“弱冠”長城誰說資產(chǎn)公司活不過10年？

凌晨3點，2008年的一個夏日，一位日本保險企業(yè)高管離開談判桌，瘋狂地用頭撞墻，以快速驅(qū)走困意。

坐在他對面的，是時任中國長城資產(chǎn)管理公司副總裁周禮耀。他很淡然，同樣因熬夜而布滿紅血絲的雙眼依然目光敏銳。周禮耀深知，此次談判自己志在必得。否則，整個公司往哪個方向走，如何安撫已有些躁動的員工人心，都是未知數(shù)。

11年前這個不眠之夜，對于當年只為處置中國農(nóng)業(yè)銀行不良資產(chǎn)而成立，但彼時正面臨“大限將至”的長城資產(chǎn)公司來說，至關(guān)重要。要么生，要么死。

故事還要從20年前說起。

只有10年壽命的“接盤俠”？

自改革開放以來，因國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、部分國企改制后一時未適應(yīng)市場經(jīng)濟激烈的競爭環(huán)境，以及銀行自身經(jīng)營不善等眾多復雜因素，國有銀行體系里長期積累了大量不良資產(chǎn)。而這一問題在1997年亞洲金融危機爆發(fā)后，到了“不得不處理”的極點。1997年年底，四大國有銀行資本充足率僅3.5%，遠低于巴塞爾協(xié)議（全球范圍內(nèi)主要銀行資本和風險監(jiān)管標準）8%的最低要求。

然而，處置銀行業(yè)數(shù)萬億的不良資產(chǎn)談何容易？1999年，國家相繼成立信達、華融、長城、東方四大資產(chǎn)公司，分別負責收購、管理、處置相對應(yīng)的中國建設(shè)銀行、中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行四大行所剝離的不良資產(chǎn)。

當時，財政部為四家資產(chǎn)公司分別提供了100億元資本金，由央行提供5700億元的再貸款，同時允許四家資產(chǎn)公司分別向?qū)诘乃拇笮邪l(fā)行了固定利率為2.25%的8200億元金融債券，用于收購四大行1.4萬億元不良資產(chǎn)。

財政部給四大“接盤俠”預設(shè)的年限是10年。這也是汲取了國際經(jīng)驗，因為美國的資產(chǎn)管理公司大概是8-10年的運營周期，所以便有了“10年之約”。

順理成章，這些成立之初就被設(shè)定生存期的特殊金融機構(gòu)，初始階段只能從對應(yīng)的四大銀行里抽調(diào)人才。

1999年12月29日，臨近新世紀到來，正是周禮耀39歲的生日。恰好這一天，他接到調(diào)令，從中國農(nóng)業(yè)銀行上海市分行直屬黨委副書記、五角場支行行長的職位上被調(diào)到長城資產(chǎn)公司，負責籌備長城資產(chǎn)上海辦事處。

周禮耀那時絕未想到，自己以后的職業(yè)生涯將與不良資產(chǎn)處置相伴。而他此前的經(jīng)歷可謂豐富多彩，堪稱傳奇。他用20年橫跨了“工農(nóng)商學兵”多個人生角色：入伍當炮兵時經(jīng)歷過真實的炮火和槍林彈雨，當工人時又目睹了工廠因管理不善而凋敝，而后在上海農(nóng)學院任干部進修班黨支部書記時，就體現(xiàn)出了超強領(lǐng)導力，妥善化解了一次轟動全校的罷考危機。

