼揚言要推出普羅貝。

吉列董事長下令研發(fā)新刀片以對抗普羅貝。然而，由于深謀遠(yuǎn)慮加上秘密探察的結(jié)果，蓋斯曼吸取了吉列設(shè)計的元素，改良成為普羅貝的專利設(shè)計。因此，蓋斯曼將兩家公司合并的要價拉高到要求吉列百分之二十五的股份。當(dāng)吉列推出新產(chǎn)品時，蓋斯曼揚言將控告其侵犯專利。吉列董事對于公司的市場地位和技術(shù)的領(lǐng)先很有自信，放話要蓋斯曼盡管去告。

蓋斯曼果然提出訴訟，同時也開始在他曾經(jīng)風(fēng)光的市場推出普羅貝。金融市場人士釋出很清楚的訊息，他們看到如今吉列有了競爭對手。盡管有吉列董事拉抬，吉列股價還是下滑了百分之四十，而自動磨刀具的股價則上揚。隨著案子越拖越久，吉列董事開始擔(dān)心最后法官的判決結(jié)果。于是他們同意兩家公司合并，達(dá)成和解。

然而，在查閱彼此會計賬簿時，蓋斯曼得知多年來吉列將該公司的業(yè)績灌水。吉列是以比較高的價格將商品的賬記在海外子公司，將這些交易當(dāng)成已完成的買賣，但是實際上海外子公司根本尚未將這些商品公開出售。如此一來公司的股息與董事的紅利都是根據(jù)膨脹的銷售量而來。蓋斯曼利用這條極具殺傷力的消息強迫吉列的董事同意更優(yōu)惠的條件。結(jié)果，蓋斯曼贏得公司的控制權(quán)。一年后，在股東訴訟的威脅之下，吉列的董事會請辭，蓋斯曼成為吉列安全刮胡刀公司總裁。

解體領(lǐng)導(dǎo)品牌

蓋斯曼接掌吉列之際，美國正好進(jìn)入經(jīng)濟大蕭條時期。在經(jīng)濟如此困難的時期，價格成了消費者在選擇刮胡刀的主要考量。當(dāng)吉列繼續(xù)研發(fā)更好產(chǎn)品時，將焦點擺在制造低價刀片，抑制對手過度接近。

大蕭條時期之后爆發(fā)第二次世界大戰(zhàn)，當(dāng)戰(zhàn)爭結(jié)束后，吉列開始大賣。隨著銷售與獲利情形逐步改善，吉列的焦點再度轉(zhuǎn)向研發(fā)，保持高度競爭力，尤其電動刮胡刀的銷售量快速成長，嚴(yán)重影響到濕式刮胡刀市場。

吉列于1950年代進(jìn)行的研究顯示，在炭鋼刀片上涂上一層矽可以減少對皮膚和胡須的壓力。如此一來，這種刀片刮起來更平順。某些公司主管認(rèn)為這是繼金恩·吉列的雙刃拋棄式刮胡刀之后最重要的發(fā)明。吉列公司于1960年推出這種稱為\"超級藍(lán)色刀片\"（的新發(fā)明，與其當(dāng)時領(lǐng)先市場的\"藍(lán)色刀片\"做區(qū)隔。盡管新產(chǎn)品的廣告手法保守，價格也比較高，但銷售量扶搖直上，六個月內(nèi)，超藍(lán)刀片占了公司營業(yè)額四分之一。到了1961年底，吉列囊括了所有刮胡刀片七成市場，獨占近九成的雙刃刀片市場。吉列重新奪回市場冠軍王座，建立看似不可動搖的地位。然而歷史再度重演，成功又帶來自滿。

威京森刀具（Wilkinson Sword）公司于1962年推出一種比吉列炭鋼刀片壽命長三倍的不銹鋼刀片\"超級刀鋒\"（Super Sword Edge）。超級刀鋒相當(dāng)暢銷。消費者爭相想嘗試這種新刀片，市場一片缺貨聲。在英國，超級刀鋒旋即搶占百分之十五市場。由于威京森介入市場，吉列的市場占有率在一年左右縮小到百分之五十。

