日產(chǎn)汽車如何重回盈利軌道

最近的汽車產(chǎn)業(yè)神話，就是當(dāng)初由輪胎業(yè)加入雷諾汽車，被戲稱為\"火星人\"的卡洛斯·戈恩主導(dǎo)的\"日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃\"（NRP）。1999年，當(dāng)時(shí)瀕臨財(cái)務(wù)危機(jī)的日本日產(chǎn)汽車，在年僅43歲的戈恩領(lǐng)導(dǎo)下，力挽狂瀾，反敗為勝?？逅埂じ甓髯詡鳌稑O度駕馭》在日本上市第一個(gè)月就狂賣12萬本，其中的突破思考與工作哲學(xué)，提供了一種企業(yè)經(jīng)營的新觀點(diǎn)

削減多余的生產(chǎn)力

1999年10月18日，日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃發(fā)表日終于來到。當(dāng)天不只來了日本大批媒體，更有很多海外媒體記者來到現(xiàn)場(chǎng)?？闯龅饺松饺撕５膿頂D場(chǎng)面，我感受到大家對(duì)NRP（日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃）的高度關(guān)切。

發(fā)表約花了一個(gè)小時(shí)，話說完時(shí)會(huì)場(chǎng)突然一片寂靜，然后響起了掌聲。媒體對(duì)于內(nèi)容的大膽程度感到震驚。雖然也不斷強(qiáng)凋這個(gè)計(jì)劃的困難和辛苦，但真正知道到底有多辛苦的只有我們自己。

世界各地的日產(chǎn)制造工廠，一向以其高度的生產(chǎn)力而夸耀于世。國內(nèi)的日產(chǎn)工廠在生產(chǎn)力也不遑多讓。但生產(chǎn)力高并不代表成本結(jié)構(gòu)和整體效率是最好的。因?yàn)槿债a(chǎn)社內(nèi)制造的固定成本高達(dá)50%。

1999年度日產(chǎn)國內(nèi)的車輛生產(chǎn)力最低也有240萬臺(tái)，然而實(shí)際生產(chǎn)的數(shù)量只有128萬臺(tái)，等于只發(fā)揮了生產(chǎn)力的50%。但是，因?yàn)榭紤]到員工和家屬的問題，關(guān)閉工廠的決定一直沒能被實(shí)行。工廠的關(guān)閉伴隨著員工的轉(zhuǎn)換所屬或是搬遷，還有對(duì)留在工廠的員工實(shí)施轉(zhuǎn)職援助的辛苦記憶?，F(xiàn)在依然留在人們的腦海里。

因此日產(chǎn)做了一個(gè)妥協(xié)方案，不將工廠全部關(guān)閉，而是只關(guān)閉一部分的生產(chǎn)線。但這樣的妥協(xié)不是一個(gè)正確的做法。關(guān)閉生產(chǎn)線可能可以減少部分的成本和部分的問題，但是卻像是將止痛藥用于應(yīng)該以手術(shù)切除的腫瘤上。雖然患者可能暫時(shí)覺得痛苦減輕了，但心里的不安感卻依然存在，擔(dān)心隨時(shí)可能失業(yè)。可以說是一種惡性循環(huán)。因?yàn)橹圃觳块T也知道如果沒有什么對(duì)策的話，實(shí)在無法治本，大家心里都有數(shù)。

負(fù)責(zé)制造領(lǐng)域的部門如果為了要實(shí)行成本削減手段，不得不關(guān)閉工廠的話，也很明白關(guān)閉工廠會(huì)發(fā)生什么情況，但也不能不體認(rèn)現(xiàn)實(shí)的嚴(yán)苛：如果不減少工廠的數(shù)量，只是將預(yù)計(jì)要削減的生產(chǎn)量平均分散到各個(gè)工廠的話，反而會(huì)讓成本競(jìng)爭(zhēng)力衰弱而無法避免加速的風(fēng)險(xiǎn)。

因此，為了強(qiáng)化成本上的競(jìng)爭(zhēng)，CFT的提案是關(guān)閉三間車輛組合工廠和兩間動(dòng)力工廠。整體看來，我們估計(jì)可以在2002年以前將留下的工廠勞動(dòng)力提高至80%。

長痛不如短痛

在發(fā)表NRP時(shí)我說：\"大家都知道這個(gè)過程一定伴隨著痛。但到底要選擇什么樣的痛？關(guān)閉工廠是否保證讓剩下的工廠提高生產(chǎn)力、并有效降低成本？\"