來到農(nóng)行之初，周禮耀僅僅是一名守庫員，也就是現(xiàn)在的經(jīng)警。憑借在部隊打造出來的頑強毅力和出身會計世家的個人稟賦，他一步步從基層員工打拼到了分行直屬黨委副書記、五角場支行行長。期間，周禮耀還在農(nóng)行系統(tǒng)做了不少敢為人先的事情。比如在農(nóng)行吳淞營業(yè)所當主任時，他在全國農(nóng)行系統(tǒng)里第一個引入計算機處理對公業(yè)務(wù)；又如擔任農(nóng)行上海市分行人事處長期間，推行分行機關(guān)改革，精簡機構(gòu)、精簡人員以提高效率，推行干部人事、用工和分配等三項制度改革，推行年輕干部“崗位助理制”、青年干部培訓基地建設(shè)和農(nóng)行形象大討論，加快推動了上海農(nóng)行商業(yè)化改革的進程；又如他受命于危難之際，任農(nóng)行上海五角場支行行長，通過近三年的奮力拼搏，把面臨重大經(jīng)營危機的支行帶出了困境，存款實現(xiàn)了翻番，貸款增長50%，不良資產(chǎn)比例從33%下降到8%，實現(xiàn)了鳳凰涅槃。

“先干、快干、別復制干”，帶著這一人生信條，周禮耀來到了長城資產(chǎn)公司。他從農(nóng)行上海分行帶了42個人過來?！叭绻Y產(chǎn)公司再重新從銀行剝離（一次），我估計很多人都不愿來。”近20年后，如今已是中國長城資產(chǎn)管理股份有限公司總裁的周禮耀，對《中外管理》感慨深長。那時，“有幾位是主動跟隨領(lǐng)導班子過來，（但）大部分都是服從大局調(diào)離原崗位來的?！?/p>

為什么沒人愿意來？一句俗話可以概括：原來在銀行是別人求著放款，而在彼時的資產(chǎn)公司，成了“天天去討債”的。而上海農(nóng)行當時是全國的盈利大戶，效益、待遇方面都很好，一下子轉(zhuǎn)到做不良資產(chǎn)的“壞銀行”，幾乎沒人認為這是好事。

但事物的走向，往往取決于怎樣的心態(tài)。周禮耀當時在上海辦事處的成立會上這樣鼓舞大家：“既然來了，我們就要在這條船上風雨同舟，共同努力，決不辜負組織對我們的信任與重托！”

三分錢的債權(quán)，三條命……

當然進程不會如此簡單。

“其實當時我還是挺有愿景的。但人到位了以后，馬上感覺不是這么回事，所以有非常大的落差。”今年57歲的“老資產(chǎn)”、當時被抽調(diào)組建長城資產(chǎn)福建辦事處的王文兵對《中外管理》回憶：“國家給了三大使命，但當你沖鋒陷陣的時候，才發(fā)現(xiàn)沒有社會地位，不受人待見，地方政府要逃廢債，整個過程飽含酸甜苦辣。”對于不良資產(chǎn)處置的第一階段，王文兵以至都找不到詞來形容，或許“灰頭土臉”可以勉強代表當時的心境。

四大資產(chǎn)公司這種尷尬境地，長城尤甚——因為“出身最不好”。長城資產(chǎn)承接的是農(nóng)行的不良資產(chǎn)包，“散、小、差”是其最大特點：3458億元的資產(chǎn)，竟涉及195萬戶、475萬筆！其中170多萬戶的資產(chǎn)分布在全國各個縣鄉(xiāng)。當時，不良資產(chǎn)基本上是平均分配給四大資產(chǎn)公司的，但長城資產(chǎn)的戶頭卻是其他三家之和的10倍還要多！

“我們當時發(fā)現(xiàn)最小一筆債務(wù)只有三分錢！上世紀50年代農(nóng)村信用社的一個借據(jù)。但這也是呆賬??！”長城國富置業(yè)董事長徐滬江是當時周禮耀在上海辦事處的搭檔，他在向《中外管理》表述這段話時，突然忍不住提升了嗓門兒。

給周禮耀當過近5年秘書的長城金橋咨詢總經(jīng)理汪柏林，印證了這一說法：“可以說長城當時是最‘窮的，而其他幾家資產(chǎn)公司還比較‘有糧。比如：建行的很多資產(chǎn)涉及房地產(chǎn)，大多都是基礎(chǔ)建設(shè)的貸款，工行也有很多政策性債轉(zhuǎn)股的資產(chǎn)?！倍L城資產(chǎn)，這些“肥債”都沒有……

