達(dá)美樂：有所不為的贏家

琦　華

兩次“有所為而有所不為”的選擇成就了今天的達(dá)美樂：第一次選擇的結(jié)果，是讓達(dá)美樂發(fā)展成為了一家大公司。第二次選擇，則使公司在2001至2003年的美國經(jīng)濟(jì)衰退期間，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)超過了行業(yè)老大必勝客，并為上市鋪平了道路。

5月14日，周五下午，惱人的小雨偏偏不緊不慢地下了起來。NBA季后賽湖人vs馬刺的比賽應(yīng)該是在晚上7點(diǎn)開始，家住曼哈頓的坎丁斯基好容易趕到家，天已經(jīng)漸漸黑了下來。他和兒子商量決定不出去吃飯，不然就趕不上賽事轉(zhuǎn)播了。兒子拉里撥通了達(dá)美樂的訂餐電話，要了一張海鮮比薩。過了25分鐘，拉里開始頻頻抬頭看墻上的掛鐘，又過了一會(huì)兒，父子倆開始倒數(shù)……99、98、97……叮呤，門鈴響了，拉里沮喪地低著頭去開門了。不用說，門口肯定是達(dá)美樂送外賣的，這個(gè)家伙終于在最后一分鐘將這張比薩送到了目的地。拉里原本以為周末、下雨、塞車，半個(gè)小時(shí)肯定拿不到比薩，這樣就可以吃一張F(tuán)REE（免費(fèi)）的比薩了。唉！

“半小時(shí)將比薩送到您府上，否則我們免費(fèi)”。如此承諾，竟使達(dá)美樂成為了全球僅次于必勝客的第二大比薩餅供應(yīng)商。

2004年5月，達(dá)美樂公司正式宣布已向美國證券及交易委員會(huì)（SEC）提出上市申請，并預(yù)計(jì)將在一個(gè)月以后以每股15到17美元的價(jià)格售出公司2400萬股的股份，相當(dāng)于公司總股本的36％。在此之前，達(dá)美樂上市的傳聞在華爾街上已流行有兩年多的時(shí)間。

比薩餅是美國人最愛吃的第四大食品（前三位分別是奶酪、巧克力和冰激凌），高于牛排、意大利面和漢堡包。這種食品在美國一年銷售30億張（銷售額320億美元），相當(dāng)于全國男女老幼每人吃掉大約15張，更精確地說，是46牙（比薩餅有大有小，但每一牙的大小卻幾乎保持不變）或23磅。在這30億張比薩餅中，去年就有4億張是達(dá)美樂制作和送交客戶的。僅在去年超級碗橄欖球決賽的星期日（Super Bowl Sunday），達(dá)美樂一天的外賣就超過120萬張。

對于投資分析師來說，達(dá)美樂最大的誘惑，在于它的連鎖經(jīng)營（全球7400家分店，包括自營店和加盟店）和市場份額（全美19％的比薩餅外賣市場），而不那么好看的地方，則在于它9億美元的債務(wù)和難以駕馭的近期原料成本（主要是奶酪價(jià)格）。但不管怎么說，達(dá)美樂是美國很少幾家能夠在2001~2003年間保持銷售增長的快餐連鎖店，而同行業(yè)第一大的必勝客（Piz z aHut）和第三大的約翰老爹（PapaJ ohns，一度全行業(yè)排行第二）的銷售都下跌了。作為一個(gè)消費(fèi)者熟悉的品牌，達(dá)美樂上市后的前景，投資者一般還是看好的。

達(dá)美樂發(fā)展的歷史，概括起來，就是兩次“有所為而有所不為”的選擇：第一次選擇是選擇了與業(yè)內(nèi)其他企業(yè)不一樣發(fā)展模式，改堂吃為外賣；第二次選擇，是在第一次選擇的基礎(chǔ)上對地區(qū)市場和顧客階層的選擇。第一次選擇的結(jié)果，是讓達(dá)美樂發(fā)展成為了一家大公司。第二次選擇，則使公司在2001至2003年的衰退期間，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)超過了行業(yè)老大必勝客，并為上市鋪平了道路。

