靖波：演繹新精彩

李萬(wàn)全　佳　宣

春華秋實(shí)，蓬蓬勃勃的嘉陵顯得耀眼灼目，集團(tuán)總裁靖波也愈顯得英姿勃發(fā)。

有人尊稱他是“少帥”，因?yàn)樵谒?3歲時(shí)就被提拔為嘉陵集團(tuán)中干，32歲以后就陸續(xù)走上了集團(tuán)公司黨委副書記、副總裁、中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司西南兵工局副局長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)崗位，39歲出任嘉陵集團(tuán)總裁。如此年富力強(qiáng)，沒有誰(shuí)會(huì)非議這一雅號(hào)。

靖波是2003年4月出任嘉陵集團(tuán)總裁的。他以入木三分的深刻洞察力和風(fēng)馳電掣的推進(jìn)速度，提出振聾發(fā)聵的“一三五”戰(zhàn)略并一以貫之地實(shí)施到各個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)年底，嘉陵集團(tuán)摩托車產(chǎn)銷量分別以94萬(wàn)和97萬(wàn)多輛創(chuàng)下了近6年來(lái)的新高；摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)外銷也同比增長(zhǎng)了1倍多；外貿(mào)出口創(chuàng)匯同比增長(zhǎng)了50％以上。2002年虧損的嘉陵工業(yè)股份有限公司，當(dāng)年亦一舉扭虧為盈。

摩托“老大”重振雄風(fēng)，這意味著嘉陵集團(tuán)在經(jīng)過(guò)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)吹雨打后，已由改革陣痛的調(diào)適階段開始轉(zhuǎn)為了向新一輪目標(biāo)的大舉進(jìn)攻；也意味著嘉陵集團(tuán)在新的領(lǐng)航人帶領(lǐng)下彰顯出來(lái)的企業(yè)能量與馳名品牌的獨(dú)特魅力?！吧賻洝本覆ǖ膫髌?，也在其中書寫出了令人驚嘆的精彩篇章。

曾一度引人驕傲的嘉陵人，在稍遜風(fēng)騷之后，一部分人選擇了沉寂，另一部分人則選擇了“出走”，其中不乏一些企業(yè)的精英，這多少讓人感到遺憾與哀怨。曾一直在嘉陵集團(tuán)奮斗了多年因組織需要離開企業(yè)的靖波，當(dāng)歷史需要讓他重返母廠時(shí)，強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感以及作為旁觀者的清醒，讓他審時(shí)度勢(shì)地樹起了勃勃雄心。嘉陵人既能首開中國(guó)摩托車制造之先河，并成為中國(guó)摩托車之王，嘉陵人也能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大浪中走出惡流，后發(fā)制人。靖波將重振嘉陵雄風(fēng)的“一三五”戰(zhàn)略活脫脫地端給了嘉陵人。

嘉陵人沉寂的心翻騰起來(lái)。實(shí)現(xiàn)“一三五”，再造新嘉陵，這一宿愿嘉陵人已經(jīng)盼望多時(shí)了。不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄，嘉陵人的激情被希望之火點(diǎn)燃并雄雄燃燒起來(lái)。

必須堅(jiān)持一個(gè)中心——“可持續(xù)發(fā)展”?！鞍l(fā)展是永恒的主題，發(fā)展是企業(yè)追求成長(zhǎng)與進(jìn)步的全部?jī)?nèi)涵。”靖波提綱挈領(lǐng)地抓住了嘉陵當(dāng)前以及未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵，并果斷提出了如何解決“發(fā)展”中的三個(gè)重點(diǎn)工作：即“技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、深化改革”和實(shí)現(xiàn)五個(gè)突破：即“觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制創(chuàng)新、品質(zhì)提升、成本降低、人力資本發(fā)揮”。

猶如東風(fēng)鼓帆，嘉陵集團(tuán)開始了新一輪轟轟烈烈的遠(yuǎn)航。

精益法則

消費(fèi)在經(jīng)濟(jì)洪流的助推下演繹著形形色色的故事。摩托車市場(chǎng)也因消費(fèi)的驅(qū)動(dòng)不斷發(fā)生著難以捉摸的變局。競(jìng)爭(zhēng)白熱化將在未來(lái)二三年達(dá)到高峰。時(shí)至今日，摩托車市場(chǎng)一方面是需求在穩(wěn)步攀升，這主要緣于國(guó)內(nèi)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的好轉(zhuǎn)、消費(fèi)范圍的擴(kuò)大、部分大中城市對(duì)摩托車逐步實(shí)行有限“解禁”，以及國(guó)外市場(chǎng)尤其是東歐市場(chǎng)的逐步拓展，摩托車市場(chǎng)仍然展示著誘人魅力；而另一方面，蜂擁而上的摩托車生產(chǎn)企業(yè)特別是一部分民營(yíng)企業(yè)，以低成本的“價(jià)格戰(zhàn)”將摩托車市場(chǎng)攪得昏天黑地，殊死般的競(jìng)爭(zhēng)使摩托車生產(chǎn)企業(yè)相互間都受到重創(chuàng)。幾番鏖戰(zhàn)之后，清醒的企業(yè)家果斷走出價(jià)格戰(zhàn)誤區(qū)，開始另辟蹊徑，以期獲得新的市場(chǎng)份額。靖波對(duì)此了然于胸。