戶數(shù)多、質(zhì)量差，自然給處置帶來了很大難度。從那時起，“干苦活、干累活，干沒人愿意干的活”這句話就經(jīng)常掛在了周禮耀嘴邊?！盀榱俗畲蠡幹没厥者@些政策性資產(chǎn)，不光流血、流汗，有時甚至還要用生命去維護這些金融債權(quán)?！?/p>

除西藏外，哪個角落都有長城資產(chǎn)的業(yè)務(wù)，與195萬戶對應(yīng)的卻是全公司區(qū)區(qū)3200人。不像工行資產(chǎn)大多在城市里面，管理半徑小，農(nóng)行資產(chǎn)卻大部分在縣鄉(xiāng)，農(nóng)行有從總行到分行、支行、營業(yè)所、分理處的完整體系，觸角可以伸到各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但資產(chǎn)公司哪里有，只能靠業(yè)務(wù)人員從省會一次次的跑腿。

“在長城公司，2000年、2001年兩年時間就有三人殉職了……有出車禍的，有過勞心肌梗死的……”周禮耀說起此事，頗為心酸。

到了2000年8月底，四大資產(chǎn)公司累計完成1.4萬億不良貸款的剝離與收購工作，使四大行不良貸款率下降了超過10個百分點?？吹叫Ч?，在2004年前后，四大資產(chǎn)公司對四大行的不良貸款再次進行大規(guī)模剝離。最終，四大行均成功實行了股份制改造，光鮮上市，獲得后續(xù)長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。

中國銀行業(yè)協(xié)會首席經(jīng)濟學家巴曙松對此表示，正如國有企業(yè)改革，壞資產(chǎn)、歷史包袱留在集團公司，而將好的資產(chǎn)包裝成股份有限公司上市。國有銀行“剝離—注資—上市”的路徑和國有企業(yè)改革類似，把壞賬、歷史包袱撥給了資產(chǎn)公司，而以優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)成立股份公司上市。

不得不說，長城資產(chǎn)公司及其他三大資產(chǎn)公司為四大國有銀行輕裝上陣、相繼改制上市并成為國際一流商業(yè)銀行，創(chuàng)造了重要的歷史先決條件。

“炮兵”的“搶逼圍”戰(zhàn)術(shù)

自1999年成立到2006年前后，資產(chǎn)公司接手的基本都是國家劃撥政策性資產(chǎn)，不良資產(chǎn)業(yè)務(wù)總體上以“處置”為主，主要表現(xiàn)為“三打”，即打折、打包、打官司，辛苦勞累可想而知。

而在上海辦事處，周禮耀卻遠遠不滿足于“處置”。

“當時的觀念是，資產(chǎn)管理公司就是打折賣資產(chǎn)。而忽視了一個最重要的因素——管理。而當時上海辦事處就覺得，我們是資產(chǎn)管理公司，不是資產(chǎn)打折公司?！弊鳛橹芏Y耀的得力助手，徐滬江深知理念的領(lǐng)先，才能造就作為的超前：“資產(chǎn)管理一定要有資本運作能力。”

作為土生土長的上海人，周禮耀愛好兩樣東西：一個是看新聞，另一個是看當時上海申花隊的比賽。在徐根寶“搶逼圍”的強勢戰(zhàn)術(shù)下，上海申花成為1995年甲A聯(lián)賽冠軍。周禮耀的戰(zhàn)略思維和徐根寶很像：“進攻永遠是取勝的法寶，靠防守反擊可能會贏，但是你贏的概率很小。只有進攻、進攻，再進攻！”

