猴子為什么不松手

周和毅

小時候家住長江西陵峽岸，最愛跟著獵人去玩一種摘猴的游戲：把瓜子或花生米炒熟，再和上香料，簡直奇香無比，然后裝進一支木盒中；在木盒上開一小孔，小孔的大小剛好夠猴子的手伸直五指并攏后伸進去；將木盒置于猴子出沒的樹林中，并固定。不一會兒，嗅覺非常靈敏的猴子聞香而來，迫不及待地將前手伸入孔中直取香瓜子，但它抓住一大把香瓜子后，乎在木盒中便成為拳頭狀，再也抽不出手來了，很快被擒。

猴子之所以常常中計，是因為猴子有一種習性，即死死不肯放下已經(jīng)到手的東西。這就是所謂的“猴式錯誤”。

其實在企業(yè)的經(jīng)營管理中、在人生經(jīng)歷中，我們不少人也常常犯同樣的“猴式錯誤”。比如當年巨人集團之所以走向衰亡，一個重要原因就是史玉柱先生那時不肯松開乎放下“香瓜子”——巨人大廈，堅持投資不斷，結(jié)果被拖垮了。正是這個“猴式錯誤”提醒了史玉柱，后來他就變得聰明多了，學會松開于了。史玉柱東山再起后，“腦白金”一度成為他的“香瓜子”，但他并沒有被這把“香瓜子”沖昏頭腦，握了一陣后便果斷松手——賣掉“腦白金”，改做他的“黃金搭檔”了——這才叫高人做事。再如聯(lián)想集團為什么放棄LEGEND標識而啟用新品牌LENOVO?以做VCD立足的金正公司為什么會突然宣布抽出部分資金進軍空調(diào)市場，并進一步進入小靈通領域?做手機的波導、做電池的比亞迪為什么抽出部分資金做汽車?他們的高明之處，不正是懂得“松開乎”的道理，盡早規(guī)避“猴式錯誤”嗎?這便是“戰(zhàn)略眼光”。企業(yè)在某一階段主動撤出戰(zhàn)斗而不是固守據(jù)點，企業(yè)反而能突出重圍，重見光明。

跨國公司的成功之道也是如此。20世紀80年代，當英特爾公司面臨來自臺灣生產(chǎn)商的激烈價格競爭時，它果斷決定停止生產(chǎn)動態(tài)隨機存取存儲器(DRAM)芯片，而將主要精力放在計算機中央處理器芯片上，結(jié)果大獲成功。瑞士諾華制藥公司自1999年忍痛割掉農(nóng)業(yè)業(yè)務后，2002年10月又以4．02億法郎的價格忍痛出售了健康及功能性食品事業(yè)部的部分業(yè)務。在出售這一部分業(yè)務后，公司整體業(yè)務進一步突出定位于醫(yī)藥保健行業(yè)。這一戰(zhàn)略調(diào)整收到明顯效果，當年諾華全球總銷售額達209億美元，以當?shù)刎泿庞嬎阍鲩L11％，在制藥行業(yè)按市值的排名攀升至第四位。

可見，學會“松開乎”，有時比“堅持到底”更至關重要，因為“堅持就是勝利”這句名言并不是在什么場合都正確，做正確的事比正確地做事更重要。當一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，或生存環(huán)境發(fā)生變化時，你就得拿出勇氣忍痛割愛，進行發(fā)展戰(zhàn)略的重新選擇和調(diào)整。這時，能否找到“正確的事”，就成為企業(yè)成功與否的根本。

學會“松開手”，規(guī)避“猴式錯誤”，要求我們克服成功惰性。企業(yè)領導者都有過不凡的業(yè)績，習慣于憑借從前成功的經(jīng)驗，尤其是輝煌時期的模式來運作企業(yè)。而當環(huán)境發(fā)生了變化時，會本能地堅持老路，不愿承認周圍事物的變化。事實上，變化永遠不會停止，就在你忽視變化的時候，你或許就失去了應對轉(zhuǎn)折的機遇。

其次，還要有沖破情感束縛的勇氣。領導者和員工們對過去的業(yè)務、業(yè)績、經(jīng)驗，無不充滿著感情，但即使意識到即將發(fā)生環(huán)境劇變時，往往也很難立刻放棄曾經(jīng)為之奮斗過的行業(yè)，感情上接受不了。但市場是殘酷的，面對轉(zhuǎn)折，企業(yè)如果要從一個領域向另一個領域進行質(zhì)的跨越，需要的就不僅僅是一位遠見卓識的企業(yè)領袖的魄力，更重要的是突破情感束縛，將員工的戀舊情結(jié)轉(zhuǎn)化為新目標奮斗的強動力。因此，從某種意義上說，一個人想要松開手，并不比猴子來得輕松。