“產(chǎn)品創(chuàng)造市場(chǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)造效益。”緊緊圍繞產(chǎn)品，靖波矢志要讓嘉陵在產(chǎn)品開發(fā)上走出新天地。對(duì)此，他對(duì)產(chǎn)品開發(fā)提出了兩條標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)是先進(jìn)性，另一個(gè)是市場(chǎng)性。他要讓嘉陵人明白：任何新產(chǎn)品都必須首先具有在技術(shù)上領(lǐng)先、具有獨(dú)到之處的先進(jìn)性；同時(shí)，這種產(chǎn)品也必須具有被市場(chǎng)接受、為用戶認(rèn)可的適用性。不具有這種雙重性的產(chǎn)品一律禁產(chǎn)。

“誰(shuí)先能夠建起新的產(chǎn)品及其核心技術(shù)平臺(tái)，誰(shuí)就能夠搶先占領(lǐng)市場(chǎng)新技術(shù)、新產(chǎn)品的制高點(diǎn)，進(jìn)而贏得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

對(duì)嘉陵而言，必須盡快改變產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的局面，促進(jìn)產(chǎn)品及其技術(shù)的上檔升級(jí)，加快構(gòu)建新一代產(chǎn)品的核心技術(shù)平臺(tái)，提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。”

靖波非常清晰企業(yè)的“老本”是在產(chǎn)品及其品質(zhì)上，因?yàn)檫@是企業(yè)抗衡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最有力的武器。與其相互殺得血淋淋，倒不如避“鋒”而退，另辟以技術(shù)領(lǐng)先、用品質(zhì)誘人的新路，最后贏得市場(chǎng)。從價(jià)格戰(zhàn)的退卻到品質(zhì)上的進(jìn)攻，進(jìn)退之間，優(yōu)劣自顯其中。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不怕做不到，就怕想不到。而靖波既善于想更善于做。要在產(chǎn)品研發(fā)上大有作為，必須突破傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，讓研、產(chǎn)、銷結(jié)合得更緊密、更有效?！傲鞲瘳敗边@一世界先進(jìn)的管理模式就在他上任后不久立即全面導(dǎo)入并在全集團(tuán)迅速推廣開來(lái)。這一新模式的推開，讓靖波的思想與意志在各個(gè)基層實(shí)現(xiàn)了軟著陸。

“著陸”的“階梯”來(lái)自于嘉陵集團(tuán)大力倡導(dǎo)的“執(zhí)行力”文化。把2004年確定為“執(zhí)行、服從年”后，集團(tuán)公司相繼理順和規(guī)范了中級(jí)管理人員的職級(jí)管理，出臺(tái)下發(fā)了《關(guān)于強(qiáng)化集團(tuán)公司中高級(jí)管理人員“主動(dòng)、服從、執(zhí)行”專題考核的若干意見》，致力于以鐵的執(zhí)行來(lái)推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作的順利開展。

《把信送給加西亞》、《別找借口》這兩本書，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)分送給所有高中級(jí)管理人員后，通過(guò)組織全體員工學(xué)習(xí)討論，嘉陵人對(duì)“執(zhí)行與服從”有了真正意義上的認(rèn)識(shí)與理解。從總裁到黨委書記，從高級(jí)管理者到一般員工，通過(guò)把“如何執(zhí)行”與“怎樣執(zhí)行”從理論到實(shí)際的聯(lián)系與思考后，撰寫出了大量的心得體會(huì)文章，讓“正確執(zhí)行”的意識(shí)像春風(fēng)一樣吹遍了嘉陵的每一個(gè)角落。六西格瑪管理模式也乘著這股春風(fēng)大踏步地走進(jìn)了企業(yè)的各個(gè)崗位。

嫁接必須本土化，靖波不會(huì)把“洋玩藝兒”當(dāng)著“圣旨”硬性塞進(jìn)嘉陵，而是對(duì)它進(jìn)行更具操作性的改造，使美式六西格瑪變成了嘉陵的六西格瑪。六西格瑪在嘉陵的運(yùn)作可以概括為三句話，那就是：以客戶需求為驅(qū)動(dòng)；以數(shù)據(jù)說(shuō)話；聚焦于過(guò)程。三句話看似平常，卻包含了無(wú)限內(nèi)容。

“以客戶需求為驅(qū)動(dòng)”，讓需求的指揮棒牽引企業(yè)行動(dòng)。而這種需求信息從哪里來(lái)，通過(guò)怎樣途徑來(lái)?嘉陵集團(tuán)規(guī)定，所有中干出差，必須到所在地走訪和了解市場(chǎng)，對(duì)帶回來(lái)的問(wèn)題必須研究和提出解決措施、明確改進(jìn)項(xiàng)目、落實(shí)責(zé)任人，然后按時(shí)考核。誰(shuí)人出差“打白板”，或者帶回來(lái)的問(wèn)題不了而了之，“板子”落到誰(shuí)人屁股上誰(shuí)就該咬牙挨著。