周禮耀專程去上海申花的訓練基地參觀過，“我主要參考整個球隊的團隊協(xié)同，看看前鋒、中場、后衛(wèi)三條線是如何銜接的。這和每個組織都一樣?！彪S后，他開始用炮兵的思維排兵布陣：在上海東、西、南、北、中五個方位，上海最核心的內(nèi)環(huán)線一圈，長城資產(chǎn)都要有通過債權(quán)、物權(quán)、股權(quán)三種資產(chǎn)形態(tài)的混合重組和交替置換等方式運作的不良資產(chǎn)重組項目，絕對不能將這些寶貴資產(chǎn)簡單的一賣了之！

這出于兩種考慮：其一，第二次政策剝離的資產(chǎn)數(shù)量巨大，但市場的貨幣供應(yīng)量是有限的，如果急于拋售，會造成資產(chǎn)的大量縮水；其二，如果把不良資產(chǎn)用各種手段盤活，利潤空間就會非常大。這種情況下，隨意處置一個資產(chǎn)就相當于損失一個資產(chǎn)。

周禮耀向長城資產(chǎn)時任總裁汪興益匯報，通過對上海1101戶不良資產(chǎn)企業(yè)的逐一梳理，建議通過資本、人才、技術(shù)、管理的有機結(jié)合，爭取重組20到25家，得到了汪興益的首肯。

這段經(jīng)歷周禮耀經(jīng)常給他的現(xiàn)任秘書王皓明談起，以至于他能一字不差地轉(zhuǎn)述：“當時儲備了一些并購重組的項目，他就對42位員工說，如果‘長城真的有一天在成立10年后‘關(guān)門了，咱們能多活兩年。這20多個重組項目，42名元老到時一個去當董事長、一個當總經(jīng)理，正好夠用?！?/p>

顯然，周禮耀視這42位創(chuàng)始員工為上海辦事處的“黃埔一期”。

可是有的員工并不為這個“畫出的餅”所動。因為當年財政部對四大資產(chǎn)公司采用現(xiàn)金流考核，不良資產(chǎn)按收回現(xiàn)金進行提成發(fā)放績效工資。

上海有個經(jīng)典劇目叫《七十二家房客》，里面有句經(jīng)典臺詞：“三六九，撈現(xiàn)鈔?！眴T工們看不到現(xiàn)錢，產(chǎn)生了種種不滿。

“我們是頂著巨大壓力去做重組的，一些年輕員工經(jīng)過解釋也就理解了，但一些看重眼前利益的老員工，肯定還是反對這么做。”徐滬江說。

“只要探索的方向是對的，有領(lǐng)導的支持，我們堅定的往前走?！敝芏Y耀此舉顯然需要魄力，因為他放棄了整個團隊的當期利益。但他始終認為：“資產(chǎn)公司總會有資源‘枯竭的一天，因為我們是政策性公司，有大限的。處置資產(chǎn)就是在消滅資產(chǎn)，在消滅資產(chǎn)的同時也是在消滅自己。不良資產(chǎn)只要做出一個節(jié)奏，它總是有東西的?！?/p>

徐滬江則深諳周禮耀的思路。他到廣東出差，最喜歡到順德去看廚子做菜?！半u腸、鴨腸，魚腸，他們都不扔掉，做出來的魚腸粥，相當可口。再不好的原材料，你只要有心，都可以成為美味佳肴。做不良資產(chǎn)和這是一個道理。”

周禮耀一方面頂著外界的壓力，一方面用多種手段安撫焦慮的員工。比如把某些項目“一單三做”，短期回收現(xiàn)金流，中期變成一個可以盈利的項目公司，長期則是將這個項目推向上市，如此兼顧了眼前和未來利益。“我告訴大家，現(xiàn)在是辦事處來發(fā)工資獎金，未來是這些項目公司來給你們發(fā)獎金?！?/p>

傳奇的“東南西北中”

但，不論給員工物質(zhì)獎勵還是精神鼓舞，事還得靠管理者一步步去推動。

滬東金融大廈是周禮耀“東南西北中”戰(zhàn)略打頭炮的項目，這本是上海楊浦區(qū)五角場地區(qū)的一處“半拉子工程”。原施工方動遷都沒搞完就沒資金了，最后變成農(nóng)行的一個抵債資產(chǎn)。

