金融改革命系基層

如果改革是在外力壓迫之下推進的，那么一旦壓力消失被改革的金融機構(gòu)就會以各種方式倒退回去“中國銀行將不再有科級或處級這樣的說法?！?0月18日，中國銀行總行新聞發(fā)言人王兆文宣布。這意味著，中國銀行約16.9萬名在崗正式員工，將正式取消行政級別。

也許直到這時，國有商業(yè)銀行的員工才認識到這場股份制改革是“動真格”的了。

事實上，與假改革不同，真改革就是要打破框框，清晰產(chǎn)權(quán)，徹底改變運行機制。真改革必然要求打破原有的利益分配格局。破舊立新，破到誰頭上誰受沖擊，肯定做不到皆大歡喜。因此，必須搞清楚誰是改革的依靠力量，誰是改革的對象，改革的動力何在?

必須有內(nèi)生的改革動力

舊有的金融體制再也不能繼續(xù)下去了。問題在于真改革還是假改革。

假改革就是修修補補，改頭換面，避重就輕。改來改去，問題依舊，將來還要再改。1998年，數(shù)千家城市信用社被合并起來，組建了一批城市商業(yè)銀行。五六年過去了，許多城市商業(yè)銀行的問題越來越嚴重，變成下一步金融改革的難點。

實踐證明，把基層金融機構(gòu)換個牌子，搬個家，并沒有從根本上解決問題。和國企改革一樣，把虧損企業(yè)綁在一塊只能虧損得更多。假改革無所謂動力。為了照顧各個階層的利益，就不得不妥協(xié)，最終，下級騙上級，敷衍塞責，換湯不換藥，改革成了走過場。

金融體制改革必須有動力，而且必須有來自于內(nèi)部的動力。只有內(nèi)生的改革才能夠持久，才能夠取得真正的效果。如果改革是在外力壓迫之下推進的，那么一旦這些壓力消失，被改革的金融機構(gòu)就會以各種方式倒退回去。即使保持外部壓力，也難保在金融機構(gòu)內(nèi)部產(chǎn)生“抗體”。

回顧改革歷史經(jīng)驗，之所以農(nóng)村體制改革能夠取得偉大成就，是因為農(nóng)村改革具有很強的內(nèi)生動力。在改革中農(nóng)民、集體和國家都得到了好處，實現(xiàn)了“多贏”格局。因此農(nóng)村體制改革能夠迅速推廣，并且堅持下來。

而在金融改革中卻很難找到讓管理層、員工和國家都滿意的“多贏”方案。由于任何外部單位都無法確切掌握金融機構(gòu)的內(nèi)部信息，如果沒有管理層的參與，幾乎沒有辦法推動金融改革。金融機構(gòu)的改革是否擁有內(nèi)部動力，要害在于它的管理層，而這也正是金融改革的難點所在。

第一，近年來，盡管農(nóng)信社、城信社和城市商業(yè)銀行的行長、主任們的素質(zhì)有所提高，但是，嚴格說來，許多人是“官員”，而不是合格的金融家。在地方政府決策的遴選過程中，這些金融負責人的產(chǎn)生并沒有真正經(jīng)過市場競爭。

第二，即使有些基層金融機構(gòu)的負責人具有金融家的素質(zhì)，明了金融改革的意義，他們依然處在十分尷尬的境地。他們作為“改革者”必然陷入矛盾與對立之中。他們能否在平衡國家、集體、員工群體和個人利益關(guān)系中找到某種能夠“走得通’的道路?

第三，許多基層金融機構(gòu)的負責人對改革心存疑慮，擔心在金融改革中丟失既得利益。他們只有依賴現(xiàn)有體制才能取得對未來利益(收入、行政級別和分配資源的權(quán)利)的明確保證。改革到了自己頭上，積極性從何而來?難怪有些基層金融機構(gòu)負責人認為金融改革是“過河拆橋”，斷了自己的前程。如果某些管理人員的目標完全是個人利益最大化，那么他們介入改革時，很可能陽奉陰違，損公利己，竊取其他產(chǎn)權(quán)主體的利益。

在以往的金融體制改革中，沖突的結(jié)果大多以改革者的妥協(xié)讓步告終。目前，基層金融機構(gòu)改革的動力主要來自于外部：金融決策層、學界和民間資本。

