針對對手的反擊策略

戰(zhàn)略正變得越來越動(dòng)態(tài)，一個(gè)好的戰(zhàn)略完全有可能被競爭對手的行為所破壞。

今天企業(yè)經(jīng)營者所處的商業(yè)環(huán)境充滿不確定性。產(chǎn)生這樣深刻變化的一個(gè)重要原因是競爭對手之間前所未有的“互相作用”的力量：任何企業(yè)在市場上采取的任何行動(dòng)都會(huì)在相當(dāng)短的時(shí)間內(nèi)招致對手的反擊。換言之，今天的商業(yè)環(huán)境正由靜態(tài)、相對確定的狀態(tài)迅速演變?yōu)閯?dòng)態(tài)、不確定狀態(tài)。

在靜態(tài)條件下，企業(yè)通過成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化等手段建立的競爭優(yōu)勢可以保持相對較長的時(shí)間；而在動(dòng)態(tài)不確定環(huán)境下，任何競爭優(yōu)勢都是短暫的，因?yàn)閷κ挚梢阅７?、學(xué)習(xí)獲得同樣的能力；或者干脆試圖改變規(guī)則來“破壞”平衡。因此動(dòng)態(tài)條件下的競爭模式是通過獲取短暫優(yōu)勢建立持久優(yōu)勢（如下圖所示）。

戰(zhàn)略正變得越來越動(dòng)態(tài)，一個(gè)好的戰(zhàn)略完全有可能被競爭對手的行為所破壞。沒有一家企業(yè)能夠容忍它的對手獲得明顯的領(lǐng)導(dǎo)地位。決定性因素不是產(chǎn)品或服務(wù)本身的質(zhì)量究竟如何，而是和對手比較起來該產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值如何。

日前國內(nèi)汽車市場發(fā)展有兩個(gè)顯著特征。一是“價(jià)格大戰(zhàn)”初步爆發(fā)，由于國內(nèi)整車平均高于國際平均水平幾倍的利潤，使得各大廠商紛紛以降價(jià)作為開拓市場的重要手段之一；二是擴(kuò)大產(chǎn)能成為主流廠商的共同戰(zhàn)略選擇，例如一汽2008年要把產(chǎn)量提高到207萬輛，上汽在2007年產(chǎn)量要突破100萬輛，新成立的東風(fēng)汽車有限公司2006年轎車產(chǎn)量就要達(dá)到22萬輛，神龍與PSA擴(kuò)大合資后產(chǎn)能要增加到40萬輛，廣本2004年達(dá)到24萬輛，北京現(xiàn)代2006年達(dá)到30萬輛……

2004年，降價(jià)仍會(huì)是汽車廠商間競爭的主要手段。盡管價(jià)格戰(zhàn)的弊端（對企業(yè)的傷害）為人所共知，但市場上仍不缺乏主動(dòng)降價(jià)者，其目的無外乎：擴(kuò)大銷售額；提高市場占有率；消耗對手；為新產(chǎn)品騰出空間。

針對對手的降價(jià)行為，可供選擇的反擊策略包括：

- 降價(jià)，最直接的反應(yīng)是進(jìn)行針鋒相對的價(jià)格戰(zhàn)。

- 增加廣告投放，強(qiáng)化品牌營銷；

- 增加產(chǎn)品/ 服務(wù)種類；

- 增加銷售力量/ 改善銷售網(wǎng)絡(luò)/ 提高服務(wù)水平；

- 攻擊對手其他市場，尤其是對手最為看重的“金?！笔袌觯?/p>

- 暫時(shí)不反應(yīng)，靜觀其變；

- 退出。

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略前瞻的重要前提是做到知己知彼。近代營銷理論和實(shí)踐的一個(gè)重要進(jìn)展是從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心；而今天商業(yè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)和不確定性，使得現(xiàn)代營銷人員在制定營銷戰(zhàn)略時(shí)不得不更多地考慮競爭對手的行為和反應(yīng)，即從關(guān)注客戶到關(guān)注競爭。

成功的戰(zhàn)略家總是很辛苦細(xì)致地調(diào)研競爭者：

- 明了他們的戰(zhàn)略；

- 監(jiān)視他們的行動(dòng)；

- 評估他們對競爭性壓力的脆弱性；

- 估算他們的資源強(qiáng)弱項(xiàng)，還有他們的能力；

- 試著去預(yù)測競爭對手的下一步行動(dòng)。

結(jié)論： 所有的營銷決策都是戰(zhàn)略性的。每個(gè)公司都必須根據(jù)自己在行業(yè)中的市場地位以及它的市場目標(biāo)、市場機(jī)會(huì)和可利用資源確定一個(gè)最有意義的營銷戰(zhàn)略。在今天動(dòng)態(tài)不確定的商業(yè)環(huán)境中，營銷戰(zhàn)略的制定者們需要“多想一步”。

（作者為北京新華信管理顧問有限公司營銷咨詢中心高級(jí)顧問）