是變現(xiàn)，還是續(xù)建？如果續(xù)建，如何避險？到時竣工了，如何租售？這三個關(guān)鍵問題困擾了周禮耀和同事們許久。

最終周禮耀拍板，先把大廈借殼承建好，然后再組建大型百貨商場，帶動大廈的招商，走長遠的發(fā)展道路。這樣的盤整模式，和周禮耀當年在部隊軍人服務(wù)社搞過商業(yè)有關(guān)。

但這一思維在當時無疑是十分超前的，質(zhì)疑和準備看笑話的人很多?！罢f我怎么到資產(chǎn)公司開百貨公司了，搞房地產(chǎn)了，當時很多人不理解。”周禮耀回憶說。

2001年，滬東金融大廈建好之后，招商果然出現(xiàn)了問題，一時沒有合適的對象，“晾了很久”。上海辦前期的投入顯得毫無回報，還得支付高昂的利息債和物業(yè)管理費。

周禮耀決定去求人——這在銀行系統(tǒng)可是從來沒有的事情。他找到當時風頭正旺的臺商老板、上海太平洋百貨總經(jīng)理王德明，周禮耀反復對他說：“這個項目處在五角場的一個旺角，預計每天的人流量至少70萬，做百貨是非常好的。”

周禮耀三顧茅廬，去談了三次。但王德明第一次說這個地段并不好，第二次說大廈設(shè)計有缺陷，第三次竟然提了十分不合理的要求，說如果讓他做，也可以，但只能零租金，或者太平洋百貨派一個顧問過去參與做，但年薪得要500萬！

“他這句話說出來以后我把臺子都拍掉了。”周禮耀被這種買賣不成仁義無的言行激怒了，他告訴王老板：“我是銀行行長出身，現(xiàn)在為了處置不良資產(chǎn)帶著誠意來協(xié)商，不合作可以，但不能看不起資產(chǎn)公司。你不就是一個太平洋嗎？明天我做一個大西洋百貨給你看看！”

天無絕人之路。周禮耀不斷投石問路，一位朋友輾轉(zhuǎn)把上海第一百貨的總經(jīng)理吳正林介紹給了他。

作為百貨屆的牛人，吳正林倒有合作的想法。但他提出，必須有經(jīng)營管理支配權(quán)。周禮耀認為沒有問題：“國有體制、市場機制”。

三個月后，周禮耀有意命名的“大西洋百貨”正式營業(yè)，當年即成為楊浦區(qū)商業(yè)企業(yè)第一納稅大戶。

于是，楊浦區(qū)第一高樓蓋起來了，大西洋百貨也帶動了整個大樓的招租，同時解決了上千人的就業(yè)問題。大西洋百貨持續(xù)開業(yè)了12年，收益也相當豐厚。一個不良資產(chǎn)項目就帶來了多贏的局面，這完全符合周禮耀的預想。

完成滬東金融大廈這一布局，長城資產(chǎn)上海辦事處團隊又把視線放到了滬西。

恰好有一個從農(nóng)行剝離的債務(wù)企業(yè)，經(jīng)過幾次債權(quán)重組、騰挪，上海辦把這部分很小的債權(quán)，轉(zhuǎn)化為了上海黃浦區(qū)的一塊土地。上海辦隨后用這塊土地作價，引入香港上市公司合作開發(fā)，建成了當時上海浦西四大高樓之一的地標建筑，最后又引入了法國雅高酒店管理公司。

不良債權(quán)搖身一變，變成了高端的斯格威酒店，化腐朽為神奇。

這個酒店的建造周禮耀花了很多心思。炮兵的宏觀致遠和拼刺刀的極端細致，這兩個看似矛盾的東西，在他身上竟然能夠隨時分別調(diào)用。

“你別看他是一個金融家，在酒店開發(fā)建造時，周總戴個安全帽，去指揮這個橫梁應(yīng)該怎么來搞，地板應(yīng)該是一個什么樣的色調(diào)，都細化到這種程度。”長城資產(chǎn)董事會秘書史劍對《中外管理》說。