威京森經(jīng)驗使吉列體會到，即使必須付出破壞知名產(chǎn)品的代價也得創(chuàng)新。吉列于1964年推出自制不銹鋼刀片以支撐節(jié)節(jié)后退的市場占有率。吉列不銹鋼刀片果然影響到超藍(lán)刀片的銷售，但是無法輕易贏回被對手奪走的消費者。因此，吉列必須研究更先進(jìn)的技術(shù)以保持占有率，避免不銹鋼刀片的挫敗。

經(jīng)過數(shù)年研究，吉列于1972年引進(jìn)Trac II雙頭刮胡刀。這一次，即使雙刀片技術(shù)將吞食舊有成功品牌的占有率，吉列仍推出這項新產(chǎn)品。當(dāng)Trac II還在全盛時期，明知下一個新產(chǎn)品依序?qū)⒂绊慣rac II業(yè)績，吉列還是推出ATRA回轉(zhuǎn)頭刮胡刀。1976年，急速竄起的Bic拋棄式刮胡刀對吉列產(chǎn)生了威脅。吉列繼續(xù)推出好消息（Good News）雙頭拋棄式刮胡刀，縱使這種較低價拋棄式刮胡刀將在短期內(nèi)減少營收也無妨。這些策略每一步都所費不貲，但是報酬豐厚，吉列因此保住了刮胡刀的冠軍王座，甚至擴大了市場占有率。

吉列于1989年推出下一項大發(fā)明，即可以各自獨立活動的雙刀片刮胡刀Sensor。這項發(fā)明使得刮胡子成為樂事，開始扳回獲利較低的拋棄式產(chǎn)品失去的市場占有率。最后，即使Sensor未受到威脅，吉列仍于1998年推出有三片回轉(zhuǎn)刀片的新刮胡刀裝置Mach 3。每一種新產(chǎn)品都影響先前品牌的銷售量。但是，領(lǐng)先對手的創(chuàng)新步伐，讓吉列在刮胡刀市場保持龍頭地位。

從吉列內(nèi)部的氛圍可以看出它如何在創(chuàng)新上大有斬獲。他們對于產(chǎn)品有一股熱情，創(chuàng)新幾乎成為執(zhí)念。無論任何時刻，吉列都有十余種產(chǎn)品計劃在進(jìn)行。該公司以數(shù)百名員工親自進(jìn)行新刮胡裝置測試。他們分析消費者的刮胡方式，刮幾次，刮過的皮膚平滑度，以及刮下的胡須量。一名在原型部工作的主管向記者解釋他對產(chǎn)品測試的奉獻(xiàn)，\"由于我們流血，你們才能在家好好刮胡子。我在此工作27年了。上班第一周我就來這里。迄今從來沒有一天不刮胡子。\"

注重研發(fā)使得吉列在此市場保持優(yōu)勢與高獲利。它已經(jīng)朝許多不同的市場發(fā)展，目前刮胡刀只占其營業(yè)額的三分之一，但是近三分之二的利潤還是來自它們。持續(xù)的成功端賴于努力尋找足以淘汰現(xiàn)有產(chǎn)品的革命性新產(chǎn)品。持續(xù)不懈的創(chuàng)新為其力量之源泉，是支持吉列在刮胡產(chǎn)品市場稱霸的引擎。

持續(xù)創(chuàng)新的回饋圈

英特爾的經(jīng)驗顯示，不斷創(chuàng)新不僅讓對手無法越雷池一步，同時也產(chǎn)生利潤，支持進(jìn)一步創(chuàng)新。銷售史顯示，每一代新晶片都瓦解了舊晶片的銷售。為了制造新晶片，即使不需重新設(shè)計整座工廠，英特爾仍必須重組機械。英特爾初期幾乎是電腦晶片市場的專賣廠商。為何得解體自家的產(chǎn)品？

