轉(zhuǎn)型承諾的威力

優(yōu)秀的企業(yè)為何受挫？原因是：經(jīng)理人陷入了積極陷阱，亦即\"管理層加速使用過去成功方程式應(yīng)付所面對的大變局的傾向\"。為脫離積極慣性的泥淖，經(jīng)理人必須公開承諾轉(zhuǎn)型，改變原有的成功方程式

轉(zhuǎn)型承諾是一個組織采取改造其成功方程式的行動，這些行動或增加組織堅持維持現(xiàn)狀的成本，或降低組織堅持維持現(xiàn)狀的可能性。如前所述，面臨環(huán)境變動時，經(jīng)理人的直覺反應(yīng)，通常是更努力去做同樣的事。然而一家公司自從建構(gòu)一套成功方程式后，員工已經(jīng)習慣，雖然路線錯了，大家還更努力地走下去。為脫離積極慣性的泥淖，經(jīng)理人必須公開承諾轉(zhuǎn)型，改變原有的成功方程式。

我們用最近以來最成功的轉(zhuǎn)型故事，來說明何謂轉(zhuǎn)型承諾的三階段流程--郭士納在位時的IBM。當年，IBM在挑選新任CEO人選時，好幾位赫赫有名的高級主管也在候選名單之列，最后，董事會選擇了郭士納。郭士納于1993年加盟IBM公司，當年IBM虧損了80億美元。在他擔任CEO9年期間的最后一年，IBM的凈利已接近80億美元。郭士納擔任CEO的最后一年，諸如惠普科技等競爭者的處境，像極了9年前茍延殘喘的IBM的處境。郭士納選擇固定樁、固定固定樁以及重整組織所有要素而采取相對應(yīng)的行動，實可作為教科書的范例。

選擇固定樁

固定樁是一個可指引后續(xù)行動的大目標。郭士納的固定樁是新的戰(zhàn)略框架--為IBM顧客提供整合解決方案，取代過去僅賣大型主機。這不是什么革命性觀念，然而郭士納采取實際行動，一改銷售產(chǎn)品為解決問題的做法，凸顯了固定樁的一個主要特色：不一定非要能振奮人心、令人耳目一新或令人望之生畏。大多數(shù)的固定樁都是很實際的東西--取得核心業(yè)務(wù)的技術(shù)領(lǐng)導地位，服務(wù)新一代顧客。一個有效的固定樁，必須是明顯可取代現(xiàn)有成功方程式，且適合公司采用的備選方案；不一定要很有創(chuàng)意。

選擇固定樁，對幫助組織脫離積極慣性的泥淖很有幫助。選定了固定樁，員工和經(jīng)理人便有了方向感，也能排出做事情的優(yōu)先順序。許多經(jīng)理人未能選定固定樁，因為他們很想一次改變所有事情。沒有方向感的結(jié)果很糟糕。郭士納加盟IBM的同一年，邁克爾·斯平德勒被蘋果電腦公司延聘為新任CEO，斯平德勒在蘋果電腦公司任職初期，一直未選定固定樁。他在對商業(yè)媒體、股東大會及產(chǎn)業(yè)關(guān)系人描述未來愿景時，曾列舉了十幾個目標，卻一直未能明確說明這些目標的優(yōu)先順序。某些時候，不同目標之間似乎還互相沖突；甚至隨著時間不斷改變。接掌大位之初，斯平德勒總共宣布要達成12項目標，到后來只有一個目標--提高市場占有率--似乎前后一貫。第一年底，他已變成某些員工口中的\"消防水管\"，因為他\"移動得太快了，到處都冒出新想法的火苗，到處都需要他去救火。\"目標太混亂，員工、經(jīng)理人、合伙人、顧客及投資人都將失去方向感。似乎無人知道蘋果電腦公司要往何處去。