“52層的斯格威酒店，現(xiàn)在我們是91%的控股，資產(chǎn)估值至少35億以上。土地加建安成本最多15億，所以凈賺20億。如果當時把債權(quán)賣了，會有這么大收益嗎？”徐滬江在形容后期上海辦事處效益之好時，用了“極致”兩個字，“這都得益于當時決策者長遠的戰(zhàn)略眼光，留下的資產(chǎn)豐厚?！?/p>

在總部支持、周禮耀力推下，長城資產(chǎn)上海辦事處成立了上海投資控股集團，整合了19個投資項目，三個固定資產(chǎn)。沒用多久，10億資本金最后翻了三番?！吧虾＾k的資本保值增值率超過400%，在當時四大資產(chǎn)公司114 家辦事處里，可以說我們的處置效益、不良資產(chǎn)回收率是最高的?！毙鞙H感自豪。

經(jīng)常聽周禮耀說起這些政策性時期創(chuàng)新之舉的汪柏林，了解其中的門道。在他眼里，周禮耀把不良資產(chǎn)做成了“寶貝”。更難得的是，回收現(xiàn)金流和資產(chǎn)盤活這兩個指標是同時實現(xiàn)的，“上海辦事處每年的回收現(xiàn)金流比例都是NO.1。”

經(jīng)過多年努力，周禮耀的既定目標實現(xiàn)了。長城資產(chǎn)上海辦事處成功運作了位于上海東部的滬東金融大廈與大西洋百貨、西部的天誠銀統(tǒng)大廈與斯格威酒店、南部的金穗大廈與新金穗集團、北部的政華大廈與南證大廈、中部的煙草大廈與城隍廟金豫公司，“東西南北中”戰(zhàn)略夢想成真。同時，上海辦事處還利用資本市場盤活了東海股份、PT農(nóng)墾商社、農(nóng)工商集團等一批重組項目，實現(xiàn)了不良資產(chǎn)經(jīng)營價值最大化。

這些從農(nóng)行剝離的不良資產(chǎn)，經(jīng)過長城資產(chǎn)的“化石點金”，最后竟然都成了上海的地標性建筑，此做法也得到了時任財政部領(lǐng)導的認可。

“東南西北中，我們都是精挑細選出來的。有五家不同的公司在運作，這樣對整個上海資產(chǎn)的信息收集，包括價值判斷，都大有好處。這種戰(zhàn)略思想非常重要，是一種悟性的判斷，讓資產(chǎn)配置更加科學?！毙鞙寡裕笆畮啄炅?，這些資產(chǎn)現(xiàn)在還在為公司創(chuàng)造著利潤呢?！?/p>

這些數(shù)據(jù)可以說明理念領(lǐng)先后的成就：上海辦事處從農(nóng)行先后拿到了102億的債權(quán)，經(jīng)過6年多精心運作，用全國1/30的債權(quán)資源，為長城資產(chǎn)總公司創(chuàng)造了1/10的價值。

周禮耀的管理理念非常明確：“我就是想給員工創(chuàng)造舞臺，走市場的道路，接下來你干得好不好是你的本事了。”但說實話，不少員工其實跟不上他的思路。用董秘史劍的話說，周禮耀的資產(chǎn)深加工思維超前了十年，“那時候不良資產(chǎn)都是按政策性的理念來進行處置的，十年后，大家才在用投行思維、重組手段來嫁接不良資產(chǎn)。”

不知是不是當過炮兵的緣故，周禮耀的戰(zhàn)略眼光，從未放在當下，有時他坐在辦公桌前，感覺前方“啥都沒有”?！皩嶋H上就是一種腦袋放空，眼睛放遠。畫畫的最高境界是什么？下意識。非常漂亮的畫，一定不是刻意畫的?！彼f。