最明顯的理由來自于競爭力，由于英特爾是高獲利事業(yè)，各路對手紛紛加入市場，企圖分一杯羹。它們投資各種資源，制造足以與英特爾匹敵或更優(yōu)良的晶片。例如，摩托羅拉與IBM都是長期以來的業(yè)界巨人。此外，超微半導(dǎo)體（AMD）借取得許可、反向工程（reverse engineering）或自行創(chuàng)新，努力復(fù)制英特爾晶片的性能。反向工程是指追隨者在不侵犯業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者的專利情況下，設(shè)計出跟專利產(chǎn)品功能相同新產(chǎn)品的方法。AMD以此方法，花六年復(fù)制英特爾386晶片，花四年時間復(fù)制英特爾486晶片，花不到一年時間推出足以與英特爾奔騰（Pentium）相抗衡的AMD-K6。最近，部分AMD新晶片某些性能甚至勝過英特爾產(chǎn)品。

英特爾了解到疏于創(chuàng)新將讓對手有機可乘，以晶片取得領(lǐng)先，造成英特爾在市場占有率與銷售量落居劣勢。銷售量減少，導(dǎo)致帶動創(chuàng)新以保持領(lǐng)先的營收與獲利也跟著減少。在競爭激烈的市場，未能以下一代晶片保持領(lǐng)先，無異宣告公司將遭淘汰，迅速走向衰敗。誠如業(yè)界經(jīng)營常被引用的一句話：\"我們必須在別人動手前用完餐。\"英特爾主席安迪·葛洛夫（Andy Grove）對于此現(xiàn)象有更適切的形容：\"唯有偏執(zhí)狂才能生存。\"

創(chuàng)新必須講究速度

網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)或高科技產(chǎn)品的市場演變快速。分析師相信，如果速度如此重要，那么切入市場的時間地點勢必同等重要。他們認(rèn)為企業(yè)縱使不跑第一，也必須盡早進(jìn)入市場，搶占有利位置。因此，這一類分析師相信，進(jìn)入市場的先后順序在新經(jīng)濟顯得更重要。

事實上，策略性速度與進(jìn)入市場順序之間存有極大差別?？萍既招略庐?，企業(yè)移動迅速。競爭動力以周計或日計，不是以月計或年計。但是這并不表示企業(yè)如果未能率先進(jìn)入市場的話，將會一敗涂地。在變化快速的市場當(dāng)中，消費者的忠誠度與市場占有率也隨之迅速改變。的確，市場后進(jìn)可能因供應(yīng)特惠商品而快速在市場上占有一席之地，有時甚至可以吃下整個市場。相反的，未能保持創(chuàng)新步調(diào)的先鋒企業(yè)也可能面臨市場占有率一夜之間煙消云散的局面。

速度的確很重要。在瀏覽器市場，變化成為了一種模式，而不是性能。市場流行焦點在兩年時間，從WATS轉(zhuǎn)到Gopher，再轉(zhuǎn)到馬賽克。而且，接下來四年，市場冠軍寶座從馬賽克換成\"網(wǎng)景\"（Nestcape）再換到\"IE(Internet Explorer)\"。

這些市場冠軍的轉(zhuǎn)換瞬息萬變。沒有任何單一品牌可以永遠(yuǎn)立于不敗之地。新品牌崛起，開始受歡迎，引領(lǐng)市場一段時日，然后將王位讓給更好的品牌。此現(xiàn)象清楚說明了對于持續(xù)不懈創(chuàng)新的需求。任何創(chuàng)新的猶豫都可能失去王座。由于吉列未能立即投入創(chuàng)新，使普羅貝與\"超級刀鋒\"得以在市場上占有一席之地。不創(chuàng)新將失去市場占有率，終將毀滅。英特爾與吉列之間所以能保有龍頭地位，不是來自先鋒優(yōu)勢，而是持續(xù)不懈的創(chuàng)新。

而創(chuàng)新主要障礙之一在于自滿。許多例子顯示，即使是擁有豐富資源的龍頭企業(yè)，也沒有自滿的余地。同樣的，不敢破壞現(xiàn)有產(chǎn)品也是完全錯誤的想法。如果龍頭企業(yè)不愿自行解體自家產(chǎn)品的話，某些對手很快就會乘虛而入。