忠誠營銷（中）

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?？陀媱澓娇展镜慕?jīng)營指南

常旅客優(yōu)惠計劃（?？陀媱潱┦呛娇展緺幦∈袌龇蓊~，培養(yǎng)忠誠旅客群的有效市場策略，這已成為國際民航界的共識。但?？陀媱潓τ诤娇展镜囊饬x決不僅僅只是為了給旅客一些優(yōu)惠，應(yīng)當從航空公司整體市場戰(zhàn)略的高度認識?？陀媱澋淖饔?，將?？陀媱澋慕ⅰ⑼晟婆c航空公司航線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、航班計劃的制定、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的建立、收益管理的實施等結(jié)合起來，使之真正成為航空公司增加市場競爭力、提高經(jīng)濟效益的有力武器。

1．是票價分級的制定基礎(chǔ)

民航業(yè)經(jīng)營具有固定成本高，邊際成本低的特點，如果航班上有一定數(shù)量的旅客能夠使用高票價，將航班的固定成本分擔完畢的話，其他旅客所付票價只要將他們自己帶來的很低的邊際成本覆蓋，其余都是邊際利潤。因此，只要保證在航班上有相當數(shù)量的高票價旅客，由他們將航班的固定成本分擔完畢，航空公司才具有對其他旅客實行靈活的票價政策仍然保證航班盈利的可能性，才能招攬到更多乘客。

由于常旅客基本上都是公商務(wù)旅客（全世界都是如此），他們基本上是公費旅行；他們中的大多數(shù)屬于社會上的高收入階層，是所在單位的管理人員。如此等等就決定了這些常旅客在出行時習(xí)慣于選擇航空運輸方式，而不大計較票價高低。有他們坐在航班上分擔固定成本，航空公司才能用低票價去吸引更多的旅客。

2．是航空公司聯(lián)盟的重要因素

通過航空公司間的聯(lián)盟，建立共同的常旅客計劃，使本公司常旅客甚至在本公司無權(quán)進入的航線市場中也可以獲得免票，這對于公司常旅客的吸引力很大，也有利于公司進入新興市場。在某些情況下，常客計劃也許不僅僅是聯(lián)盟的內(nèi)容，而可能成為聯(lián)盟的目的，也就有可能成為聯(lián)盟談判中的籌碼。

3．是航空公司了解旅客、了解市場的重要渠道

比較完備的?？陀媱澏冀⒘藦姶蟮某Ｂ每托畔⑾到y(tǒng)，這個系統(tǒng)不僅為常旅客記錄里程，還擔負著記載、統(tǒng)計、分析常旅客的群體特征、消費習(xí)慣、需求特點甚至生活偏好等任務(wù)。通過這種分析，航空公司既可以了解自己的常旅客，同時也了解了整體市場，以便投其所好，為他們提供個性化的服務(wù)。

德士高怎樣贏得顧客忠誠度？

由德士高“俱樂部卡”設(shè)計者Clive Humby、Terry Hunt和Tim Phillips合著的《德士高怎樣贏得顧客忠誠度？》，在美國發(fā)行后立即登上了亞馬遜暢銷書榜。書中詳細介紹了德士高怎樣利用細分的消費者數(shù)據(jù)來設(shè)立德士高的“利基俱樂部”。

德士高將超市中顧客經(jīng)常購買的商品分為50種類別，每種類別和消費者的一種生活習(xí)慣和家庭特征相對應(yīng)，如“奶粉、尿片等類別”代表年輕父母，“水果、蔬菜類別”代表健康的生活習(xí)慣。然后通過收銀員掃描每個顧客購買的商品得到大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。系統(tǒng)運行了六個月后，德士高的數(shù)據(jù)庫成功地細分出了13個“利基俱樂部”。

最近，德士高為女性購物者和對健康很在意的消費者，特別推出了“瘦身購物車”。這種推車裝有設(shè)定阻力的裝置，使用者可自主決定推車時的吃力程度，阻力越大消耗的卡路里就越多。推車購物過程中，顧客的手臂、腿部和腹部肌肉都會得到鍛煉，相當于進行一定時間的慢跑或游泳而得到的鍛煉。手推車上還裝有儀器，可測量使用者的脈搏、推車速度與時間，并顯示出推車者消耗的熱量。德士高發(fā)言人稱，這種“瘦身購物車”造價是普通推車的7倍，但受到了目標群體的熱烈歡迎。