2018年，徐根寶治下的上海上港力壓七連冠的廣州恒大奪得中超冠軍，而其中很多主力球員都是當年徐根寶在崇明基地一手帶大的。組建隊伍時，徐根寶就說：10年內(nèi)別指望有什么成績，有的話得看10年后。理解周禮耀，或許要跟理解徐根寶一樣，放長線、看長遠，收益更是長期的。

2006年在上海，周禮耀第一次見到了美國花旗銀行老板?，F(xiàn)場他說出了自己心里的秘密：“在我眼里沒有不良資產(chǎn)。我們收購時的資產(chǎn)是價值缺損的東西，但是我們付出多少，它的價值就是多少?！?/p>

同時，他說了一句“狠話”：美國有花旗，中國未來一定有“長城”，和你抗衡。

“救命的”保險牌照

那位“撞墻的”日本保險企業(yè)高管，走進周禮耀連地磚色調(diào)都把關(guān)、由不良資產(chǎn)變身而來，無比精致、頗有格調(diào)的斯格威酒店，眼神突然亮了。

這次，他不是來談判的，而是來斯格威酒店簽約的。

經(jīng)過2年的拉鋸戰(zhàn)式談判，長城資產(chǎn)公司終于“拿下”這家日本最大的人壽保險公司、世界排名前十的保險企業(yè)——日本生命保險集團。

這個保險公司的牌照，對于當時正處于“生死存亡”關(guān)鍵時刻的長城資產(chǎn)公司來說，“是救命的”。

因為不是每個辦事處都像上海辦這么好過。

2006年，距離國家當初設(shè)立資產(chǎn)公司10年大限還有3年時間。各大資產(chǎn)公司基本把政策性的東西都處置完了，面臨有上頓沒下頓、何去何從的問題。

各大銀行股改上市后，不良資產(chǎn)不再對口剝離。在2005年的時候，長城資產(chǎn)又收購了準商業(yè)化的2569億工行不良資產(chǎn)包。

雖然此次收購讓長城資產(chǎn)沒有“斷頓”，但這些資產(chǎn)都在17個不發(fā)達省份?！昂脰|西都被別人拿走了，這一直是我們心痛的地方?！毙鞙f，“畢竟還是有母體銀行的概念，找娘家人辦事，去看資產(chǎn)或要資產(chǎn)，（人家）當然占有先機?！?/p>

“這個工行包確實給長城公司帶來了巨大的壓力?！敝芏Y耀說，“為這個事又整整干了七年，而且當時只有17個辦事處有飯吃，剩下13個就沒有什么資源了。”

所有接受《中外管理》此次采訪的長城資產(chǎn)中高層，都著重描述了當時這個特殊的“自求平衡”階段，可見“刻骨銘心”。

“沒有資產(chǎn)的辦事處就開始轉(zhuǎn)型，當時非常艱苦，要想辦法養(yǎng)活自己，自行解決人員費用、管理費用。你花多少錢就得自己掙多少錢，所以叫自求平衡?！蓖舭亓窒颉吨型夤芾怼坊貞?，“這兩年時間，是最艱難的。每個辦事處每年上繳1萬元利潤就可以。”

別看現(xiàn)在資產(chǎn)公司的利潤動輒上百億，當時一個辦事處實現(xiàn)1萬元的利潤都很難。

“沒有資源的辦事處怎么辦？就打起背包到有活干的辦事處去幫忙，然后再按付出比例分利潤，活干完了再回去，完全是這么一個狀態(tài)?！币咽情L城新盛信托黨委書記的王文兵如此描述。

這個時候，長城資產(chǎn)的部分員工人心思動，有動搖的、有離職的，有人甚至想干脆回到農(nóng)業(yè)銀行原來的崗位上去。

在這艱難處境之下，主管部門又對資產(chǎn)公司的轉(zhuǎn)型明確表態(tài)：第一，區(qū)別對待，即轉(zhuǎn)型方向、定位由各家公司根據(jù)自身情況尋找。第二，在政策性不良資產(chǎn)處置完結(jié)后，給資產(chǎn)公司一個三年的轉(zhuǎn)型過渡期。過渡期后，仍沒有出路的公司將由其他公司兼并或關(guān)閉。

