“流水兵”鑄就“鐵營(yíng)盤(pán)”

聞　子

俗語(yǔ)說(shuō)：“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”，但如果讓員工在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)，這句話就變成了“流水兵鑄就鐵打營(yíng)盤(pán)”。

剛畢業(yè)的阿強(qiáng)6年前在北京某公司本是做公關(guān)工作的，后來(lái)被派到長(zhǎng)沙工作，一年半的時(shí)間便把長(zhǎng)沙辦事處從無(wú)到有辦的有聲有色，被總公司調(diào)回做產(chǎn)品經(jīng)理，干了一段時(shí)間后又做市場(chǎng)開(kāi)拓部經(jīng)理。經(jīng)過(guò)這么多次的輪崗，阿強(qiáng)對(duì)公司的總體運(yùn)營(yíng)有了大體掌握，不僅提高了自己的工作效率，跟其它部門(mén)進(jìn)行合作時(shí)也方便了許多。目前阿強(qiáng)要擔(dān)任的下一個(gè)位置將是公司華中和華南的大區(qū)經(jīng)理。

流動(dòng)的力量

“任何人在工作中都需要挑戰(zhàn)和新鮮感，在一個(gè)崗位太久，就會(huì)形成惰性，而輪崗制則會(huì)使人對(duì)工作充滿新鮮感?！边@是企業(yè)實(shí)行輪崗制的最直接理由。

當(dāng)然，也有部門(mén)與部門(mén)、人與人之間的信息交流和相互協(xié)作出現(xiàn)狀況的。用企業(yè)員工自己的話說(shuō)就是“總部一些制定政策的部門(mén)不了解一線客戶需求，出臺(tái)的政策很難執(zhí)行，瞎指揮。”“服務(wù)部門(mén)和事業(yè)部有隔閡，話說(shuō)不到一塊兒去?！睕](méi)有切身的體會(huì)是很難做到換位思考的，而輪崗制正是解決這個(gè)問(wèn)題的良藥。

事實(shí)上，出于對(duì)公司內(nèi)部的人才和干部培養(yǎng)的需要，輪崗制是良方之一。在整個(gè)公司發(fā)展過(guò)程中，任何一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)都是有限的，而通過(guò)不同崗位的鍛煉，對(duì)許多問(wèn)題就會(huì)有新的看法和認(rèn)識(shí)，從而提高了對(duì)工作的分析能力和內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)能力。尤其是公司的中層管理人員，是公司發(fā)展的骨干力量，輪崗制更為合適。

保持輪崗中的動(dòng)態(tài)平衡

客觀地講，崗位的“流動(dòng)”和公司的整體“穩(wěn)定”之間必然會(huì)存在矛盾，如何確保輪崗制形成“穩(wěn)定的流動(dòng)”，從而避免輪換給公司業(yè)務(wù)造成損失呢？怎樣才能保證這種“動(dòng)態(tài)平衡”？

北京東方之杰管理咨詢公司的人力資源管理專家王寧提出了幾個(gè)方案：

第一，建立嚴(yán)格的管理制度——靠流程化、規(guī)范化的管理把員工個(gè)人特有的作用降低。公司把任何一個(gè)項(xiàng)目、任何一種工作最大可能地流程化。比如一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)幾個(gè)產(chǎn)品，任何一個(gè)產(chǎn)品上市前需要做什么準(zhǔn)備工作，三個(gè)月后應(yīng)做什么，半年后應(yīng)做什么，都要寫(xiě)清楚，公司把它叫做工作手冊(cè)。所以每個(gè)項(xiàng)目組、每個(gè)職位都有一個(gè)很嚴(yán)格的工作流程，如果來(lái)了新同事，他根據(jù)這個(gè)手冊(cè)，會(huì)很快進(jìn)入角色。

第二，相對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，輪崗只有10%～20%的員工，不會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)造成過(guò)大的影響。對(duì)于公司經(jīng)理這一層，對(duì)公司基本的情況應(yīng)該是比較了解的，他一旦進(jìn)入一個(gè)新角色，會(huì)很快熟悉起來(lái)，不用太多的適應(yīng)時(shí)間。

最后，對(duì)于公司重要的崗位和層級(jí)高的崗位不實(shí)行輪崗，比如大區(qū)經(jīng)理和銷售部門(mén)經(jīng)理等崗位保持穩(wěn)定。輪崗基本遵守的原則是“級(jí)別越低的員工輪崗給公司造成的影響越小，級(jí)別越高的崗位輪崗造成的影響越大?！蓖瑫r(shí)要注意“輪崗不應(yīng)過(guò)于頻繁”。