實(shí)不敢馬虎的是“以數(shù)據(jù)說(shuō)話”。打字的打了多少字而無(wú)誤?搞總裝的一次開箱合格率能達(dá)多少?負(fù)責(zé)人事的你能掌握哪些人才需要進(jìn)、哪些人才緣何出走?搞設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品有多少用戶能伸出大姆指?搞銷售的賣了多少輛車、回款率是多少?一是一、二是二，沒有任何含糊。在數(shù)據(jù)面前，任何人都會(huì)不言自明。

最嚴(yán)厲的還數(shù)考核。過(guò)去的檢驗(yàn)是對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)果的檢查，最后仍然時(shí)有次品出現(xiàn)，現(xiàn)在是對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)過(guò)程的檢查控制，出來(lái)的結(jié)果就是合格品。產(chǎn)品是精心做出來(lái)的，決不是檢驗(yàn)出來(lái)的，就像那些不遵守交通規(guī)則的人，總不能怪是因?yàn)榻煌ň鞗]把他管好而出了事故。質(zhì)量出了問(wèn)題，誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)就承擔(dān)全部責(zé)任，當(dāng)然也包括經(jīng)濟(jì)賠償。今年上半年，全集團(tuán)僅在處罰上就開出了97萬(wàn)元單子，其賠償額度就可想而知了。

精益管理重在持續(xù)改善與完美。“每一次成功和進(jìn)步，都是通過(guò)實(shí)踐中不斷探索和積累、改善而實(shí)現(xiàn)的，都是在不斷改善——進(jìn)步——再改善——再提高的循環(huán)往復(fù)運(yùn)動(dòng)中，不斷完善和成熟，這就是‘改善無(wú)止境?！本覆ńo嘉陵全體高中級(jí)管理人員一封飽含深情的信，把“改善無(wú)止境”的期望與要求直接擺到了所有高中級(jí)管理人員重要的議事日程上，通過(guò)內(nèi)省與自勵(lì)，以期完美自己的行為。精益管理在日常操作中得到了進(jìn)一步的改進(jìn)與完善。

精益操作大大改善了企業(yè)一次裝車合格率與一次交驗(yàn)合格率，一次性成車開箱合格率比原提高了20％，一次性成車交驗(yàn)合格率達(dá)到了93.8％，一次性開箱合格率達(dá)到了99％。

精益既包括對(duì)成型產(chǎn)品的求優(yōu)，也涵蓋對(duì)時(shí)尚新品的“追星”。嘉陵集團(tuán)力圖讓每一款車都與用戶需求貼得更緊?！傲可碇谱鳌背蔀榱思瘟昙瘓F(tuán)的一大亮點(diǎn)。從銷售市場(chǎng)傳回來(lái)的訂單，企業(yè)一般不超過(guò)一旬就可交付客戶。針對(duì)越南、印尼、菲律賓等東南亞國(guó)家的使用特點(diǎn)，嘉陵專門設(shè)計(jì)出了結(jié)實(shí)耐用、性價(jià)比較高的系列彎梁車；針對(duì)意大利、西班牙、葡萄牙等歐洲經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)特點(diǎn)，嘉陵又研制了ATV車、兒童越野車以及大排量的摩托車，頻頻受到消費(fèi)者青睞。今年上半年，嘉陵集團(tuán)就推出了10款基干型摩托車以及6款新式發(fā)動(dòng)機(jī)；新品在出口中占到了出口總量的30％左右。

精益管理的另外一個(gè)核心是實(shí)現(xiàn)工序與工序之間、系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的有效鏈接，突破不同崗位之間的“欄桿”障礙，完成跨欄對(duì)接。靖波在全面推行六西格瑪?shù)幕A(chǔ)上，大力實(shí)施品質(zhì)提升與物流整合同步，讓產(chǎn)品與市場(chǎng)直接對(duì)接。產(chǎn)品從生產(chǎn)車間出來(lái)后，打破過(guò)去先進(jìn)庫(kù)后上市的傳統(tǒng)作法，直接裝車出廠，減少內(nèi)部周轉(zhuǎn)。此舉不但在時(shí)間上贏得了客戶歡迎，而且在物流成本上也大大實(shí)現(xiàn)了降低，僅此一項(xiàng)，企業(yè)每年可節(jié)約開支數(shù)千萬(wàn)元。

精益工作法為企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力、快速而更大范圍內(nèi)搶占市場(chǎng)奠定了強(qiáng)大基礎(chǔ)。嘉陵集團(tuán)繼去年初獲得了首張“摩托車生產(chǎn)準(zhǔn)入證”之后，是年底，嘉陵集團(tuán)和“嘉陵”商標(biāo)又被中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)雙雙列入“中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)”和“中國(guó)馳名商標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)”。這是我國(guó)摩托車行業(yè)首家被列為國(guó)家級(jí)數(shù)據(jù)庫(kù)的企業(yè)。它的進(jìn)入，加快了嘉陵集團(tuán)與國(guó)際市場(chǎng)的接軌。