雖然鑒于關(guān)閉工廠勢(shì)必影響員工和家族生計(jì)，會(huì)給員工帶來痛苦與沉重，但已沒有其它選擇，如果只是治標(biāo)不治本的話，無法期待顯著的成果。雖然采取這么強(qiáng)硬的策略也不一定會(huì)帶來期待的成果，但軟性的解決對(duì)策成果將更為有限。

我們發(fā)表了三年計(jì)劃的NRP，工廠的關(guān)閉在發(fā)表的一年后著手進(jìn)行。我們將第一年、第二年、第三年的目標(biāo)明確定出來，逼自己一定要達(dá)成預(yù)計(jì)的目標(biāo)，如果其中一項(xiàng)無法達(dá)成的話。我們就有覺悟要退出這場(chǎng)戰(zhàn)斗。我們非常清楚，在設(shè)定這些必達(dá)成的目標(biāo)的同時(shí)，痛苦已經(jīng)伴隨著我們。

我們?cè)偃紤]因工廠關(guān)閉會(huì)引起的種種問題。不光只是為了達(dá)成目標(biāo)。我不免不停地檢討有什么方法可以讓員工免于陷入窮困的境地。結(jié)果，受到工廠關(guān)閉而受到影響的員工總共有5200名。其中有3480名員工被安排到其他的工廠去，420名員工轉(zhuǎn)任當(dāng)?shù)厝债a(chǎn)的其他職缺。退職者總共有1300位，1200名則留在原來的土地上繼續(xù)生活。對(duì)于退職員工的二度就業(yè)我們也盡全力支援。

在這種危機(jī)的狀況中另外有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，那就是每個(gè)人都努力發(fā)揮自己的極限。實(shí)際上，在NRP的初期時(shí)，為了日產(chǎn)的復(fù)活大家都盡全力努力，互相協(xié)助認(rèn)真工作。

接觸高成本體質(zhì)

對(duì)采購成本的重新評(píng)估，我們貫徹實(shí)用的方法。日產(chǎn)的零件和服務(wù)購買遠(yuǎn)比雷諾高上許多。采購成本的差距最大高于其他公司的25％，不可能繼續(xù)放任不管。

我在米其林北美時(shí)，就感到日產(chǎn)在采購零件上的限制比起其他廠商寬松許多。當(dāng)時(shí)我就認(rèn)為日產(chǎn)欠缺和其他廠商一樣對(duì)采購金額的重視程度。實(shí)際上看到日產(chǎn)采購成本的數(shù)字時(shí)，我馬上知道最主要的問題出在采購部門。日產(chǎn)對(duì)于付很高的金額給零件商和供應(yīng)商一事，并不特別引以為意。即使注意到此事，也不試圖去降低成本。

那么，要如何削減采購成本呢？變更規(guī)格，導(dǎo)入新的標(biāo)準(zhǔn)，檢討同業(yè)公司的做法，讓采購負(fù)責(zé)人、工程師、供應(yīng)商三者會(huì)談。不管用什么方法，日產(chǎn)和供應(yīng)商的協(xié)力合作是不可少的。但是，以往日產(chǎn)和供應(yīng)商的關(guān)系來看，雖然合作十分密切，對(duì)于品質(zhì)的嚴(yán)格管制下，如何削減成本的方法卻沒有充分的檢討。

工程師通常看不起采購負(fù)責(zé)人，因?yàn)楣緝?nèi)部有一種想法，那就是擔(dān)任采購的人是不可能在公司升官、出人頭地的。因此，我們將采購負(fù)責(zé)人的地位提高，定位在最終決定采購與否的負(fù)責(zé)人。工程師則以同樣的目標(biāo)來要求，給予采購者建議，并以協(xié)助者立場(chǎng)支援采購。

泡在溫水里等死？

和負(fù)責(zé)采購的CFT談過后，我詢問以下的問題：\"公司在采購上付出了太高的金額，這是很明顯的事。為什么我們會(huì)付這么多錢？\"

擔(dān)任采購的人回答：\"從以前到現(xiàn)在，我們都是用這個(gè)價(jià)格買進(jìn)的。\"對(duì)于這個(gè)回答，我反問他：\"我們先不論過去到底怎么樣。我要問的是，你們今后打算怎么做？\"