改革一方看起來聲勢很大，但是，實際上被改革者要比改革者強大100倍。由于外在的“改革主體”很難掌握金融機構(gòu)的業(yè)務(wù)信息，因此任何力量都不可能脫離基層金融機構(gòu)內(nèi)部員工來推進改革。至少也要將部分高級管理人員拉入到“改革者”的陣營中來，才有可能j頃利地在原有金融機構(gòu)基礎(chǔ)上建立新的銀行。

如果把原有經(jīng)理人員都推到改革的對立面上，基層金融機構(gòu)內(nèi)部各個階層將自動地聚合起來，形成抵制改革的巨大力量。在這樣巨大力量的阻止下任何外部機構(gòu)要推動改革都是不可能的。

金融改革的風聲早就有了，可是在基層金融機構(gòu)中并沒有引起什么反應(yīng)。這說明，從整體上來說，基層金融機構(gòu)嚴重缺乏改革的內(nèi)部動力。如果改革依靠的力量正是改革要弱化或消滅的力量，這樣的改革具有邏輯上的不可操作性。倘若基層金融機構(gòu)有維持現(xiàn)狀的一線希望，就很難指望在這些機構(gòu)內(nèi)部產(chǎn)生改革的動力?？傊?，改革的關(guān)鍵在于尋找、培養(yǎng)金融機構(gòu)內(nèi)部的改革動力。

方向是民營化

真改革和假改革的分水嶺在于敢不敢觸動金融機構(gòu)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，能不能實現(xiàn)政企分開，能不能建立現(xiàn)代企業(yè)制度。說到底，就是能不能創(chuàng)建民營銀行，而這也是金融改革的另—突破口。

即使加大外部壓力也并不意味著所有的基層金融機構(gòu)都能夠改組為民營銀行。如果在某些金融機構(gòu)內(nèi)部有較好的管理層，業(yè)績也比較好，那么有可能在內(nèi)部找到改革的動力。

對于這些較好的基層金融機構(gòu)負責人來說，他們的目標并不局限于個人純粹的經(jīng)濟收入—亡，而是表現(xiàn)在管理崗位的穩(wěn)定及提升、職業(yè)聲望的增加、被尊重層次提高、獲得員工擁戴等方面。這些目標將限制他們個人作為“經(jīng)濟人”的沖動?？梢詭椭麄円M民間資本，組建董事會，制訂規(guī)章制度，改組為民營銀行。

對那些資不抵債、缺乏合格金融人才的金融機構(gòu)，如果找不到內(nèi)部的改革動力，惟一的辦法是讓他們關(guān)閉退出。強扭的瓜不甜。如果強行把這樣的金融機構(gòu)改組為民營銀行，很可能把原有的矛盾都帶進新的金融機構(gòu)，使得新建的民營銀行先天不足，民營銀行將難以逃脫當年城市商業(yè)銀行的覆轍。

與其如此，還不如暫時將這些金融機構(gòu)冷凍起來，另外成立民營銀行。新的民營銀行在組建過程中具備引進現(xiàn)代化管理機制的內(nèi)部動力，比較容易實現(xiàn)改革的目標。通過民營銀行試點建立，健全金融準入、監(jiān)管和退出法規(guī)。經(jīng)過數(shù)年實踐。待民營銀行成長、壯大之后就叫以考慮通過市場兼并、收購等方式將原來基層金融機構(gòu)的業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移給新生的民營銀行。

由于那些問題嚴重的基層金融機構(gòu)是壓在金融監(jiān)管當局肩上：的沉重的包袱，因此他們把絕大部分的精力放在改造原有基層金融機構(gòu)身上。這是完全可以理解的。

可是，大部分基層金融機構(gòu)由于缺乏內(nèi)在改革動力，是不可能被改好的。金融改革的重點和難點正在這些問題機構(gòu)。將來如果導(dǎo)發(fā)金融危機的也必定是這些問題機構(gòu)。如果不能解決這些隱患，而只宣傳那些比較奸的機構(gòu)，難道不是“避重就輕，粉飾太平”嗎?

有人評價兩年前關(guān)于民營銀行的辯論是“新建”和“改造”之爭。我們主張新建民營銀行，但是并不反對改造原有的基層金融機構(gòu)。能改就改，不能改就應(yīng)當新建。在市場競爭中由民營銀行來兼并、收購、重組那些問題嚴重的基層金融機構(gòu)。在開放民營銀行問題上任何猶豫彷徨都是嚴重的戰(zhàn)略失誤。