藍(lán)色風(fēng)車

一個(gè)令人費(fèi)解的問(wèn)題，那就是我國(guó)摩托車售后服務(wù)與汽車售后服務(wù)無(wú)論在方式、質(zhì)量、規(guī)模上都存在較大差距。近年來(lái)雖然這種差距在逐步縮小，但其速度與質(zhì)量也不盡人意。重視生產(chǎn)與銷售，忽視售后服務(wù)，這正是大多摩托車制造企業(yè)一項(xiàng)十分遺憾的工作。事實(shí)上，摩托車售后服務(wù)利潤(rùn)遠(yuǎn)比成車制造高得多。據(jù)有關(guān)市場(chǎng)了解，在國(guó)外一臺(tái)摩托車給廠商創(chuàng)造的利潤(rùn)，60％來(lái)自售后保養(yǎng)以及零部件銷售，而中國(guó)摩托車生產(chǎn)企業(yè)在售后服務(wù)的利潤(rùn)上幾乎為零。這種非正?，F(xiàn)象被靖波和他領(lǐng)導(dǎo)的班子破譯了。

今年3月15日，當(dāng)我國(guó)又一個(gè)“消費(fèi)者日”到來(lái)之際，靖波鄭重向全社會(huì)宣布：中國(guó)摩托車行業(yè)第一個(gè)專業(yè)服務(wù)品牌“藍(lán)色風(fēng)車”在嘉陵集團(tuán)誕生，它將向消費(fèi)者提供從產(chǎn)品消費(fèi)服務(wù)、產(chǎn)品養(yǎng)護(hù)、維修服務(wù)、消費(fèi)者心理溝通服務(wù)等全方位的竭誠(chéng)服務(wù)。同時(shí)他還承諾：到2006年，這種服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)將從目前的5000多家發(fā)展到10000家，屆時(shí)“藍(lán)色風(fēng)車”將同嘉陵主品牌一樣具有同樣的知名度!

這一舉動(dòng)一下引起業(yè)界轟動(dòng)。真是棋高一作猶如泰山壓頂，思路領(lǐng)先就會(huì)一路領(lǐng)先。

事實(shí)上，靖波暗暗打著算盤，嘉陵摩托目前在社會(huì)上的保有量已逾1300多萬(wàn)臺(tái)，如此龐大的用戶群每年所需售后配件均在10億元左右，然而這塊蛋糕嘉陵卻分享無(wú)幾，大量的份額卻被別人搶去了。這種現(xiàn)象作為嘉陵新掌門人決不允許繼續(xù)上演。

一不做二不休，要做就做出個(gè)樣子，在剛剛宣布推出“藍(lán)色風(fēng)車”服務(wù)品牌的同時(shí)，靖波又出手60萬(wàn)元贈(zèng)送給中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)，專門設(shè)立“藍(lán)色風(fēng)車”嘉陵維權(quán)支持金，用于支持消費(fèi)者起訴所需的訴訟費(fèi)、律師費(fèi)、檢測(cè)費(fèi)以及中國(guó)“消協(xié)”開展消費(fèi)者保護(hù)工作產(chǎn)生的有關(guān)的費(fèi)用。這是摩托車行業(yè)惟一為消費(fèi)者設(shè)立的法律支持金。此舉再一次引起社會(huì)轟動(dòng)。

當(dāng)消費(fèi)者正為嘉陵的售后服務(wù)嘖嘖稱贊之時(shí)，緊接著嘉陵又再掀“藍(lán)色風(fēng)車”高潮。今年5月至6月，嘉陵在全國(guó)范圍內(nèi)廣泛開展了中國(guó)嘉陵藍(lán)色風(fēng)車“李壽明杯”全國(guó)服務(wù)技能大賽。此賽以嘉陵摩托車經(jīng)典維修操作法創(chuàng)始人李壽明冠名，意在全國(guó)范圍內(nèi)掀起“服務(wù)學(xué)習(xí)李壽明，爭(zhēng)做用戶貼心人”的嘉陵服務(wù)技能大練兵，既讓李壽明的“六字摩托車快速診斷維修法”通過(guò)各地?cái)?shù)以千計(jì)的參賽者在“拜師學(xué)藝”和“淘金充電”中得到普及，又讓嘉陵的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)在全社會(huì)得到推廣。整個(gè)大賽分為區(qū)域選拔賽、片區(qū)預(yù)賽和重慶總決賽三個(gè)階段。片區(qū)預(yù)賽同時(shí)在東北、西北、華北、華東、中南、西南共六大地區(qū)進(jìn)行。嘉陵的售后服務(wù)品牌漸入人心。

但是，售后服務(wù)的另一個(gè)問(wèn)題日漸顯現(xiàn)，那就是零配件的供應(yīng)。這是因?yàn)殡S著服務(wù)市場(chǎng)的興起與發(fā)展越來(lái)越暴露出來(lái)的一大難點(diǎn)。今年3月12日，四川片區(qū)零件專營(yíng)商會(huì)議在成都召開，專門就零件銷售作出明確規(guī)定與區(qū)域劃分，“零件銷售區(qū)域管理”這一新的供應(yīng)管理模式正式在會(huì)上得到確認(rèn)和推行。緊接著嘉陵出臺(tái)了《嘉陵原廠配件價(jià)格維護(hù)及市場(chǎng)管理辦法》，為嘉陵零件配套銷售創(chuàng)造了有利條件。

