功夫在詩外

袁　岳　鄧理峰

單靠卓越的技術(shù)并不一定能保證成功地贏得市場，而對消費文化的敏感程度以及對消費文化細微差異的捕捉能力將決定一個企業(yè)及其產(chǎn)品在市場上的成敗，許許多多企業(yè)和企業(yè)家一直都在用成功或失敗的故事從正反兩個方面印證這一理論：產(chǎn)品的競爭力設(shè)計，有時是“功夫在詩外”的。

一位著名的意大利時裝設(shè)計師是從時尚認知的角度來佐證這點的。他認為，時尚就是百姓生活中存在的那些令人興奮的事情，因此時尚設(shè)計師應(yīng)該深入街頭和普通人們的生活，即使上流的時尚也不是來自上流社會本身。名列全球前三大汽車設(shè)計師之一的奧利佛?布雷（Oliver Boulay）也持同樣觀點。為了設(shè)計汽車，他曾專門到法國皇家藝術(shù)學院修習建筑設(shè)計。他認為，汽車絕對不只是代步工具，而是在“四個輪子上的小房屋”，要考慮到消費者的需求。因此，奧利佛·布雷也把汽車當成一棟小房屋來設(shè)計。而在中國，今年八月成立的上海時尚聯(lián)合會已經(jīng)把時裝、香水、珠寶的聯(lián)動發(fā)展當成一個基本理念。

我們還是先回到歷史。上世紀80年代初，“一個人一塊表”拯救了衰退中的瑞士鐘表業(yè)。一人即SWATCH集團董事長尼古拉斯·哈耶克，一塊表就是斯沃琪。汝拉山區(qū)是瑞士鐘表廠家集中的地區(qū)，1970年曾經(jīng)有手表廠1620家，十年之后銳減至不到1/3。斯沃琪表1982年問世，十年之后銷售量達到2.5億塊。斯沃琪拯救瑞士鐘表的這段傳奇，熟悉一點鐘表行業(yè)歷史的大概無人不知。但當年活力四射的斯沃琪表是怎么會在瑞士這樣一個古老鐘表王國中橫空出世的，后世的解釋盡管紛紜，實際能切中要害者卻是寥寥。

其實，最能解釋清楚個中原由的還是斯沃琪的設(shè)計者尼古拉斯·哈耶克。在斯沃琪推出20周年的時候，哈耶克回憶當年自己的設(shè)計哲學時說，不僅僅把表當作是計時工具，還應(yīng)成為“手腕和服飾上的藝術(shù)品”。事實上，SWATCH集團一直堅持從服裝等相關(guān)行業(yè)獲得靈感來做手表，比如，每年春夏和秋冬兩季都舉辦流行服裝款式的發(fā)布會。很顯然，斯沃琪的成功不只是由于其高超的超薄表制造技術(shù)，很重要的還在于其對時裝、首飾、化妝品以及運動產(chǎn)品等流行時尚產(chǎn)業(yè)消費文化進行融合并再造的能力。

在哈耶克的引領(lǐng)之下，在SWATCH集團中，很多名牌手表的新品研發(fā)都采用斯沃琪的路線。比如OMEGA的海王系列就融合了潛水用品的構(gòu)造元素，而著名的超霸系列則是對航天專用表的文化再造。再比如，天梭的新品T-TOUCH就同樣是對戶外運動和航空技術(shù)的巧妙融合，一塊手表同時具備有高度計、多功能計時、指南針、溫度計、氣象預(yù)報等多項功能。

資料來源:零點調(diào)查與飛亞達在2003年5-8月針對全國城市6805個成年手表使用者的隨機抽樣調(diào)查。

跳出單一行業(yè)的狹窄天地，放寬視線，把握其他行業(yè)新品開發(fā)中不斷變遷的文化景觀，并在對其實施文化融合與再造的基礎(chǔ)上獲得本行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)靈感，這大概是斯沃琪表之所以能拯救瑞士鐘表業(yè)的力量支撐。

這種產(chǎn)品研發(fā)路線拯救的其實不只是瑞士鐘表行業(yè)。事實上，上世紀90年代以來，諾基亞、索尼等以人性化科技產(chǎn)品成功捕捉市場機會的神話傳達出一個相同的信息：長久以來，技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)模式正在讓位于市場導(dǎo)向的研發(fā)模式，主政各家公司產(chǎn)品研發(fā)中心的技術(shù)精英正在讓位給人文設(shè)計師。相比于技術(shù)精英，人文設(shè)計師的最大特點就在于，把產(chǎn)品設(shè)計的焦點從追求技術(shù)卓越轉(zhuǎn)變?yōu)閷οM者需求的貼心關(guān)懷。