為什么會(huì)刻意用這么高的價(jià)格買進(jìn)零件的另一個(gè)矛盾，則是供應(yīng)商的數(shù)目實(shí)在太多。假設(shè)有七家鋼板的供應(yīng)商，日產(chǎn)將需要平均量分給各個(gè)公司，每一個(gè)公司的生產(chǎn)量因而有限。但是，如果將七個(gè)公司縮減為三個(gè)公司的話，三個(gè)公司的購買量就會(huì)增加，就有可能大幅降低成本。這是經(jīng)營管理上理所當(dāng)然的做法?？傊债a(chǎn)的問題是付給供應(yīng)商的金額高達(dá)不合理的程度。針對(duì)這一點(diǎn)，我們重新整理供應(yīng)商的名單，一家一家檢討。

在將現(xiàn)在日產(chǎn)的采購成本的實(shí)際狀況分析給采購者看的同時(shí)，我沒有因過去的做法而責(zé)怪他們。我們?nèi)绱艘粊?，采購的工作才?huì)成為采購部門和工程部門的共同工作。實(shí)際上如果沒有工程師的協(xié)助，只有采購負(fù)責(zé)人的話是無法決定采購東西的選擇基礎(chǔ)。

負(fù)責(zé)采購的CFT，如果遇到供應(yīng)商的價(jià)格比起一般企業(yè)水準(zhǔn)要高出許多的話，就會(huì)以數(shù)字反復(fù)勸說，希望能以更便宜的價(jià)格買入相應(yīng)的零件。削減的目標(biāo)逐漸從一位數(shù)開始移到兩位數(shù)，最后終于達(dá)成2002年所設(shè)定的目標(biāo)，采購成本減少了20%的目標(biāo)并不是不可實(shí)現(xiàn)的。

日產(chǎn)剩下的唯一選擇，就是重新審視和以前供應(yīng)商的關(guān)系，采購成本依然占總成本的60%。

有人指出和相關(guān)公司維持良好的關(guān)系是很重要的，但我立即反問：\"有什么根據(jù)？\"大家別忘了公司瀕臨倒閉的危機(jī)。被虧損和負(fù)債壓得沉入深海的日產(chǎn)，從經(jīng)營管理者到工廠的勞動(dòng)者，每個(gè)人如今都面臨失業(yè)的危險(xiǎn)。在這種情況下什么才是最優(yōu)先的考量？是要和長年合作的供應(yīng)商維持一起泡在溫水里等待死亡還是應(yīng)該先拯救日產(chǎn)？

從管理階層的立場(chǎng)來看答案很明顯。管理者就是要決定公司的優(yōu)先順序，再依照輕重緩急來進(jìn)行，即使伴隨的痛苦很大，我們也要找出解決的對(duì)策。

投資未來

不論我怎么強(qiáng)調(diào)都不為過，NRP整個(gè)的意義即在于將日產(chǎn)的收益增加到足以回到正軌的情況。因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)對(duì)將來的投資是必要的。

很多人或許會(huì)誤認(rèn)為NRP的內(nèi)容只有達(dá)成短期成果的成本削減計(jì)劃而已。也有很多人說日產(chǎn)和雷諾合作，只是為了將以前的舊想法再重新包裝展現(xiàn)在大家面前罷了。

這樣的意見真是大錯(cuò)特錯(cuò)。從NRP的內(nèi)容或者是實(shí)施的方法來看，內(nèi)容雖然和日產(chǎn)過去所做的事或嘗試做的事或許類似，但里面其實(shí)包含了許多新的事物。總之為了將來的成長，我們做了好幾個(gè)并行的巨大設(shè)備投資，斷然實(shí)施1000億日元的成本削減，并賣掉了相當(dāng)于5000億日元的非核心資產(chǎn)，實(shí)施了至今未曾有的再編計(jì)劃。

新產(chǎn)品的開發(fā)才是NRP的核心。日產(chǎn)降低成本并且將非核心資產(chǎn)買掉，就是為了將資金集中用于新的事業(yè)開發(fā)上。日產(chǎn)的核心事業(yè)就是車子的設(shè)計(jì)、造型、開發(fā)、制造、市場(chǎng)和銷售。

日產(chǎn)為了促進(jìn)技術(shù)開發(fā)，實(shí)施工程投資。第一個(gè)階段，我們已經(jīng)開始雇用新的人才，現(xiàn)在正在各地設(shè)立技術(shù)研究中心。