在創(chuàng)新售后服務(wù)同時(shí)，嘉陵?duì)I銷也新招頻出，“道路再造”與“結(jié)構(gòu)調(diào)整”兩大戰(zhàn)略的實(shí)施，再度突破了營(yíng)銷瓶頸?！巴吩僭臁本褪浅浞纸栌蒙鐣?huì)資源和精細(xì)化管理為抓手，實(shí)施渠道再造與精耕；以鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)的拓展和掌控，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的深度覆蓋；以利益杠桿和政策調(diào)控，有效提升渠道動(dòng)力，減少“雞肋網(wǎng)點(diǎn)”和“雞肋市場(chǎng)”。例如：2003年，嘉陵在安徽省的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)還不到30家，經(jīng)過(guò)“道路再造”，今年就發(fā)展到了450家，且業(yè)績(jī)不斐。“結(jié)構(gòu)調(diào)整”就是打造和用活嘉陵高、中、低端產(chǎn)品線，實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的縱向產(chǎn)品組合，即低端求量，中端求特，高端求牌，以無(wú)風(fēng)險(xiǎn)化的新品推廣操作和新品終端為激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)新品和中高排量結(jié)構(gòu)的再突破。嘉陵逐步加大對(duì)125CC以上大、中排量和高附加值產(chǎn)品的銷售力度，推進(jìn)“屬地化營(yíng)銷人才工程”，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷人員配備的本地化。今年上半年，僅125CC以上排量的摩托車銷量就占到全部銷量的60％左右。

嘉陵?duì)I銷倡導(dǎo)“四有”原則，即：有車可賣，有利可圖，有話可說(shuō)，有事可做。無(wú)論哪個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，只要提出需求、制出訂單，少則3天5天、多則10來(lái)天即可兌現(xiàn)。嘉陵對(duì)所有經(jīng)銷商家，讓你賺錢就是宗旨。湖北一個(gè)體戶，深深體會(huì)到嘉陵的甜頭。幾年以前他靠借錢拼湊起了50萬(wàn)元本錢經(jīng)銷嘉陵摩托，沒想到幾年下來(lái)本錢就翻了幾個(gè)滾，而今他不但自建了一個(gè)摩托車市場(chǎng)，而且車存量隨時(shí)都保持在數(shù)百萬(wàn)元以上。嘉陵?duì)I銷還常常以文化開路，讓藝術(shù)魅力增強(qiáng)營(yíng)銷吸引力、誘發(fā)用戶購(gòu)買力。在去年底北京舉辦的國(guó)際摩托車博覽會(huì)上，嘉陵別出心裁地在推出的3款太子車展室里設(shè)置了人車生活館，讓車自己說(shuō)話，用文化尋找主人，讓參觀者在品嘗紅葡萄酒的享受中體味人與車的和諧完美，使不少觀看者自覺不自覺地產(chǎn)生出了購(gòu)車欲望。

一企多制

靖波決意要打造自己的“三頭六臂”。

他毅然宣布：公司老總離開企業(yè)，須交150萬(wàn)元“買路費(fèi)”；副總離開交120萬(wàn)元；中干離開交50萬(wàn)元；同時(shí)訂立合同，簽字畫押。一條既軟且牢的繩子把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)骨干牢牢地拴在了嘉陵這條航船上。

與此同時(shí)，靖波又出招建立了行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、專家職務(wù)、工人技術(shù)職務(wù)“三條線”晉升激勵(lì)機(jī)制，并出臺(tái)了專家及工人技術(shù)職務(wù)評(píng)聘管理辦法，規(guī)定各級(jí)專家和技師將享有相應(yīng)的職務(wù)津貼，即：專家800元／月，高級(jí)專家1200元／月，首席專家2000元／月，技師200元／月，高級(jí)技師400元／月，首席技師800元／月；被聘為首席技師的，其出差和公務(wù)用車參照集團(tuán)部長(zhǎng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；被聘為首席專家的，其出差和公務(wù)用車參照集團(tuán)副總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。為通過(guò)多方面政策鼓勵(lì)員工成才以及成才后積極性的最大限度發(fā)揮，嘉陵集團(tuán)不但建起了營(yíng)銷學(xué)院，大范圍地培養(yǎng)各級(jí)營(yíng)銷人才，用全員營(yíng)銷促進(jìn)企業(yè)營(yíng)銷的快速挺進(jìn)，而且還積極與清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、重慶大學(xué)等建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，先后投入了1000多萬(wàn)元委托有關(guān)院校培養(yǎng)所需專業(yè)人才。目前，嘉陵集團(tuán)已培養(yǎng)工程碩士110多名、工商管理碩士20多名，現(xiàn)擁有研究員級(jí)高級(jí)工程師3人、高級(jí)職稱136人、中級(jí)職稱639人、在站博士后及博士6人。雄厚的人力資源，成為集團(tuán)公司所向披靡的強(qiáng)大資本。