固定固定樁

在第一階段，經(jīng)理人必須選擇固定樁。然而經(jīng)理人必須釘牢固定樁，使它成為堅固的杠桿，才能讓員工脫離積極慣性的泥淖。否則，地心引力仍會牽引大家依附原有的成功方程式，一切又將回到現(xiàn)狀。因此，經(jīng)理人應(yīng)做出新承諾，讓固定樁發(fā)揮其牽引力量。

讀者可能會認為，郭士納提出\"提供顧客整合解決方案\"的主題太空泛了，一定會遭到漫畫家呆伯特的訕笑。把顧客擺在第一位當然不是什么新觀念。郭士納接著采取一連串具體行動，讓他的固定樁產(chǎn)生牽引力。在公司內(nèi)外部，在許多不同公開場合，郭士納一再強調(diào)相同信息。郭士納一改把IBM分裂為數(shù)個事業(yè)單位--它們被戲稱為\"小IBM\"的原始計劃，因為他相信，一個整合的IBM，才能提供顧客更好的解決方案，幫助他們應(yīng)付復雜的商場環(huán)境。郭士納決定不動IBM原有組織，讓許多人吃了一驚。許多人都認為，郭士納被公司請來，就是要當屠夫，執(zhí)行前任CEO定的拆解IBM計劃，郭士納也投資繼續(xù)補助大型主機事業(yè)，許多觀察家都認為大型主機已無藥可救。郭士納的邏輯非常清楚--有顧客需要大型主機，他們就繼續(xù)以低廉價格及更好技術(shù)供應(yīng)。郭士納一連串讓人吃驚的行動，傳遞非常明確的信息，他很重視提供顧客整合的問題解決方案，而非僅推銷硬件。

郭士納也履行自己的諾言。根據(jù)他自己的估計，他40%的時間都用來拜訪顧客。和前任CEO相較，這一對比極為鮮明。前任CEO大部分的出差時間，都用于視察IBM位于全球各地的分支機構(gòu)。上任后數(shù)周，郭士納騰出行事歷兩個整天，為的是要參加一家客戶公司的會議。以IBM員工對歷任CEO的經(jīng)驗，只要CEO答應(yīng)出席一小時，他們就覺得很幸運了。

重整組織其余部分

承諾以某個固定樁為新目標之后，新障礙也隨之出現(xiàn)。郭士納承諾提供整合解決方案，立刻出現(xiàn)許多新挑戰(zhàn)。例如銷售人員傳統(tǒng)以來一直按地理區(qū)域配置，許多銷售主管欠缺產(chǎn)業(yè)專業(yè)知識，無法解決顧客的問題。姑且不論產(chǎn)品寬度，以IBM當時的產(chǎn)品及軟件組合，確定還不足以提供顧客整合解決方案。然而一個明確的固定樁，有助于經(jīng)理人確定做事情的輕重緩急。因此，他們傾力克服最迫切的障礙，信守新的承諾。其他議題都可以暫緩。例如，IBM重新依產(chǎn)業(yè)調(diào)整銷售人員，以便能更有效地解決顧客問題。同時，該公司繼續(xù)投資大型主機，取得新軟件，提升內(nèi)部服務(wù)事業(yè)水準，好提供更完善的整合解決方案。

郭士納推動轉(zhuǎn)型成功，大部分應(yīng)歸功于他不厭其煩地注重執(zhí)行細節(jié)。有些經(jīng)理人找到正確位置，選擇適當?shù)墓潭?，卻疏忽了執(zhí)行細節(jié)，未能信守對顧客所做的大膽承諾，提供令人滿意的產(chǎn)品。郭士納卻非常擅長行動細節(jié)--包括流程改進、降低成本--因為所有細節(jié)都與IBM能否真正解決顧客問題有關(guān)系。這些行動實行起來都不容易。以降低成本為例，管理層須改變IBM長期以來不主動裁員的政策。然而，專業(yè)致志嚴格執(zhí)行既定行動計劃，其重要性絕不亞于選擇固定樁，及用大膽行動以顯露自己固定樁的意愿。