娃哈哈、太陽(yáng)神戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移比較分析

張　峰　石紅發(fā)

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是指由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，以及企業(yè)基于長(zhǎng)久持續(xù)發(fā)展而進(jìn)行經(jīng)營(yíng)重心的調(diào)整?；仡?0世紀(jì)80年代末90年代初的中國(guó)保健品行業(yè)，有兩家企業(yè)不得不提娃哈哈、太陽(yáng)神。太陽(yáng)神經(jīng)過(guò)幾次痛變?nèi)缃褚咽切枪怊龅薰s成功演變成中國(guó)飲料業(yè)的“巨鱷”。兩家企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移規(guī)劃實(shí)施造成了它們的反差，值得我們分析。

一、企業(yè)背景

娃哈哈、太陽(yáng)神起步于中國(guó)萌芽期的保健品產(chǎn)業(yè)，太陽(yáng)神的前身是生產(chǎn)“萬(wàn)事達(dá)”生物健口服液的黃江廠，而娃哈哈脫胎于杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，其主要產(chǎn)品為娃哈哈兒童口服液。1988年8月黃江廠正式更名為太陽(yáng)神。兩個(gè)月后宗慶后的的杭州娃哈哈也正式掛牌了。當(dāng)時(shí)的保健品市場(chǎng)處于成長(zhǎng)期，產(chǎn)品供不應(yīng)求，娃哈哈、太陽(yáng)神憑借靈活的營(yíng)銷、品牌推廣手段，迅速躍上大哥級(jí)的位次，1990年，娃哈哈的產(chǎn)值過(guò)了億元大關(guān)，太陽(yáng)神的銷售額則達(dá)到了2．4億元，市場(chǎng)份額達(dá)63％。

二、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型動(dòng)因

1、保健品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。在娃哈哈、太陽(yáng)神迅速發(fā)展的同時(shí)，許多投資者看到口服液的產(chǎn)品利潤(rùn)很高，紛紛投資建廠生產(chǎn)同類型產(chǎn)品，到1999年底出現(xiàn)了幾百個(gè)生產(chǎn)保健口服液的廠家和公司。一方面出現(xiàn)了不少有實(shí)力的企業(yè)，它們?cè)趧?dòng)植物提取液基礎(chǔ)上，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行專業(yè)化的細(xì)分，開(kāi)發(fā)出適合人的身體不同器官和人的一生不同年齡階段的保健需要的口服液如三株、自然飲、太太口服液等等。另一方面，一些品牌產(chǎn)品質(zhì)量低劣，經(jīng)營(yíng)極差，使許多過(guò)去的消費(fèi)者對(duì)保健口服液產(chǎn)品開(kāi)始有懷疑的態(tài)度，保健口服液行業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)供大于求、惡性競(jìng)爭(zhēng)和需求萎縮征兆。

2、新興產(chǎn)業(yè)的崛起。90年代初隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，房地產(chǎn)、貿(mào)易以及代表高新技術(shù)的計(jì)算機(jī)等行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，在投資者看來(lái)這些行業(yè)有著高額的投資回報(bào)率和極低的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，所以產(chǎn)生了很大吸引力。

3、剩余資源的積累。90年代中期，娃哈哈、太陽(yáng)神發(fā)展到一定的規(guī)模，在技術(shù)、人才、資金、品牌銷售網(wǎng)絡(luò)等經(jīng)營(yíng)資源上有所積累，他們正迫切尋找下一個(gè)注入點(diǎn)。

4、創(chuàng)業(yè)者的思維。太陽(yáng)神的創(chuàng)始人懷漢新對(duì)媒體表達(dá)過(guò)這樣一個(gè)觀點(diǎn)，他認(rèn)為可口可樂(lè)憑借一個(gè)神秘配方就打造成一個(gè)飲料帝國(guó)，而且百年如一、長(zhǎng)盛不衰，太陽(yáng)神口服液完全可以成為中國(guó)的可口可樂(lè)，另外他還提出了以縱向發(fā)展為主橫向發(fā)展為輔的經(jīng)營(yíng)理念。而宗慶后認(rèn)為中國(guó)的保健品市場(chǎng)出于一個(gè)很不規(guī)范的惡性競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，企業(yè)很難得到正常穩(wěn)定的發(fā)展。娃哈哈、太陽(yáng)神當(dāng)時(shí)受到了不小的沖擊，太陽(yáng)神1992出現(xiàn)銷售上升乏力、利潤(rùn)下滑的態(tài)勢(shì)，1992年銷售利潤(rùn)較上年下降20％，市場(chǎng)占有率也從1988年的96％下滑到43％。分析當(dāng)時(shí)的保健品市場(chǎng)，兩家企業(yè)正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，必須進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整以扭轉(zhuǎn)下滑勢(shì)頭。