靖波不僅將員工個(gè)人與企業(yè)的利益和價(jià)值有機(jī)結(jié)合到一起，還將集團(tuán)公司所轄單位與母公司有機(jī)地結(jié)合到一起。他將母公司與子(分)公司、分廠以及其它一些實(shí)體單位用不同形式的政策合理鏈接起來(lái)，然后各施其力，共同推動(dòng)嘉陵航船辟波斬浪。這是靖波再掀嘉陵集團(tuán)內(nèi)部改革的又一重大舉措，而恰恰正是這一舉措，沖擊并溶解了嘉陵多年以來(lái)存在的機(jī)構(gòu)重疊、“子孫”雜亂、管理效率不高的現(xiàn)象?！耙黄蠖嘀啤被旌闲徒?jīng)營(yíng)管理模式，使集團(tuán)所屬每個(gè)單位、每個(gè)人心知肚明應(yīng)該“做什么?”、“怎樣做?”

生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)分開、管理與經(jīng)營(yíng)分道、主業(yè)與輔業(yè)剝離、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，一切按照企業(yè)集團(tuán)化、經(jīng)營(yíng)集約化、內(nèi)部市場(chǎng)化、控制預(yù)算化、責(zé)任目標(biāo)化、獎(jiǎng)懲制度化的原則操作，嘉陵向現(xiàn)代化企業(yè)制度加快了邁進(jìn)步伐。

嘉陵“一企多制”呈現(xiàn)出6種經(jīng)營(yíng)模式：

一是市場(chǎng)模擬式。主要是對(duì)集團(tuán)的基本生產(chǎn)分廠，實(shí)行“模擬市場(chǎng)、獨(dú)立核算、自計(jì)盈虧、盈利分成、虧損掛鉤”的經(jīng)營(yíng)模式，并以此計(jì)算損益，進(jìn)行按月核算和兌現(xiàn)。

二是自負(fù)盈虧式。這是對(duì)合資和控股子公司或具有獨(dú)立二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的企業(yè)，實(shí)行“獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧”的經(jīng)營(yíng)模式，嚴(yán)格考核其投資收益、產(chǎn)銷利潤(rùn)，以確保資產(chǎn)的保值增值。

三是風(fēng)險(xiǎn)抵押式。主要是對(duì)運(yùn)輸公司、設(shè)備工程公司、動(dòng)力公司等單位實(shí)行獨(dú)立核算、風(fēng)險(xiǎn)抵押承包經(jīng)營(yíng)模式。

四是補(bǔ)貼包干式。對(duì)嘉陵集團(tuán)所辦的社會(huì)職能如：學(xué)校、生活后勤等，實(shí)行費(fèi)用定額包干的模式。

五是租賃經(jīng)營(yíng)式。這是對(duì)企業(yè)部分閑置設(shè)備、廠房、經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地等實(shí)行租賃經(jīng)營(yíng)模式，以最大限度地盤活資產(chǎn)存量。

六是股份合作式。對(duì)某些經(jīng)營(yíng)性實(shí)體，嘉陵采取試行股份制的經(jīng)營(yíng)模式，以期搞活企業(yè)。

無(wú)論采取哪種模式，靖波的指導(dǎo)思想十分清楚，那就是對(duì)資產(chǎn)存量較大或者對(duì)嘉陵整體戰(zhàn)略發(fā)展起重大支撐作用的子公司，集團(tuán)公司必須保持絕對(duì)控股或相對(duì)控股，并在經(jīng)營(yíng)中推行“國(guó)有民營(yíng)”機(jī)制；對(duì)資產(chǎn)存量較大，但非嘉陵主業(yè)的業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司采取減持股權(quán)、逐步退出或者整體轉(zhuǎn)讓，暫時(shí)不能退出的，在經(jīng)營(yíng)中實(shí)施委托經(jīng)營(yíng)、授權(quán)經(jīng)營(yíng)或承包經(jīng)營(yíng)；對(duì)當(dāng)前盈利能力或發(fā)展態(tài)勢(shì)較好且資產(chǎn)存量較小、對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展支撐作用較小的子公司，嘉陵集團(tuán)只對(duì)其參股，不再增加新的投入；對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較差或沒有發(fā)展前景的子公司，集團(tuán)實(shí)施徹底退出。目前，集團(tuán)公司下轄的卡馬公司、科瑞公司、九方公司、三水嘉陵、鴻翔運(yùn)輸公司等都先后完成了股份制改造，有7000多名職工從集團(tuán)公司剝離出來(lái)，置換了職工身份，重新受聘于改制后的企業(yè)。所有這些模式，原則上都堅(jiān)持“突出效益、績(jī)效掛鉤、拉開差距、分灶吃飯”的經(jīng)營(yíng)道路，實(shí)行多種分配方式，充分體現(xiàn)按勞分配與按勞動(dòng)要素分配相結(jié)合的基本方針，讓企業(yè)的人與物得到有機(jī)結(jié)合，其能量得到最大限度發(fā)揮。靖波戲稱這叫“瘦身”。瘦身減了集團(tuán)的肥，卻壯了企業(yè)的體。

