博世檢討成本模式

在費(fèi)侖巴赫的戰(zhàn)略藍(lán)圖中，多元化將成為至關(guān)重要的一環(huán)。

即使是在以謹(jǐn)慎著稱的德國(guó)，羅伯特-博世集團(tuán)（下稱博世集團(tuán)）的低調(diào)仍然耐人尋味。盡管它是全球最大的汽車配件制造商，但是幾乎沒(méi)有幾個(gè)亞洲人、歐洲人乃至德國(guó)人知道它的總裁是誰(shuí)。

55歲的弗朗茨·費(fèi)侖巴赫，似乎下定決心要顛覆這種狀況。雖然他本人并沒(méi)有制定提升個(gè)人形象的計(jì)劃，可是種種跡象表明，在接下來(lái)的幾年時(shí)間里，他將會(huì)更多地被公眾所認(rèn)知。

去年7月，費(fèi)侖巴赫剛剛接過(guò)這家德國(guó)第六大企業(yè)的帥?。^銜為管理委員會(huì)主席），成為博世集團(tuán)118年歷史以來(lái)的第六任總裁。1886年，羅伯特·博世集團(tuán)在斯圖加特創(chuàng)立了“精機(jī)械和電子技術(shù)工場(chǎng)”，即博世集團(tuán)的前身。憑借為早期汽車提供的點(diǎn)火系統(tǒng)等發(fā)明，這個(gè)機(jī)械師把博世集團(tuán)的生意做到了整個(gè)斯堪的納維亞半島，進(jìn)而拓展到了歐洲、全世界。

盡管上任剛過(guò)一年，但是在德國(guó)總部接受媒體采訪時(shí)，費(fèi)侖巴赫顯示了強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲，尤其是與他的五位前任相比。如無(wú)意外，費(fèi)侖巴赫將有足夠的時(shí)間來(lái)兌現(xiàn)他的愿望，因?yàn)樗星叭蔚脑谖粫r(shí)間都超過(guò)了九年。

重新檢討

費(fèi)侖巴赫手上所掌握的，是年銷售收入近360億歐元（約相當(dāng)于450億美元）、員工人數(shù)超過(guò)23萬(wàn)的汽車配件王國(guó)。博世集團(tuán)還是歐洲最大的集中采暖爐供應(yīng)商，并且擁有歐洲第二大家用電器廠商BSH（博世集團(tuán)-西門子家電）的50%股權(quán)。另外，其涉及的領(lǐng)域還包括工業(yè)設(shè)備，比如說(shuō)包裝機(jī)械以及自動(dòng)機(jī)械控制系統(tǒng)。

雖然有著如此的規(guī)模和較強(qiáng)的行業(yè)影響力，但是在絕大多數(shù)時(shí)間里，博世集團(tuán)都“成功地”避開了媒體的鎂光燈。這很大程度上要?dú)w功于費(fèi)侖巴赫的五位前任，他們都以審慎斟酌而著稱。

以費(fèi)侖巴赫的上一任赫爾曼·舒勒為例。舒勒在1993年當(dāng)上總裁，在接下來(lái)的十年時(shí)間里，他留給人們的印象是沉默寡言，僅僅當(dāng)話題轉(zhuǎn)到工程技術(shù)時(shí)，他才會(huì)提起精神開口說(shuō)話。在創(chuàng)始人羅伯特·博世集團(tuán)之后，最活躍的總裁當(dāng)數(shù)1963—1984年在任的漢斯·默克勒，原因是默克勒以一種專制的方式進(jìn)行管理，他被人們稱為“教父”。

與他們形成強(qiáng)烈對(duì)比的是較為開放的費(fèi)侖巴赫，他很喜歡跟別人辯論。他形容自己的個(gè)性為“開放、坦率”，并且“渴望改變?nèi)藗兊某梢?，不再認(rèn)為博世集團(tuán)是保守、反應(yīng)遲鈍的公司”。在成為總裁以后——他于1975年畢業(yè)于德國(guó)卡爾斯魯厄大學(xué)，隨后加入博世集團(tuán)，1999年成為管理委員會(huì)成員——他承諾要提高利潤(rùn)率，其中手段之一就是更加注重研發(fā)投入。