（文/民航管理干部學(xué)院田靜）

智買道積分計劃

智買道積分計劃由美國人文亨利創(chuàng)辦。他發(fā)現(xiàn)很多公司都有開展積分計劃的想法，但是獨立運作積分項目就必須長期運作，不能僅作短期活動，而且擁有一個積分項目過于繁瑣。因此，大家都希望能有一個大的積分項目，每個領(lǐng)域有一個合作伙伴，大家一起來分享這個項目。

2002年初，上海公共交通卡股份有限公司正在醞釀一個積分項目以促進“上海公共交通卡”的發(fā)行。雙方一拍即合，于2002年11月共同推出了智買道。

智買道的特點及優(yōu)勢：

第一，不再發(fā)行新卡，顧客只要將交通卡卡號在網(wǎng)上注冊，就成了“智買卡”——一張?zhí)貦?quán)消費的通行證，這樣可以節(jié)省很多時間和成本；第二，依靠先進的電子工具，比如E－Mail、手機短信和網(wǎng)站等與客戶溝通，更加便捷，成本也更低；第三，幫助合作伙伴（零售商）針對目標客戶進行促銷，并實時向他們反饋促銷效果。

智買道的運作模式：

智買道同時連接著交通卡、零售商和消費者三方。持有交通卡的消費者在智買道注冊個人信息，在特約零售商處消費的同時，在讀卡器上刷卡并獲取智賣點。刷卡后，消費者的消費時間和金額等數(shù)據(jù)通過交通卡的計算機系統(tǒng)上傳，并進入智買道的消費者數(shù)據(jù)庫。智買道按照智買點積分情況，為消費者提供優(yōu)惠和抽獎活動，并根據(jù)收集到的客戶資料進行有針對性的促銷。

對于交通卡的發(fā)行者，也不需要支付額外的發(fā)卡成本，只需對系統(tǒng)稍加改造，就能給交通卡帶來附加功能，從而促進交通卡的發(fā)卡量和使用率；對于零售商來說，580萬交通卡持有者就相當于580萬準客戶，不用自己再進行積分項目投入就有可能將他們變成忠實客戶，還有機會對他們進行有針對性的營銷。

不過，在全市范圍內(nèi)能夠大規(guī)模使用一種智能卡的只有上海、香港等屈指可數(shù)的幾個城市，而聯(lián)盟積分項目則完全靠規(guī)模取勝。要想把智買道擴展到全中國，并且堅守不獨立發(fā)卡的原則，文亨利只有一種選擇——和銀行合作。用不同的銀行卡作為會員卡，讓消費者用銀行卡消費的時候可以積智買分，累計起來就能夠參加獎勵活動。

忠誠營銷的9個發(fā)展趨勢

1 顧客越來越聰明、期望值越來越高

現(xiàn)在，消費者受教育程度越來越高，使得很多消費者從情感型忠誠顧客轉(zhuǎn)變?yōu)槔碇切拖M者，而且他們的信息來源和渠道也越來越多。這使得消費者能很好的在不同企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)之間做出比較和判斷。

2 互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)致了顧客的不忠誠

互聯(lián)網(wǎng)作為一種有效的銷售渠道，很大程度上改變了消費者的購物習(xí)慣，他們購買產(chǎn)品越來越便利，這使得很多習(xí)慣型忠誠顧客忠誠度大大降低。

3 以價格為基礎(chǔ)的“轉(zhuǎn)換計劃”（S w itching Pro g ram）會改變顧客的期望值

就像前文提到的AT&T;的例子一樣，寄給潛在消費者支票讓他們轉(zhuǎn)投公司的服務(wù)，不但不能增加顧客的忠誠度，還會讓顧客總是關(guān)注其他更加便宜的產(chǎn)品和服務(wù)。

4 市場全球化帶來了更多的競爭對手

面對全球競爭，越來越多的企業(yè)加大力度實施“以價值為主要訴求點”的忠誠計劃，期望建立競爭壁壘。

5 “以顧客為核心”的營銷技術(shù)發(fā)展迅猛

消費者數(shù)據(jù)庫已經(jīng)過時了，以微軟和甲骨文為代表的科技企業(yè)正在致力于能夠自動收集和分析最有價值消費者的實時軟件。E.Piphany公司研發(fā)的E5軟件能自動計算出每個忠誠顧客的投資回報周期。

6 基礎(chǔ)行業(yè)的壟斷的終結(jié)，將使得顧客的選擇更加多樣

對于很多行業(yè)，如電信、銀行等，壟斷型忠誠顧客將不復(fù)存在。企業(yè)必須開發(fā)更多的忠誠顧客細分市場。

7 企業(yè)間的并購將讓忠誠顧客感到不安

企業(yè)間的并購對于品牌和產(chǎn)品忠誠度的影響相當大，很多忠誠顧客由此轉(zhuǎn)投其他企業(yè)，特別是金融服務(wù)領(lǐng)域的影響最大。