外賣的勝利

達(dá)美樂的外賣戰(zhàn)略一炮打響，在五年內(nèi)拿下了幾乎全美國超過90%的比薩餅外賣市場，可謂風(fēng)光一時(shí)。

1960年，達(dá)美樂（Dominos）由莫納罕兄弟（一位叫托馬斯，一位叫詹姆士）在密執(zhí)安州的安阿柏創(chuàng)辦。他們以900美元的資金收購了一家像中國的街頭包子鋪一樣的小比薩餅屋。后來詹姆士很快就出局了——托馬斯用一輛大眾甲殼蟲轎車兌換了他的股份。此后，從小在孤兒院長大的托馬斯傾注20多年時(shí)間苦心經(jīng)營，終于在80年代讓企業(yè)迎來了第一次發(fā)展高潮。

Dominos字面上的翻譯是骨牌。達(dá)美樂創(chuàng)始人莫納罕最初的構(gòu)想是在自己家鄉(xiāng)經(jīng)營二三家比薩店就滿足了，因此選了骨牌的一點(diǎn)和二點(diǎn)作為商店的標(biāo)志。

達(dá)美樂第一家比薩店可以在餐廳內(nèi)用餐，但莫納罕發(fā)現(xiàn)在沒有做任何宣傳的情況下，營業(yè)額竟然有80%來自外賣，但目前卻得花80%的時(shí)間服務(wù)餐廳里的客人，顯然，目前這種模式是不合算的。莫納罕撤掉了餐廳里的桌椅。

莫納罕詳細(xì)分析了他當(dāng)時(shí)所面對的美國比薩市場：

1.從第一家比薩店在美國開業(yè)，比薩已經(jīng)有了60年左右的歷史，5萬家左右的比薩店遍布全美各地，而必勝客等連鎖品牌的攻城略地已初見成效。這個(gè)市場競爭激烈。

2.許多美國人都喜歡吃比薩。

3.比薩餅是一種熱著吃非常好吃，涼著吃又非常不好吃的東西。因而美國人對外賣比薩的品質(zhì)信心不足。

4.美國人對等待不太有耐心。

5.在諸如超級碗之類重大球賽實(shí)況轉(zhuǎn)播時(shí)，幾乎每個(gè)家庭的男性成員都絕不愿意離開電視前的沙發(fā)，最大的享受就是坐在沙發(fā)上一邊吃東西一邊看電視。

基于上述信息，莫納罕提出了自己的解決之道，形成了達(dá)美樂的經(jīng)營策略：1.專作比薩外賣服務(wù)；2.合理的價(jià)格；3.熱騰騰的產(chǎn)品；4.30分鐘送達(dá)的保證，否則打折或免費(fèi)；5.顧客滿意的服務(wù)；6.讓每位員工從工作中獲得快樂與成就感。

達(dá)美樂的外賣戰(zhàn)略一炮打響，取得了年銷售增長40％的驕人業(yè)績。1985年公司被評為全美前500名高速成長型公司，并在五年內(nèi)拿下了幾乎全美國超過90%的比薩餅外賣市場，可謂風(fēng)光一時(shí)。公司在安阿柏的由建筑大師設(shè)計(jì)的總部大樓，就是在這個(gè)時(shí)候建造的。

退出虧損性市場

改革的要點(diǎn)，是改變過去那種不管是哪里，不管是什么樣的市場，都要把比薩餅送到的做法，代之以一個(gè)及時(shí)退出虧損性市場，同時(shí)大舉進(jìn)入盈利性市場的全面戰(zhàn)略調(diào)整。

但是，在美國本土，比薩市場處于產(chǎn)品的成熟期，市場已經(jīng)接近飽和，在美國的成長率十分穩(wěn)定，難以再有驚人的成長，企業(yè)只能依靠營銷策略來成長獲利；而在其他許多國家，特別是許多發(fā)展中國家，擁有高度的經(jīng)濟(jì)增長率，人們的消費(fèi)能力提高，而在飲食習(xí)慣上，接受外來食品的程度升高，這些因素皆有利于一般大型的食品連鎖業(yè)，以在國內(nèi)經(jīng)營多年的專業(yè)知識(shí)的優(yōu)勢向全球市場發(fā)展，追求潛在的廣大商機(jī)。正是在這種形勢下，達(dá)美樂開始了它的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略。