廣東三水嘉陵是集團(tuán)公司下屬的子公司，嘉陵出口東南亞國(guó)家的生產(chǎn)出口基地，曾經(jīng)為集團(tuán)公司作出過(guò)重大貢獻(xiàn)，但面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的日子每況愈下，出現(xiàn)了連年虧損。

集團(tuán)公司通過(guò)資產(chǎn)重組，果斷讓出16％股份給一家民營(yíng)企業(yè)，自己控股51％，把其經(jīng)營(yíng)權(quán)委托給民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)。這家民營(yíng)企業(yè)先后投入了5000多萬(wàn)元到三水嘉陵，實(shí)施了在設(shè)備與技術(shù)上的更新改造；同時(shí)利用民營(yíng)機(jī)制運(yùn)作，激活了企業(yè)能量。企業(yè)重組當(dāng)年，不但控制了虧損，還實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)800萬(wàn)元?？迫鸸局亟M后把業(yè)務(wù)的觸角伸向四川、廣東、山東等尚未開發(fā)的“處女地”，產(chǎn)品由原來(lái)的10來(lái)種發(fā)展至現(xiàn)在的34種，既滿足了嘉陵集團(tuán)內(nèi)部的需要，又開辟了集團(tuán)以外的經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)?？R公司在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上新近開發(fā)了80型、110型和150型三大系列化油器；新推出的報(bào)警器填補(bǔ)了嘉陵集團(tuán)在電子技術(shù)領(lǐng)域的空白。天凱公司以“天人之合、譜寫凱歌”的凌云之志，將曾經(jīng)是下崗者、失業(yè)者、待業(yè)者等組織起來(lái)，在“改善自我才能改善天凱”的精神鼓勵(lì)下，以堅(jiān)強(qiáng)意志、勤奮工作、不斷創(chuàng)新為己任，不但取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，而且打造出了四好班子、先進(jìn)黨支部和頗具凝聚力的員工隊(duì)伍。

溪滿河漲，輔興主強(qiáng)。嘉陵戰(zhàn)略上的調(diào)整，勢(shì)必帶來(lái)機(jī)制上的更新。集團(tuán)公司經(jīng)過(guò)“扁平化”改造，管理層次將原來(lái)的四級(jí)管理壓縮為三級(jí)管理，使市場(chǎng)與企業(yè)各部門各單位之間道路更暢通、距離更接近、對(duì)接更便捷。2003年，嘉陵集團(tuán)摩托車產(chǎn)銷量不但創(chuàng)下了近6年來(lái)的新高，榮列該年度全國(guó)市場(chǎng)同類產(chǎn)品銷量第一名，而且今年以來(lái)更是喜事連連。上半年，嘉陵集團(tuán)摩托車產(chǎn)銷量分別達(dá)到了61萬(wàn)多輛，同比分別增長(zhǎng)33.81％和32.1%;發(fā)動(dòng)機(jī)出口同比增長(zhǎng)86.36%；摩托車出口同比增長(zhǎng)58.79％；出口創(chuàng)匯同比增長(zhǎng)91.65％。近期，經(jīng)國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局評(píng)定，嘉陵集團(tuán)生產(chǎn)的100CC以上排量摩托車榮獲“中國(guó)名牌產(chǎn)品”稱號(hào)，這是繼2001年嘉陵集團(tuán)生產(chǎn)的125系列摩托車榮獲國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局頒發(fā)的“中國(guó)名牌產(chǎn)品”稱號(hào)后再次獲此殊榮。同時(shí)經(jīng)全球著名評(píng)估機(jī)構(gòu)“世界品牌實(shí)驗(yàn)室(WBL)”及全球最具影響力的經(jīng)濟(jì)組織“世界經(jīng)濟(jì)論壇(WEF)”共同組織評(píng)審發(fā)布的2004年《中國(guó)500最具價(jià)值品牌》，嘉陵摩托車品牌以59．2億元位列500強(qiáng)中第89位，在過(guò)去33．05億元的基礎(chǔ)上大幅攀升，再次躋身于“中國(guó)最具價(jià)值品牌”的前列。嘉陵集團(tuán)以誘人的身姿與可觀的商業(yè)價(jià)值全新展現(xiàn)給了社會(huì)，這之中，不乏靖波精彩的演繹，令人格外驚嘆、動(dòng)心與羨慕。

我們期待“少帥”靖波續(xù)寫嘉陵新精彩!

《企業(yè)文明》記者：嘉陵在強(qiáng)手如林面前用什么來(lái)保持自己作為中國(guó)摩托車行業(yè)引領(lǐng)者的優(yōu)勢(shì)?