8 大眾媒介的成本增長迅猛

大眾媒介一直以來都是忠誠計劃的主要推廣方式。但是近年來其廣告和促銷成本增長太快，成為忠誠計劃實施成本中最主要的部分。在美國，目前大眾媒介廣告費用是20年前的5倍。

9 忠誠計劃的同質(zhì)性越來越大

在航空、酒店等領(lǐng)域，幾乎所有的從業(yè)者都推出了相似的忠誠計劃，最終結(jié)果是，忠誠計劃根本不能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，也不能為企業(yè)贏得更多利潤。但是，企業(yè)又不得不推出忠誠計劃，使自己在行業(yè)中立足。

案例1

美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院教授、整合營銷創(chuàng)始人唐·舒爾茲（Don S chultz）曾預(yù)言：“零售商未來的成功模式只有兩種，一種是沃爾瑪模式，即通過提高供應(yīng)鏈效率，擠壓上下游成本，以價格和地理位置作為主要競爭力；另一種是德士高模式，即通過對顧客的了解和良好的顧客關(guān)系，將顧客忠誠計劃作為企業(yè)的核心競爭力。沒有任何中間路線?！?/p>

德士高： 將“俱樂部卡 ”作為營銷基礎(chǔ)

德士高超市連鎖集團（Tes co）9年前開始實施的忠誠計劃——“俱樂部卡”（Clubcard），幫助公司將市場份額從1995年的16%上升到了2003年的27%，成為了英國最大的連鎖超市集團。德士高的“俱樂部卡”被很多海外商業(yè)媒體評價為“最善于使用顧客數(shù)據(jù)庫的忠誠計劃”和“最健康、最有價值的忠誠計劃”。

在英國，有35%的家庭加入了“俱樂部卡”，注冊會員達到了1300多萬。據(jù)統(tǒng)計，有400萬家庭每隔三個月就會查看一次他們的“俱樂部卡”積分，然后沖到超市，像過圣誕節(jié)一樣的瘋狂采購一番。

德士高“俱樂部卡”的設(shè)計者之一，倫敦Dunnhumby市場咨詢公司主席Clive Humby非常驕傲的說：“俱樂部卡的大部分會員都是在忠誠計劃推出伊始就成為了我們的忠誠顧客，并且從一而終，他們已經(jīng)和我們保持了9年的關(guān)系?！?/p>

“俱樂部卡”絕不是折扣卡

Clive Humby介紹到，俱樂部卡”計劃設(shè)計之初就不僅僅將自己定位為簡單的積分計劃，它就是德士高的營銷戰(zhàn)略，是德士高整合營銷策略的基礎(chǔ)。”

在設(shè)計“俱樂部卡”時，德士高的營銷人員注意到，很多積分計劃章程非常繁瑣、積分規(guī)則很復(fù)雜，消費者往往是花很長時間也不明白具體積分方法。還有很多企業(yè)推出的忠誠計劃獎勵非常不實惠，看上去獎金數(shù)額很高，但是卻很難兌換。這些情況造成了消費者根本不清楚自己的積分狀態(tài)，也不熱衷于累計和兌換，成為了忠誠計劃的“死用戶”。

因此，“俱樂部卡”的積分規(guī)則十分簡單易懂，顧客可以從他們在德士高消費的數(shù)額中得到1%的獎勵，每隔一段時間，德士高就會將顧客累計到的獎金換成“消費代金券”，郵寄到消費者家中。這種方便實惠的積分卡吸引了很多家庭的興趣，據(jù)德士高自己的統(tǒng)計，俱樂部卡”推出的頭6個月，在沒有任何廣告宣傳的情況下，就取得了17%左右的“顧客自發(fā)使用率”。

在Sains bury、As da等連鎖超市也相繼推出了類似的累計積分計劃以后，德士高并沒有陷入和它們打價格戰(zhàn)、加大顧客返還獎勵等誤區(qū)之中。德士高通過顧客在付款時出示“俱樂部卡”，掌握了大量詳實的顧客購買習(xí)慣數(shù)據(jù)，了解了每個顧客每次采購的總量，主要偏愛哪類產(chǎn)品、產(chǎn)品使用的頻率等。Clive Humby說：我敢說，德士高擁有英國最好、最準確的消費者數(shù)據(jù)庫，我們知道有多少英國家庭每個星期花12英鎊買水果，知道哪個家庭喜歡香蕉，哪個家庭愛吃菠蘿。”

