警惕并購后遺癥

林海峰

西方國家的企業(yè)，比如GE，主要是靠重組來支撐實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速增長，而中國企業(yè)的并購重組的目的卻復(fù)雜得多，其中一條毫無疑問與國退民進(jìn)的趨勢(shì)有關(guān)。也正是因?yàn)槟康膹?fù)雜，不全是著眼于圍繞企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)或核心競(jìng)爭(zhēng)力的增長，很多重組明顯顯露出跑馬圈地的意圖。原來熱火朝天大搞兼并的企業(yè)，重組后卻嚴(yán)重的消化不良。

一個(gè)原本很小的企業(yè)，最初快速增長的秘訣最典型的是依靠市場(chǎng)巨大空間提供的機(jī)會(huì)，也就是說只要選對(duì)了行當(dāng)，選對(duì)了市場(chǎng)，想不發(fā)都難了；另外一個(gè)原因是企業(yè)的中心領(lǐng)導(dǎo)具有非凡的內(nèi)外協(xié)調(diào)能力，可以調(diào)動(dòng)巨大的社會(huì)資源為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)因此可以解決銷路問題、原料問題、土地問題、稅收問題、貸款問題、上市問題等等。完成了這個(gè)階段的增長后，眾多的選擇中最直接也最快的路徑就數(shù)兼并收購。

不管出于怎樣的目的，一個(gè)企業(yè)把別的企業(yè)買過來，本來都是想實(shí)現(xiàn)“1+1=2”或者“1+1>2”的。但是要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，僅僅把別人的資產(chǎn)握在自己手里是沒有用的。沒有相應(yīng)的接管人才，沒有相應(yīng)的可以成功移植成熟的企業(yè)文化和管理體系的注入，被接管企業(yè)是很難為收購方創(chuàng)造價(jià)值的，相反，由于很多被收購企業(yè)本身原先的經(jīng)營管理水平和資產(chǎn)質(zhì)量就不是很好（要不人家輕易也不會(huì)以很低的價(jià)錢賣給你了），收購方不僅沒賺到便宜，反而因此背上了巨大的負(fù)擔(dān)，隨著被收購企業(yè)而來的債務(wù)、職工的安置、原有高管層的退出機(jī)制、經(jīng)營急需的現(xiàn)金流都在向收購企業(yè)招手致意，就像一個(gè)個(gè)嗷嗷待哺的孩子，收購企業(yè)變成了收養(yǎng)院。如果我們把它看成一個(gè)人，那不就是暴飲暴食后嚴(yán)重的腹脹和消化不良嗎？

以往提到并購重組，搞戰(zhàn)略的人會(huì)提醒說要根據(jù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來選擇企業(yè)，來進(jìn)行多元化或者供應(yīng)鏈上下游的整合。但是我們已經(jīng)知道，目前中國企業(yè)并購重組的目的是多樣的，原因當(dāng)然是還有很多壟斷資源在干預(yù)企業(yè)的交易，所以很多企業(yè)可以通過關(guān)系以很低的價(jià)格拿到其他企業(yè)的資源。如果單從市場(chǎng)角度來說，這個(gè)社會(huì)現(xiàn)實(shí)當(dāng)然就否定了核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)的并購學(xué)說。不過，實(shí)際上社會(huì)關(guān)系也是構(gòu)成企業(yè)的要素之一，這樣一來，一個(gè)以其掌握的社會(huì)資源作為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)圍繞著它的關(guān)系進(jìn)行的并購又是符合這個(gè)理論的了。

如果說收購的成功取決于交易的策略，那么要重組成功，避免消化不良，則取決于對(duì)企業(yè)的人與組織的改造，這既包括收購方也包括被收購方。我們將這歸納為企業(yè)并購中的“五四運(yùn)動(dòng)”——“五點(diǎn)注意事項(xiàng)和四項(xiàng)基本準(zhǔn)備”。五點(diǎn)注意事項(xiàng)包括：1.慎重選擇收購對(duì)象；2.注意與被收購企業(yè)的文化融合；3.充分調(diào)動(dòng)被收購企業(yè)干部員工的積極性；4.注意控制與放權(quán)的尺度；5.集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與整個(gè)集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)同。而四項(xiàng)基本準(zhǔn)備包括：1.有較高領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力的接管干部；2.有比較好的可以移植和推廣的管理制度與管理體系；3.有妥善的被收購企業(yè)離崗干部職工的出路與退路解決方案；4.有能力提供被收購企業(yè)需求所引發(fā)的現(xiàn)金流。

科斯認(rèn)為，企業(yè)是要素的合約，市場(chǎng)是產(chǎn)品的合約。這個(gè)結(jié)論是西方近幾十年來最重要的企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)之一，更進(jìn)一步說是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)方面最重要的基礎(chǔ)。以往的討論總是集中在資本與人力資源這兩項(xiàng)最主要的要素上，而對(duì)于其它要素的配置，相關(guān)的討論非常少見。但是很顯然，現(xiàn)實(shí)中僅有資本和人力資源企業(yè)還是不能有效運(yùn)轉(zhuǎn)的，其中還有其它的要素是企業(yè)運(yùn)行所必不可少的，比如企業(yè)內(nèi)部權(quán)力，還有外部的關(guān)系。

權(quán)力實(shí)際上是反映了企業(yè)各項(xiàng)要素之間相對(duì)的依存與支配關(guān)系，不能正確配置權(quán)力實(shí)際上就不能正確配置所有的要素。所以惠普的總裁費(fèi)奧里納才說：領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是平衡。

重組過程中最常見的就是收購方的工作組進(jìn)駐被收購方，緊接著，被收購方的董事會(huì)、高管層甚至很多中層干部被清洗，然后收購方重組企業(yè)管理機(jī)構(gòu)，而這個(gè)管理機(jī)構(gòu)往往成為收購一方的附庸，所以你要是遇到一個(gè)有董事長或總經(jīng)理頭銜的人也不必緊張，他也許只是股東公司某個(gè)部門里的一個(gè)小職員，收購方和被收購方之間的一根電線，實(shí)際的工作不過是上傳下達(dá)而已。

在母子公司中建立這樣的過渡依賴于行政系統(tǒng)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，是除了接管人才不足和企業(yè)文化不融合之外另一個(gè)引起消化不良的原因，尤其是當(dāng)這種權(quán)力結(jié)構(gòu)把子公司具體的經(jīng)營權(quán)力也涵蓋進(jìn)去的時(shí)候。其結(jié)果就是企業(yè)的資源，主要是資金被隨意抽調(diào)和挪用，企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)等投資被隨意取消或縮減，企業(yè)的目標(biāo)、計(jì)劃甚至運(yùn)營過程不遵循自身行業(yè)的規(guī)律，由于投入減少和權(quán)力結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致的內(nèi)耗，最終使企業(yè)能力下降，這就是我們通常所說的企業(yè)管理模式的問題。

如果一個(gè)企業(yè)兼并另一個(gè)企業(yè)是在進(jìn)行圈地運(yùn)動(dòng)，僅僅是為了最大限度地占有廉價(jià)資產(chǎn)，那么我們必須提醒，這些資產(chǎn)的持有過程本身也是有成本的，如果不能使買來的東西增值，甚至由于你的整合管理能力不足而導(dǎo)致實(shí)質(zhì)性的損失，那么三五年，這些買來的便宜貨就會(huì)變成燙手的山芋。很多企業(yè)正是因?yàn)榇罅砍赃M(jìn)這樣的資產(chǎn)后而變得難以為繼。