1985年，達(dá)美樂比薩日本、英國第一家店成立；

1989年，達(dá)美樂進(jìn)入臺(tái)灣、法國、荷蘭、韓國市場；

臺(tái)灣是達(dá)美樂成長最快的海外市場之一。達(dá)美樂選擇以臺(tái)灣為發(fā)展市場的原因如下：

1.臺(tái)灣高度的消費(fèi)能力。上世紀(jì)80年代到90年代，臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)快速成長，每年的經(jīng)濟(jì)成長率在6%~7%之間，對于進(jìn)口商品的接受度也極高，自然吸引許多外國商品進(jìn)入。

2.高密度人口合乎外賣市場特性。外賣所強(qiáng)調(diào)的即是能在最快時(shí)間內(nèi)送達(dá)而仍保有產(chǎn)品的溫度與鮮度，訴求對象為重視便利性的忙碌消費(fèi)者；同其他高度發(fā)展國家一樣，臺(tái)灣地區(qū)的都市化程度日益加深，加上地小人稠的特性，有利于達(dá)美樂以外賣為主的服務(wù)。

在達(dá)美樂迅速擴(kuò)張的同時(shí)，卻遇到了內(nèi)外雙重壓力。在公司內(nèi)部，激烈機(jī)制的缺乏使得各個(gè)部門各自為政，公司缺乏統(tǒng)一對外的策略；就經(jīng)營模式看，接電話、送外賣是個(gè)力氣活，并不具有競爭門坎，當(dāng)效仿者蜂擁而起的時(shí)候，達(dá)美樂的優(yōu)勢也就無法保持了。雖然同店銷售額仍然在增長，但由于競爭者拓展得更快，六年來，達(dá)美樂的比薩餅送貨上門服務(wù)的市場份額卻在縮小。同店銷售額適用于開張一年以上的分銷店，這是零售商健康營運(yùn)的重要指標(biāo)。密歇根大學(xué)的美國消費(fèi)者滿意指數(shù)顯示，達(dá)美樂的評分處于快餐業(yè)排名的后半部。還有，職工流動(dòng)率始終是本行業(yè)的難題，而達(dá)美樂的流動(dòng)率每年竟高達(dá)158％。

從90年代初開始，公司一直按照原有商業(yè)模式掙扎，業(yè)務(wù)開始走下坡路。直到1998年，托馬斯·莫納罕將公司股份大部份轉(zhuǎn)讓，自己只留下7％，并拿著股份轉(zhuǎn)讓所得去經(jīng)營福利事業(yè)了。

從那時(shí)起，公司49％以上的股份由一個(gè)叫“貝恩資本”（BainCapital）的投資基金擁有。它給達(dá)美樂任命了一位CEO，名叫大衛(wèi)·布蘭登，他以前是一家廣告插頁印刷公司的領(lǐng)導(dǎo)，曾經(jīng)在寶潔公司工作。布蘭登說，許多分銷店看上去疲憊不堪，營業(yè)地點(diǎn)不佳。隨后，公司在新管理層的領(lǐng)導(dǎo)下開始了一場大改革。在改革的推動(dòng)下，公司2002年實(shí)現(xiàn)銷售額40億美元，比1998年增加了50%以上，公司2003年的銷售額是42億美元，又比上年增長了5.8%。

改革的實(shí)質(zhì)，是把達(dá)美樂的業(yè)務(wù)變成不僅僅是外賣，而是針對最合適顧客群體的、旨在讓他們成為公司長期訂餐客戶的營銷。新管理層對公司在國內(nèi)和海外的連鎖店體系和分布做了重新整合與調(diào)整，以求讓他們更貼近目標(biāo)客戶，更充分地挖掘和開發(fā)他們中間的潛在價(jià)值。

在接手當(dāng)年，即1998年，新管理層就審核了公司的整個(gè)連鎖店組合，并從當(dāng)年開始對多達(dá)90％的連鎖店進(jìn)行遷址或整修。到2003年，它又借公司進(jìn)軍國際業(yè)務(wù)20周年的慶典之際，對國際業(yè)務(wù)開始全面改革。改革的要點(diǎn)，是改變過去那種不管是哪里，不管是什么樣的市場，都要把比薩餅送到的做法，代之以一個(gè)及時(shí)退出虧損性市場，同時(shí)大舉進(jìn)入盈利性市場的全面戰(zhàn)略調(diào)整。