諾基亞的第一款時尚手機8810的設(shè)計師就曾經(jīng)從轎車和手表中得到靈感，后來諾基亞的多款手機都是延續(xù)了8810的時尚邏輯，并成功地拉開了與對手摩托羅拉、愛立信的差距。而索尼的系列產(chǎn)品更是與其他行業(yè)產(chǎn)品互動與融合的結(jié)晶，隨身聽（Walkman）來自運動，游戲驛站(Playstation)來自電腦，耳機（Walkman）來自醫(yī)療器械，家庭數(shù)字攝像機（Camcorders）來自專業(yè)攝像設(shè)備等。非常有意思的是，上世紀80年代末的諾基亞和索尼都曾經(jīng)面臨過深度危機，而把兩家企業(yè)拯救出危難的也恰恰是產(chǎn)品開發(fā)路線的革命：徹底打破行業(yè)技術(shù)運行規(guī)則的束縛，以包容和開放的心態(tài)跨行業(yè)思維，從純技術(shù)導(dǎo)向往人文科技轉(zhuǎn)型。

相對來說，國內(nèi)制造企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)在實現(xiàn)文化融合與再造方面略微顯得滯后。但也有不少企業(yè)有出色的嘗試，比如TCL鑲寶石的“大富豪”手機就是從珠寶設(shè)計中獲得靈感。國內(nèi)手表企業(yè)中也不乏嘗試。銷量超過一百萬塊，創(chuàng)造國內(nèi)表業(yè)銷售記錄的一款手表——深圳飛亞達的豪華男士表，俗稱“大老黑”，據(jù)稱最初的設(shè)計靈感同樣也是來自街頭采風。而飛亞達的另一款表“護灘使者”，用沖浪運動的流線設(shè)計，頗為優(yōu)雅，而且整體外形跳動著沖浪的節(jié)奏感。相比于瑞士、日本的手表設(shè)計，中國的手表設(shè)計一直不是太有影響力。出自飛亞達設(shè)計師之手的這款“護灘使者”倒是個例外，在世界鐘表業(yè)盛會巴塞爾鐘表展覽會上得到瑞士設(shè)計大師的贊譽。

不過，盡管TCL、飛亞達等國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計在跨行業(yè)文化融合與再造的路徑上有偶然嘗試并且獲得成功，但是絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的研發(fā)部門的組織安排過于僵硬，基本上都是按照研發(fā)—制造—營銷—銷售—售后等流水線模式來設(shè)計。如果這種組織設(shè)計對其他部門的負面影響相對不太明顯的話，對研發(fā)部的消極影響卻可以是致命的。

首先，流水線式的組織安排抑制了創(chuàng)造潛能的發(fā)揮。目前很多企業(yè)這種從研發(fā)到售后的流水線式組織安排，從根源來說是19世紀末 “福特主義”工作模式的翻版。福特主義的特點就是通過縝密的分工來實現(xiàn)高效率的工作產(chǎn)出。流水線的操作完全沒有創(chuàng)造性，個人的創(chuàng)造潛能被壓抑到最低限度。這樣的組織安排對流水線上的工人來說可能是最佳的組織設(shè)計，但對于從事創(chuàng)造性工作的研發(fā)人員來說卻是桎梏。而目前許多企業(yè)的研發(fā)部門正是這種流水線模式中的一個環(huán)節(jié)，與公司內(nèi)部其他部門的界線涇渭分明，研發(fā)人員的眼界和創(chuàng)新能力因為不合適的組織安排而受到束縛。二是，在流水線模式的組織安排里，研發(fā)部門的技術(shù)精英本身也往往容易陷入本行業(yè)的小圈子，拒絕本行業(yè)領(lǐng)域之外的指導(dǎo)和評價，有意無意地作繭自縛，畫地為牢。應(yīng)該說，現(xiàn)代分工縝密的組織安排的確是有助于技術(shù)開發(fā)人員創(chuàng)下拔尖的技術(shù)成果，但通常來說，顧客的需求與利益卻往往被嚴重忽視。

諾基亞、索尼等國際企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)路線的成功轉(zhuǎn)型，國內(nèi)企業(yè)TCL、飛亞達偶然開發(fā)出的成功產(chǎn)品，這些都是打破現(xiàn)有行業(yè)技術(shù)規(guī)則，并實施跨行業(yè)文化融合的結(jié)果。對目前的國內(nèi)企業(yè)來說，最為迫切的是需要把無意識的、偶然的成功產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸庾R地跨行業(yè)思維，走文化融合與再造的產(chǎn)品研發(fā)新路線。