在費(fèi)侖巴赫的戰(zhàn)略藍(lán)圖中，多元化將成為至關(guān)重要的一環(huán)。過(guò)去，公司的銷售收入有三分之二來(lái)源于汽車配件領(lǐng)域，比如說(shuō)火花塞和制動(dòng)系統(tǒng)。費(fèi)侖巴赫在未來(lái)5—10年要做到的，就是通過(guò)兼并和收購(gòu)，使汽車配件占公司總體收入的比例下降到50%。

跟多元化并肩齊行的是國(guó)際化。盡管2003年博世集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入只有30%來(lái)源于德國(guó)，但是費(fèi)侖巴赫?qǐng)?jiān)持認(rèn)為博世集團(tuán)應(yīng)該加大國(guó)際化的力度。他說(shuō)，在十年以后，歐洲在博世集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入的比重將從目前的近三分之二，下降至一半；另外的一半來(lái)自于亞洲和美洲。

但是，費(fèi)侖巴赫不得不面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題，是德國(guó)在博世集團(tuán)未來(lái)發(fā)展中的位置。跟歐洲的眾多跨國(guó)公司一樣，博世集團(tuán)也正在把相當(dāng)部分的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到低成本國(guó)家，以提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

在德國(guó)，博世集團(tuán)共有10.3萬(wàn)員工，其中大部分服務(wù)于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。費(fèi)侖巴赫直言不諱說(shuō)，這些員工的成本太高了，“除了產(chǎn)品本身以外，我們還需要對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)加以改進(jìn)……我們必須在成本方面變得更加有競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

其中有效的一個(gè)辦法是降低工人工資。德國(guó)工人的工資居于全球領(lǐng)先行列，每小時(shí)為28歐元。幸運(yùn)的是，工人成本過(guò)高不僅僅是費(fèi)侖巴赫的憂慮，整個(gè)德國(guó)乃至歐洲都在展開激烈的討論。討論的結(jié)果顯然讓德國(guó)企業(yè)喜出望外，盡管每周的工人工資不變，但是工作時(shí)間卻從過(guò)去的35小時(shí)增加到40小時(shí)。

“我們的社會(huì)氣氛悠閑懶散，而美國(guó)人干勁十足。我們的模式（35小時(shí)工作周）不再管用了，需要重新檢討?！辈┦兰瘓F(tuán)德國(guó)經(jīng)濟(jì)研究局主席克勞斯·齊默曼說(shuō)。相關(guān)數(shù)據(jù)分析認(rèn)為，這將使博世集團(tuán)德國(guó)工廠的勞工成本降低12%。

加快全球步伐

除了工人工資水平的調(diào)整以外，費(fèi)侖巴赫同樣希望施羅德政府刺激經(jīng)濟(jì)的稅收改革計(jì)劃，能夠給博世集團(tuán)的發(fā)展注入強(qiáng)心劑。德國(guó)國(guó)內(nèi)需求的不景氣，一定程度上造成了博世集團(tuán)在利潤(rùn)率方面的表現(xiàn)欠佳。2003年，博世集團(tuán)的稅前利潤(rùn)約占銷售收入的4.5%，連續(xù)第三年徘徊在這個(gè)水平了，遠(yuǎn)低于集團(tuán)所制定7%的目標(biāo)。費(fèi)侖巴赫認(rèn)為稅收改革計(jì)劃對(duì)博世集團(tuán)大有裨益，受該計(jì)劃影響，博世集團(tuán)在2004年的銷售收入將增長(zhǎng)5%—6%，從而使公司在2005年實(shí)現(xiàn)7%的利潤(rùn)率目標(biāo)。

要做到這一點(diǎn)，博世集團(tuán)還需要寄希望于人們普遍看好的全球經(jīng)濟(jì)的好轉(zhuǎn)，但同時(shí)還要加快其在德國(guó)以外市場(chǎng)的發(fā)展。