目前達(dá)美樂麾下的海外連鎖店已超過2500家，公司已決定，未來的海外業(yè)務(wù)增長將在很大程度上依賴這些現(xiàn)有的網(wǎng)點(diǎn)，而不是更多的新網(wǎng)點(diǎn)。公司負(fù)責(zé)人介紹說，未來海外銷售的三分之二到四分之三的增長，將來自現(xiàn)有的幾大市場，包括英國、日本、澳大利亞、墨西哥、巴西、加拿大和法國等。僅英國一個(gè)國家，公司的下屬網(wǎng)點(diǎn)就將從300家發(fā)展到800家。

不過達(dá)美樂的上市將不包括達(dá)美樂澳洲——澳大利亞的第二大比薩餅連鎖店（擁有272個(gè)網(wǎng)點(diǎn)），因?yàn)檫_(dá)美樂澳洲的所有權(quán)已實(shí)際上歸當(dāng)?shù)毓芾韺铀饺藫碛辛恕６谟?，達(dá)美樂的主加盟店已經(jīng)是當(dāng)?shù)氐纳鲜泄玖恕＿_(dá)美樂進(jìn)軍海外，通常采用的是從直營店入手，向加盟店發(fā)展的路徑，以確保品質(zhì)和特殊的文化理念得以傳承，并同時(shí)減少了資金成本，規(guī)避了資金風(fēng)險(xiǎn)。

但即使這樣，公司現(xiàn)有的海外市場也包括60個(gè)國家和地區(qū)?？磥砑词乖谕粋€(gè)區(qū)域市場，甚至同一個(gè)國家或地區(qū)內(nèi)，公司也會(huì)采取進(jìn)一步的區(qū)別策略。比較一下達(dá)美樂在中國大陸市場和其他地方的經(jīng)營路數(shù)，我們對其區(qū)別策略的取向大致也可有所了解：

一是緊跟有較高的送餐服務(wù)的目標(biāo)群體。公司在北京的最新網(wǎng)點(diǎn)，是亦莊開發(fā)區(qū)。在這個(gè)開發(fā)區(qū)有數(shù)以千計(jì)的外資制造業(yè)企業(yè)（包括諾基亞的制造基地和配套廠家），在北京是一個(gè)外企和中等收入工薪階層非常集中的地方。而在此之前西味餐飲幾乎是空白；但工廠與工廠之間空間開闊，行人稀少，又不適合追求大量堂吃客戶。達(dá)美樂在此開店，可謂必勝一著。

二是緊跟就餐花銷較少，時(shí)間較快的目標(biāo)群體。在美國，發(fā)放無需儲(chǔ)值的學(xué)生卡，為中小學(xué)生提供午餐服務(wù)，已成為公司的一項(xiàng)招牌服務(wù)。在臺(tái)灣，公司網(wǎng)點(diǎn)已出現(xiàn)向二線城市（城鎮(zhèn)）擴(kuò)張勢頭，分布城市已達(dá)60個(gè)之多。相比之下，在商鋪密集、消費(fèi)者也相對更講求奢華的香港，它竟然采取了完全回避的策略，一家網(wǎng)點(diǎn)也沒開設(shè)。

深挖市場潛力

為了把現(xiàn)有主要市場的潛力挖掘得更加徹底，公司在那些地方實(shí)施了卓有成效的信息化工程，使訂貨預(yù)測變得更加便捷，也減少了成品儲(chǔ)備和送貨成本。比如公司率先采用了德克薩斯州Pres cientSys tem公司的供應(yīng)鏈管理軟件來管理它在全美的18個(gè)供應(yīng)中心。又比如英國達(dá)美樂已經(jīng)能做到把每家網(wǎng)點(diǎn)分別實(shí)施的價(jià)格和促銷計(jì)劃都在網(wǎng)站上公布出來，顧客能夠通過電話、互聯(lián)網(wǎng)和有線電視選擇到哪家網(wǎng)點(diǎn)去定購哪種比薩餅。

