摩托羅拉中國(guó)：１７年積習(xí)難改

鄒　容

中國(guó)1000大工業(yè)企業(yè)排名第12名

效率手段：內(nèi)部革命

隨著克里斯托夫·高爾文的離去，控制摩托羅拉公司長(zhǎng)達(dá)75年之久的“高爾文王朝”于2003年底淡出了歷史舞臺(tái)。代替高爾文的是前SUN公司總裁愛(ài)德華·詹德，他入主摩托羅拉任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，消息宣布之后，摩托羅拉股票應(yīng)聲上漲54美分。

克里斯托夫·高爾文似乎沒(méi)有理由繼續(xù)留下來(lái)。在他任職期間，公司總共裁掉逾6萬(wàn)人，累計(jì)虧損達(dá)40億美元，2001至2002年度利潤(rùn)下跌11.1％，全球市場(chǎng)占有率從17.6％降到了14.7％，而原本排名第二的諾基亞公司乘機(jī)超過(guò)了摩托羅拉，全球市場(chǎng)份額漲至36％以上。

相比之下，摩托羅拉在中國(guó)的日子也不好過(guò)。大中華區(qū)新任總裁時(shí)大鯤自打上任起，外界關(guān)注的焦點(diǎn)在于，他能否幫助摩托羅拉收回在中國(guó)市場(chǎng)上失去的市場(chǎng)份額？

業(yè)內(nèi)專家分析，摩托羅拉高層的頻繁變動(dòng)是其對(duì)市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)及反應(yīng)的結(jié)果。

電信咨詢公司Norson提供的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，摩托羅拉在國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)份額從2003年年初的23.4％迅速降低至9月份的17.8％，銷售量已經(jīng)被其全球的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——諾基亞超過(guò)。

中國(guó)作為全球最大的手機(jī)市場(chǎng)，一直以來(lái)都是國(guó)外手機(jī)巨頭必爭(zhēng)之地。對(duì)于摩托羅拉而言，中國(guó)業(yè)務(wù)已經(jīng)成了摩托羅拉的救命稻草，摩托羅拉中國(guó)營(yíng)收占其全球的1/6左右。

但是隨著中國(guó)入世的時(shí)日漸長(zhǎng)，像三星這樣的韓國(guó)公司將不再受到進(jìn)口配額限制，其銷量將對(duì)摩托羅拉構(gòu)成重大威脅；另一方面國(guó)產(chǎn)手機(jī)的持續(xù)低價(jià)策略，將摩托羅拉逼入高端路線。如何收復(fù)低端市場(chǎng)對(duì)時(shí)大鯤來(lái)說(shuō)，已是迫在眉睫，“現(xiàn)在的摩托羅拉是進(jìn)入了一個(gè)再創(chuàng)業(yè)的階段?！泵鎸?duì)危機(jī)，時(shí)大鯤感覺(jué)壓力重重。

和前任陳永正相比，時(shí)大鯤幾乎沒(méi)有電信行業(yè)的背景，愛(ài)德華·詹德亦是如此。但是用公司董事約翰·佩柏的話說(shuō)，引外人進(jìn)入更容易對(duì)公司進(jìn)行“革命性”的改革，放棄一些低效率和不盈利的部門，并革除原來(lái)的官僚作風(fēng)?？礃幼?，詹德和時(shí)大鯤的就任流露了摩托羅拉公司欲痛除積弊的決心。

“摩托羅拉無(wú)大病，但需要更健康?！睍r(shí)大鯤確定了他對(duì)摩托羅拉的判斷后便準(zhǔn)備放手一搏。

他透露，摩托羅拉將在2004年上半年投資9000萬(wàn)美元，在北京成立摩托羅拉（中國(guó)）研發(fā)公司，以支持包括摩托羅拉（中國(guó)）公司五大主業(yè)和新興業(yè)務(wù)。

此外，對(duì)于最重要的手機(jī)業(yè)務(wù)，時(shí)大鯤不敢小覷。在國(guó)內(nèi)，手機(jī)的主戰(zhàn)場(chǎng)逐漸從城市轉(zhuǎn)向廣大的“農(nóng)村”市場(chǎng)。相比之下，新市場(chǎng)開(kāi)拓的成本更高，難度也更大。于是，時(shí)大鯤決定將原來(lái)的一個(gè)大區(qū)按區(qū)域劃分為四個(gè)區(qū)，各個(gè)區(qū)獨(dú)立運(yùn)作、單獨(dú)核算，以便主動(dòng)把握市場(chǎng)，這是摩托羅拉對(duì)本地市場(chǎng)快速做出反應(yīng)的一種體現(xiàn)。

與業(yè)務(wù)整合同步進(jìn)行調(diào)整的是內(nèi)部管理體系，尤其是評(píng)價(jià)體系不合理導(dǎo)致的效率低下。據(jù)了解摩托羅拉在華員工超過(guò)1.2萬(wàn)人，結(jié)構(gòu)繁復(fù)，官僚氣息濃厚，甚至有人開(kāi)玩笑說(shuō)摩托羅拉為“拖拖拉拉”。

“摩托羅拉中國(guó)現(xiàn)在最大的敵人是17年來(lái)形成了很多壞習(xí)慣，只有把這些習(xí)慣改過(guò)來(lái)，員工的效率概念才會(huì)真正建立起來(lái)。但這些管理問(wèn)題是不可能一蹴而就的。”看來(lái)，在業(yè)務(wù)整合上初步告捷的同時(shí)，時(shí)大鯤在摩托羅拉中國(guó)的使命仍然頗為艱巨。