通過軟件分析，德士高將這些顧客劃分成了十多個不同的“利基俱樂部”（Niche-Club），比如單身男人的“足球俱樂部”、年輕母親的“媽媽俱樂部”等?！熬銟凡靠ā钡臓I銷人員為這十幾個“分類俱樂部”制作了不同版本的“俱樂部卡雜志”，刊登最吸引他們的促銷信息和其他一些他們關(guān)注的話題。一些本地的德士高連鎖店甚至還在當?shù)貫椴煌銟凡康某蓡T組織了各種活動?，F(xiàn)在，利基俱樂部”已經(jīng)成為了一個個社區(qū)，大大提高了顧客的情感轉(zhuǎn)換成本（其中包括個人情感和品牌情感），成為了德士高有效的競爭壁壘。

有效的成本控制

德士高要維持一個擁有1000萬會員的俱樂部，而且是以現(xiàn)金返還為主要獎勵方法，還要為不同“利基俱樂部”成員提供量身定做的促銷活動，這其中的日常管理和營銷溝通非常龐大。如果不進行有效的成本控制，德士高肯定會陷入自己設(shè)計的成本泥潭。

據(jù)德士高自己的統(tǒng)計，“俱樂部卡”每年返還給顧客的折扣大約為1.5億英鎊，9年來共為此付出了10億英鎊的代價。因此，德士高總結(jié)出了一整套成本控制方法。

首先，德士高幾乎從來不使用電視等大眾媒介來推廣“俱樂部卡”。Clive Humby解釋：德士高以前是電視媒體的主要廣告商之一，但是后來我們通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，直接給顧客寄信，信息到達率更高，更加能引起消費者的注意。并且，很多消費者認為，定期收到一些大公司的溝通信件，讓他們有抬高了社會地位的感覺。在英國這個有限的市場里，德士高的市場目標不可能是贏得更多的消費者，而是怎樣增加單個消費者的價值，所以直接和消費者建立聯(lián)系，既便宜又有效。”

如果有的“利基俱樂部”要進行一次“獲得新顧客”的營銷活動時，他們往往會選擇一兩本這些細分市場經(jīng)常閱讀的雜志。然后花很低的廣告費，在雜志中夾帶“利基俱樂部”的促銷信件。

為了更好的控制成本，德士高還經(jīng)常和供應(yīng)商聯(lián)手促銷，作為返還給消費者的獎勵，把維系忠誠計劃的成本轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商身上。由于德士高這種按照消費者購買習(xí)慣細分市場的“利基俱樂部”數(shù)據(jù)庫，內(nèi)容真實詳細，促銷非常具有針對性，供應(yīng)商十分愿意參加這樣的促銷活動，提高品牌知名度、加強與消費者的關(guān)系。相比較沃爾瑪強制供應(yīng)商降價促銷，供應(yīng)商基本上都是自愿與德士高聯(lián)手，實現(xiàn)了共贏。

業(yè)務(wù)延伸

1996年開始，德士高不滿足于經(jīng)營單純的零售積分卡，而是把業(yè)務(wù)延伸到了金融服務(wù)領(lǐng)域，于當年6月推出了“Clubcard Plus”聯(lián)名卡。

聯(lián)名卡（Co-Branded Card）一般是非金融界的盈利性公司與銀行合作發(fā)行的信用卡，近年來被市場廣泛接受、發(fā)展很快。較成功的先例有美國航空公司與花旗銀行聯(lián)名發(fā)行的Aadvantag e卡、AT&T;和美國運通卡聯(lián)合發(fā)行的AT&T; Univers al Card等。在管理方式上，聯(lián)名雙方（或多方簽有詳細的利潤分成），可以利用公司的品牌和忠誠顧客基數(shù)，針對有一定特殊共性的消費群體來設(shè)計品牌，是一個極好的市場細分的手法。

德士高的“ClubcardPlus”推出時針對的是“俱樂部卡”會員中最忠誠、消費額度最高的那20%中產(chǎn)階級家庭。Clive Humby說：在英國，消費者對于德士高的信任度大大超過了一般的金融服務(wù)公司，因此與德士高聯(lián)名推出信用卡是理所當然的。”

現(xiàn)在，不僅“ClubcardPlus”信用卡在英國頗受歡迎，2003年公司在“俱樂部卡”的基礎(chǔ)上還推出了“德士高個人金融服務(wù)”和“德士高電信服務(wù)”等其他利潤更高的衍生服務(wù)。推出不到一年，用戶已經(jīng)超過了50萬。正如德士高自己形容：“我們不僅僅是用‘俱樂部卡的積分來獎勵消費者，我們還根據(jù)它的數(shù)據(jù)來決定企業(yè)的發(fā)展方向?！?/p>