公司的另一競爭武器，是新產(chǎn)品和新的產(chǎn)品組合。近年來它推出的奶酪牛排比薩餅、桂皮肉丸和奶酪面包都取得了銷售成功。比薩餅加大號(hào)可樂的特色組合（其中可樂的價(jià)格便宜到99美分兩升）也吸引了大量回頭客。眼下，當(dāng)必勝客已推出低熱量新款產(chǎn)品（奶酪及脂肪含量都減少，比普通比薩餅熱量降低大約25％，以29至54歲婦女為目標(biāo)群體）之后，各種低熱量比薩餅將涌入市場，業(yè)界預(yù)計(jì)達(dá)美樂也將推出自己的同類產(chǎn)品。

順便指出的是，由于印度人不吃牛肉，因而達(dá)美樂在那里不能使用pepperoni（一種美國人最喜愛的含牛肉的餅面配方），而改用辣雞腸。在重點(diǎn)市場，達(dá)美樂都實(shí)施了一定程度上的產(chǎn)品風(fēng)味本地化，尤其是推出當(dāng)?shù)厝讼矏鄣娘灻媾浞?，比如在臺(tái)灣地區(qū)顧客就首選海鮮比薩餅。

但營銷是一場戰(zhàn)爭，不管輸贏都會(huì)付出代價(jià)。公司過去五年的廣告開支竟高達(dá)12億美元之巨，也就是大約100億人民幣。一旦新產(chǎn)品問世，一場新的廣告戰(zhàn)和營銷戰(zhàn)應(yīng)該也是在所難免的。

相關(guān)鏈接：

達(dá)美樂之路

1937達(dá)美樂比薩創(chuàng)創(chuàng)始人Mr. ThomasS. Monaghan誕生于美國密西根州；

1960Thomas和哥哥James在密西根州的伊斯蘭提(Ypsilanti)以500美元買下一家名為“DomiNicks”的比薩店；

1961Thomas用一輛汽車交換了哥哥的一半股份；

1965ThomasMonaghan將DomiNicks更名為Dominos Pizza；

1973“保證30分鐘送達(dá)”在此時(shí)建立；

1978第100家達(dá)美樂比薩店成立；

1983國際第一家達(dá)美樂比薩店在加拿大成立，澳洲第一家店成立；

1985達(dá)美樂比薩25周年慶，第2000家店成立；日本、英國第一家店成立；當(dāng)年被評為全美發(fā)展最快速的公司；

1989第5000家店成立；臺(tái)灣、法國、荷蘭、韓國第一家店成立；

1990達(dá)美樂比薩30周年慶；

1995達(dá)美樂比薩慶祝2.25億個(gè)比薩出爐；

1996達(dá)美樂推出全球網(wǎng)站www.dominos.com ；

1998莫納漢自留7％股份之后，出售了所有的達(dá)美樂股權(quán)；

2003達(dá)美樂進(jìn)軍國際業(yè)務(wù)20周年慶；

目前全球60多個(gè)國家總共有7400家達(dá)美樂分店。

關(guān)于必勝客

必勝客（PizzaHut）是弗蘭克·卡尼和丹·卡尼兄弟1958年在堪薩斯州創(chuàng)立的。兩兄弟當(dāng)時(shí)是設(shè)在維契托的州立大學(xué)學(xué)生，他們向母親借了600美元，買了一些二手設(shè)備，在維契托一個(gè)繁華的十字路口租了一座小樓，就開張了。他們在一塊牌子上寫上Pizza（比薩餅）之后，只剩下寫三個(gè)字母的地方，于是他們又寫上Hut（小屋），這就是今天著名的“必勝客”了。兩兄弟干得有聲有色，很快，他們的比薩餅就在美國、墨西哥、澳大利亞、歐洲和亞洲找到了銷路。必勝客最終被百事可樂兼并，現(xiàn)在共有8000多個(gè)連鎖店，從科威特到危地馬拉，從香港到荷屬安德列斯群島，必勝客的餅店遍布全球，每年的銷售總額超過50億美元。在英國，顧客能夠通過電話、互聯(lián)網(wǎng)和有線電視選擇到哪家網(wǎng)點(diǎn)去定購哪種比薩餅?！??藍(lán)牙耳機(jī)或聽筒安裝接受系統(tǒng)的總部衛(wèi)星安裝了GPS和GPRS系統(tǒng)的鞋達(dá)美樂的送貨員被高科技武裝后，成為其比薩快速送達(dá)的保證。