三、娃哈哈、太陽(yáng)神戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移實(shí)施的對(duì)比分析

1、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)比分析。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰(zhàn)略是指市場(chǎng)區(qū)域不變前提下，企業(yè)從某個(gè)行業(yè)向另一行業(yè)轉(zhuǎn)移。具體可以分化為三種戰(zhàn)略：A、保留原行業(yè)，著重開(kāi)拓新行業(yè)。B、逐步退出原行業(yè)，著重拓展新行業(yè)。C、迅速退出原行業(yè)，集中力量拓展新行業(yè)。太陽(yáng)神采取了A戰(zhàn)略。1993年太陽(yáng)神銷售額達(dá)到13億元。懷漢新提出將以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔的戰(zhàn)略口號(hào)改為縱向和橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)。在保健品市場(chǎng)上，太陽(yáng)神采取了無(wú)變戰(zhàn)略，繼續(xù)當(dāng)時(shí)的運(yùn)營(yíng)和政策，還是以生物健口服液和猴頭菇口服液為主打產(chǎn)品，在營(yíng)銷策略上也未作較大的調(diào)整。在新業(yè)務(wù)開(kāi)拓上，太陽(yáng)神一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建成立了經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司。在短短兩年內(nèi)，太陽(yáng)神轉(zhuǎn)移到這些項(xiàng)目中的資金達(dá)到3．4億元。而娃哈哈采取了介于B、C之間的戰(zhàn)略。1991年，娃哈哈兼并了杭州罐頭廠。在原來(lái)的罐頭的生產(chǎn)線基礎(chǔ)上，改造成了一條果奶生產(chǎn)線，悄然完成了從保健品市場(chǎng)向飲料市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移。1993到1995年，在果奶旺銷的前提下，娃哈哈經(jīng)過(guò)多次嘗試，1996年推出了娃哈哈純凈水在市場(chǎng)上取得了良好反響。1998年在純凈水持續(xù)旺銷的前提下，它又推出了非?？蓸?lè)系列。到1999年，非?？蓸?lè)系列從有到無(wú)也取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

2、多元化戰(zhàn)略實(shí)施比較分析。多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。所謂相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，就是公司增加新的與原來(lái)業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，而經(jīng)營(yíng)對(duì)象仍為原有顧客。非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)指增加新的與原先業(yè)務(wù)各不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，服務(wù)對(duì)象也是新顧客。太陽(yáng)神采取的是非相關(guān)多元化。1992年恰逢蘇聯(lián)解體，中、俄邊貿(mào)迅速發(fā)展，太陽(yáng)神集團(tuán)斥資300萬(wàn)在云南合資建立了一家邊貿(mào)公司，1992年11月，又在新疆建了另一家全資子公司。太陽(yáng)神除了在貿(mào)易方面投資外，還致力于房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)。此外，它在化妝品、醫(yī)藥、通信、交通運(yùn)輸、食品、電腦等行業(yè)o1992年至1994年3月，太陽(yáng)神一共涉及24個(gè)項(xiàng)目。娃哈哈選擇了相關(guān)多元化戰(zhàn)略，從1990年之2000年，娃哈哈產(chǎn)品從口服液到非?？蓸?lè)，在資金、技術(shù)、營(yíng)銷、人才等運(yùn)營(yíng)政策有很大的相似性，其消費(fèi)群基本定位在兒童，盡管后來(lái)有所擴(kuò)大，但新產(chǎn)品一直沒(méi)有超出食品業(yè)的范疇。

3、新行業(yè)擇入戰(zhàn)略實(shí)施比較。進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)，太陽(yáng)神采取了比較激進(jìn)的戰(zhàn)略，對(duì)涉足的新的行業(yè)，重資出擊，勢(shì)頭迅猛。而娃哈哈基本上采取的是謹(jǐn)慎的、試探性的戰(zhàn)略。它特別注意國(guó)內(nèi)飲料食品市場(chǎng)的微妙形態(tài)，觀察別的企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及市場(chǎng)反響，只有在它認(rèn)為消費(fèi)群體已經(jīng)形成的時(shí)候，它才會(huì)起而進(jìn)入。而它一旦進(jìn)入某一領(lǐng)域，必定會(huì)展開(kāi)驚天動(dòng)地的轟炸。如果沒(méi)有取得預(yù)想效應(yīng)，即會(huì)決然斷臂，全身退出。