嘉陵差異美

靖波：任何企業(yè)都不敢信誓旦旦自己不會(huì)衰老、永遠(yuǎn)長(zhǎng)盛不衰，就像當(dāng)年號(hào)稱“日不落”的大英帝國(guó)一樣，其實(shí)以后也有“日落”的時(shí)候。但這并不就意味著就不能長(zhǎng)盛不衰。嘉陵要保持自己馳名品牌，惟一的手段就是讓嘉陵永遠(yuǎn)展示出它與其它品牌不同的特點(diǎn)、不一樣的特色。這正如唱歌一樣，任何成為歌唱家的人其音色與音質(zhì)肯定與其他人不一樣，能夠在他的第一發(fā)音中就能辨別出他是誰(shuí)而不是誰(shuí)，這就是差異美，沒有這種差異美，他要成為歌唱家一定是不可能的。企業(yè)也一樣，其產(chǎn)品離開了差異美，它就不能打動(dòng)消費(fèi)者，也就不能贏得市場(chǎng)。

《企業(yè)文明》記者：六西格瑪管理來(lái)自于美國(guó)，為什么會(huì)對(duì)它一見鐘情?靖波：我到企業(yè)后，經(jīng)過(guò)仔細(xì)觀察，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與方法的確不少，但是我總認(rèn)為這些的最大問(wèn)題是缺乏操作性，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，實(shí)踐起來(lái)經(jīng)常出問(wèn)題，質(zhì)量與效率老是提不高。六西格瑪管理恰恰就彌補(bǔ)了這方面的不足。我們必須打破常規(guī)，過(guò)去沒搞的現(xiàn)在要搞，別人沒搞的我們也要搞，這樣才能出特色、出效果。這樣做以及認(rèn)真地做好，我們就會(huì)不同于過(guò)去，也不同于別人。因此，我就在大會(huì)小會(huì)上都強(qiáng)調(diào)它的好處，并請(qǐng)了國(guó)內(nèi)外專家來(lái)培訓(xùn)，這就使得這項(xiàng)工作得以全面推開。實(shí)踐證明，這項(xiàng)工作確實(shí)取得了應(yīng)有效果。目前，嘉陵的產(chǎn)品質(zhì)量與新品已經(jīng)在同行中逐步呈現(xiàn)出獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷之勢(shì)。

《企業(yè)文明》記者：嘉陵在售后服務(wù)上投入這么大的力量，當(dāng)初是基于什么樣的的考慮?靖波：我們要培養(yǎng)嘉陵的忠實(shí)客戶，重點(diǎn)就要在服務(wù)上做出特色。我們提出“嘉陵服務(wù)、關(guān)懷每一步”的服務(wù)理念，就是強(qiáng)調(diào)要把嘉陵的服務(wù)與用戶的每一步步步跟緊，使他們深刻感受到嘉陵產(chǎn)品買起來(lái)方便、用起來(lái)好用、有問(wèn)題易解決。因此，我們推出“藍(lán)色風(fēng)車”服務(wù)品牌，就是要為用戶創(chuàng)造方便和便利，為用戶帶來(lái)滿意，以此培養(yǎng)忠誠(chéng)用戶。離開了這一點(diǎn)，無(wú)論你的品質(zhì)再好，用戶在購(gòu)買時(shí)都會(huì)對(duì)你產(chǎn)生懷疑和動(dòng)搖，由此降低購(gòu)買欲，這樣的結(jié)果還談得上人家對(duì)你產(chǎn)品的忠誠(chéng)嗎?

《企業(yè)文明》記者：嘉陵怎么會(huì)想到要搞混合經(jīng)濟(jì)?靖波：嘉陵家大業(yè)大，長(zhǎng)期以來(lái)圍繞摩托車主業(yè)，形成了不少子子孫孫單位，有些為集團(tuán)的發(fā)展作出了貢獻(xiàn)，而有的卻成為集團(tuán)的負(fù)擔(dān)，盤剝著集團(tuán)的利潤(rùn)。這是傳統(tǒng)國(guó)企普遍的通病，這個(gè)病不治不行。但怎么治?我提出了一個(gè)觀念，就是只要是有利于企業(yè)的發(fā)展和利益、有利于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作、有利于增加收入、提高效益和效率的一切探索和創(chuàng)新活動(dòng)，都大力支持和鼓勵(lì)。根據(jù)這一觀念，我們就開始探索集團(tuán)及其下屬的改革發(fā)展，但無(wú)論怎樣改革，都必須緊緊圍繞上述觀念進(jìn)行，決不能違背，從真正意義上轉(zhuǎn)變各個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。而衡量他們的存在與發(fā)展有三個(gè)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；第一是看它的經(jīng)濟(jì)規(guī)模即經(jīng)濟(jì)總量和銷售收入的持續(xù)增長(zhǎng)；第二是看它的經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)改善和提升；第三是看它的優(yōu)化程度，即職能部門的工作效率、辦事效率和工作質(zhì)量。達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的，機(jī)制就要轉(zhuǎn)換，人員就要調(diào)整。因此，實(shí)行不同形式的經(jīng)營(yíng)模式，就能達(dá)到充分調(diào)動(dòng)單位和員工積極性的目的。下一步，我們還將進(jìn)一步探索這種混合經(jīng)濟(jì)模式的新路子，力爭(zhēng)讓這種形式更科學(xué)、更合理、更卓有成效。