很多人認(rèn)為博世集團(tuán)更像是一個(gè)“閉關(guān)自守”的德國(guó)公司，費(fèi)侖巴赫反駁說(shuō)這與事實(shí)不符?！拔覀?cè)谌毡镜臉I(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)已經(jīng)有了90年的歷史。”他說(shuō)。1889年，博世集團(tuán)第一家海外辦公室設(shè)在英國(guó)；11年以后，博世集團(tuán)又在美國(guó)設(shè)立了第一家海外工廠?！安┦兰瘓F(tuán)本身并不缺乏國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的血液?！彼f(shuō)。

盡管如此，他仍然需要在海外市場(chǎng)邁開大步，加大對(duì)有良好潛質(zhì)國(guó)家市場(chǎng)的投入，并且加快派遣資深德國(guó)經(jīng)理人到其他國(guó)家任職的速度。費(fèi)侖巴赫本人也有過(guò)海外工作經(jīng)歷，1985—1989年間，他在美國(guó)分公司擔(dān)任主管財(cái)務(wù)和行政副總裁。

“中國(guó)市場(chǎng)所蘊(yùn)涵的機(jī)會(huì)是其他國(guó)家無(wú)所比擬的。在那里，我們已經(jīng)有了幾個(gè)合資企業(yè)，比如說(shuō)柴油噴射系統(tǒng)和液壓傳動(dòng)工具。博世集團(tuán)在中國(guó)的年銷售額將近10億歐元，我預(yù)見十年以后，這個(gè)數(shù)字將增加五倍。”費(fèi)侖巴赫說(shuō)，“印度也有著很好的商業(yè)前景。過(guò)去印度經(jīng)濟(jì)總是起伏不定，而現(xiàn)在印度政府明顯大幅增加了對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的投入力度。新的道路鋪設(shè)計(jì)劃，對(duì)汽車相關(guān)行業(yè)來(lái)說(shuō)，意味著更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在我們?cè)谟《鹊哪赇N售額為3.5億歐元。”

博世集團(tuán)在研發(fā)方面的投入毫不吝嗇，這占到了銷售收入的7%。費(fèi)侖巴赫顯然會(huì)沿襲這個(gè)傳統(tǒng)，他尤其關(guān)注防抱死剎車系統(tǒng)（anti-lock braking system，簡(jiǎn)稱ABS）、集中采暖爐以及柴油噴射系統(tǒng)的研發(fā)。柴油噴射系統(tǒng)可以降低汽車的用油效率，降低耗油量。

讓費(fèi)侖巴赫寄予厚望的是ESP（電子穩(wěn)定系統(tǒng)）。EPS可以使汽車在發(fā)生事故時(shí)不會(huì)翻車，從而盡可能地減少死亡人數(shù)。但是費(fèi)侖巴赫說(shuō)，ESP還需要不斷改進(jìn)，以確保在事故發(fā)生時(shí)能夠發(fā)揮最佳作用。

“與以往相比，我們要更強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向。比如說(shuō)，在汽車配件領(lǐng)域，我們必須更加細(xì)致地為不同的市場(chǎng)主體提供產(chǎn)品和服務(wù)，因?yàn)橐３指咝阅艿谋憩F(xiàn)，不同汽車企業(yè)對(duì)汽車配件的要求也是大相徑庭的?！?/p>

直到現(xiàn)在，費(fèi)侖巴赫依然固守博世集團(tuán)的傳統(tǒng)價(jià)值觀，包括其不同尋常的組織結(jié)構(gòu)。博世集團(tuán)92%的股權(quán)控制在羅伯特-博世集團(tuán)基金會(huì)手中，另外的8%由博世集團(tuán)家族持有。

但是，從他所采取的行動(dòng)來(lái)看，博世集團(tuán)在未來(lái)幾年來(lái)將會(huì)發(fā)生重大的變化，其中包括在國(guó)際業(yè)務(wù)的迅速增長(zhǎng)，因成本下降而保持的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，還包括費(fèi)侖巴赫突破前任的低調(diào)籬笆，在媒體面前更多地登臺(tái)亮相、并張口說(shuō)話。