4、新產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施比較。企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略可以分為通過(guò)直接投資于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)，也可以通過(guò)合并、并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段在外部實(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)品確有增長(zhǎng)潛力，把資源集中于這些產(chǎn)品有助于實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。①縱向一體化。通過(guò)縱向一體化來(lái)獲得增長(zhǎng)，就是替代以前有供應(yīng)商或分銷商承擔(dān)的職能，前者稱為后向一體化，后者成為前項(xiàng)一體化。②橫向一體化。橫向一體化就是公司運(yùn)營(yíng)于多個(gè)地點(diǎn)，但運(yùn)營(yíng)都處于其產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的同一點(diǎn)。娃哈哈多采用并購(gòu)方式，在成長(zhǎng)戰(zhàn)略上采取的是橫向一體化。1991年娃哈哈以100多員工、8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了6萬(wàn)多平方米、2000多員工、已經(jīng)資不抵債的國(guó)有生產(chǎn)企業(yè)杭州罐頭廠。1994年，娃哈哈對(duì)口支援三峽庫(kù)區(qū)移民建設(shè)兼并了培陵三家特困企業(yè)。這些兼并活動(dòng)，為娃哈哈實(shí)施“銷地產(chǎn)”打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而在這一點(diǎn)上，太陽(yáng)神多以直接投資為主。

四、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移實(shí)施結(jié)果比較

由于過(guò)度多元化，四面出擊的業(yè)務(wù)區(qū)域戰(zhàn)略，太陽(yáng)神在資金使用上捉襟見(jiàn)肘，非相關(guān)多元化使他們進(jìn)入根本就不熟悉的新行業(yè)成本大幅增加。更嚴(yán)重的是，1994年國(guó)家開(kāi)始給過(guò)熱的投資熱潮降溫，實(shí)行了緊縮銀根政策，房地產(chǎn)投資一下從高潮到低潮，太陽(yáng)神所投資的24個(gè)項(xiàng)目中絕大多數(shù)在虧損。在保健品市場(chǎng)上，太陽(yáng)神以不變應(yīng)萬(wàn)變的戰(zhàn)略受到了挑戰(zhàn)，由于缺乏創(chuàng)新，口服液市場(chǎng)也逐步被對(duì)手蠶食。1997年，太陽(yáng)神出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)以來(lái)首次虧損1100萬(wàn)元。1997年太陽(yáng)神在香港股市的價(jià)格更是一落千丈，淪為垃圾股。2002年元月14日，作為中國(guó)首家在香港聯(lián)交所上市的保健品生產(chǎn)企業(yè)一中國(guó)太陽(yáng)神集團(tuán)香港子公司股權(quán)出現(xiàn)變動(dòng)，曼盛生物科技正式入主太陽(yáng)神。而娃哈哈以其現(xiàn)實(shí)穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)思想日益壯大，公司連續(xù)五年雄踞中國(guó)食品飲料制造業(yè)利稅總額第一，其出品的果奶、礦泉水、八寶粥的市場(chǎng)占有率均為全國(guó)第一。

五、對(duì)比后的反思

娃哈哈、太陽(yáng)神近乎十年的不同戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移舉措最終導(dǎo)致他們命運(yùn)各異，感嘆之余，有些東西值得我們反思o(jì)

1、核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育非一日之功。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)能力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力作為第一目標(biāo)，并視為企業(yè)的生命。優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上，都首先確定自己的核心主營(yíng)業(yè)務(wù)，并積極培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營(yíng)(相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)→非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng))。

2、企業(yè)應(yīng)在變中求生存。由于市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，企業(yè)一時(shí)的成功戰(zhàn)略不總是有效的。企業(yè)應(yīng)隨時(shí)掌控環(huán)境變化的晴雨表，及時(shí)調(diào)整自己的轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略。優(yōu)秀的企業(yè)不是不犯錯(cuò)誤，而是不斷改正自己的錯(cuò)誤、吸取教訓(xùn)的企業(yè)。即使深陷泥潭，也能壯士斷臂，轉(zhuǎn)危為安。這種舍我其誰(shuí)的勇氣與不可名狀的文化底蘊(yùn)是優(yōu)秀的“長(zhǎng)壽”企業(yè)不可或缺的。

(作者單位：華東師范大學(xué)商學(xué)院)