第二項(xiàng)步聚則是發(fā)表2002年決定在巴西的美洛柯斯洛投資3億美元。這個(gè)投資是為了開始在雷諾的工廠制造日產(chǎn)車而投資的。此外，我們公布美國田納西州史麥納制造廠的生產(chǎn)能力將提升50%，同州迪卡多制造廠的生產(chǎn)能力將增加三倍。

我們更公布了在美國的密西西比州肯頓（Kenton），建立有25萬輛生產(chǎn)能力的新工廠，預(yù)定在2003年春天開始生產(chǎn)。

除了這些以外，我們還出資印尼的關(guān)系企業(yè)，和鈴木汽車合作開發(fā)小型汽車市場(chǎng)，并做長期計(jì)劃，決定在未來五年內(nèi)投資850億日元和雷諾共同研究開發(fā)燃料電池。

如上所述，我們決定了許多會(huì)影響將來成長的決策。不論是資金、時(shí)間或者人才的資源，在2003年乃至2004年或許無法馬上有具體的成果展現(xiàn)，但我們正朝以上計(jì)劃的目標(biāo)努力。

NRP是個(gè)長期的計(jì)劃。只有增加對(duì)未來的投資，努力確保日產(chǎn)將來能夠在國際市場(chǎng)里有可以挑戰(zhàn)其他汽車廠商的強(qiáng)有力地位。

耀眼的成果

計(jì)劃的徹底實(shí)行比什么都重要。經(jīng)營委員會(huì)的成員擔(dān)任監(jiān)督NRP各目標(biāo)的角色。我們成為一個(gè)小組，逐一檢討所有指標(biāo)相關(guān)案子的進(jìn)步狀況。如果有任何一個(gè)指標(biāo)沒有達(dá)到我們的水準(zhǔn)，我們會(huì)及早檢討對(duì)策。我們不允許、也沒有時(shí)間像以前一樣每三個(gè)月后再聚集起來檢討工作進(jìn)展的狀況。這樣的定期檢討作業(yè)被系統(tǒng)化，公司上下全體每個(gè)層面都一樣實(shí)行。尤其重要的是，我們更是將每一步的進(jìn)展都逐一向全體員工報(bào)告。

2001年3月31日公布的NRP2000年度成本削減成果比預(yù)定的目標(biāo)成績(jī)還要好。采購成本減少11％，比原來預(yù)定的8％，甚至是希望的10％都還要高。零件及資料的供應(yīng)商數(shù)量也從1999年10月的1145家公司減少了30％，其中供應(yīng)商服務(wù)廠商占810家，減少了40％。

制造部門方面，則關(guān)閉國內(nèi)3家車輛零件組合工廠。工廠關(guān)閉沒有帶來混亂的場(chǎng)面，順利地進(jìn)行。結(jié)果，原來有七家工廠，勞動(dòng)生產(chǎn)率僅為51%。合并為四家工廠后，勞動(dòng)生產(chǎn)率增加到70%。

NRP的主要原則之一，以投資核心事業(yè)為目的，以確保財(cái)源的收入。資產(chǎn)并購促進(jìn)了投資，在汽車事業(yè)相關(guān)利息負(fù)債的削減上扮演了重要效益。2002年度的不動(dòng)產(chǎn)、有價(jià)證券、非核心事業(yè)及關(guān)系企事業(yè)等的并購販賣現(xiàn)金總額，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)初預(yù)測(cè)的2000億日元，達(dá)到3311億日元。

汽車事業(yè)的總利息負(fù)債額則削減3960億日元。

這樣的成果出現(xiàn)后，當(dāng)初公司內(nèi)所彌漫的懷疑看法和氣氛終于漸漸緩和了下來。

卡洛斯·戈恩簡(jiǎn)介

1954年生于巴西，父親為黎巴嫩裔巴西人，母親為黎巴嫩裔法國人。在法國受完教育，1989年擔(dān)任米其林公司北美總部首席執(zhí)行官；1996年轉(zhuǎn)至法國雷諾汽車，擔(dān)任高級(jí)副總裁；1999年轉(zhuǎn)任日產(chǎn)汽車首席運(yùn)營官，2001年擔(dān)任社長兼首席執(zhí)行官?，F(xiàn)與妻子及4個(gè)子女居住在東京。