這個表態(tài)，表明了資產(chǎn)公司可以突破十年大限，但“一司一策”，想“活”下去并不那么容易。

彼時，甚至有資產(chǎn)公司高管在媒體上撰文描述轉(zhuǎn)型的“五道檻”：文化、理念、意識及效率均不能滿足市場化運作；沒有形成有效的公司治理與財務(wù)基本面；攤子大，負擔重，難以適應(yīng)市場化戰(zhàn)略布局；考核體系不健全；自主創(chuàng)新能力差。

在這關(guān)系身家性命的十字路口，時任總裁趙東平把當時最年輕的高管周禮耀從上海調(diào)到了北京，讓他一同來搞轉(zhuǎn)型，解燃眉之急。

“當天宣布，我是沒思想準備的，（馬上動身）也沒有給家里打招呼?！敝芏Y耀回憶說。

其他同行的轉(zhuǎn)型，都是在抓緊拿金融牌照，往金融服務(wù)機構(gòu)發(fā)展，有的已有成效。長城資產(chǎn)也效仿了這一做法，但屢屢碰壁。

恰好此時，一家名為“廣電日生人壽”的合資保險公司進入了趙東平的視野。該公司成立于2003年9月，日本生命保險集團和上海廣電集團各占50%股份。

上海廣電作為中方的股東要脫離出來，周禮耀覺得這是一個很有難度的好機會，但他決定試一試。

時任總裁趙東平授權(quán)周禮耀作為談判代表去和日方談判?！芭R危受命”的周禮耀，淡定地坐在了日本生命保險集團高管的面前。

但周禮耀很快發(fā)現(xiàn)，談判遠比想象艱難。第一位談判的日本人在上海待了6年，普通話很好。周禮耀記得很清楚：“第一次跟我談的時候，就說：周總，四點半了。我說什么意思？他說你們不是國有企業(yè)嗎，不是四點半都要去洗澡嗎，五點鐘要發(fā)班車，就回家了?！?/p>

周禮耀有些哭笑不得，原來當時日本人眼中的國有企業(yè)還是這個樣子。他說：“我很敬重你們?nèi)毡救说钠髽I(yè)家精神，辦不好事情是睡不好覺的。我們今天做一個約定，未來不管什么時候，我們確定議題的談判，談不完不散會，談不好不吃飯?！?/p>

后來周禮耀才知道，這個提法其實正中日方的下懷?！爱敃r外資企業(yè)摸索出跟國有企業(yè)談判的門道，有的國企負責人年紀比較大，所以他們就白天跟你談虛的，到半夜里再談（重要的），很多合同就這么簽了?！?/p>

但他們哪里知道，周禮耀是長城資產(chǎn)有名的鐵人，被秘書汪柏林稱為“特殊材料做成的”。周禮耀有一個日落法則，當天的事必須當天做完，加上他極為細致，所以經(jīng)常每天只睡兩三個小時，熬通宵也是經(jīng)常的事。

當周禮耀布置任務(wù)給員工當天必須熬夜時，他都會陪著一起干?！叭绻也慌阒馕吨裁?？一個通宵很有可能都是無用功，所以必須有一個同步性。不能讓別人干活，自己回家睡覺。”說到這里周禮耀頓了頓，“當然（像我）這樣也很難，要做到不容易。”

日本人沒有想到這次碰到這樣的對手，只好頻繁換談判人員打“車輪戰(zhàn)”。在一次涉及控制權(quán)的關(guān)鍵談判上，日方認為他們在業(yè)務(wù)上有優(yōu)勢，所以必須擁有控制權(quán)。雙方就這一關(guān)鍵條款博弈許久，所以才有了本文開頭所描述的腦袋撞墻一幕。

“撞墻撞得梆梆響，但我們需要堅守的東西，是必須堅持的?！眳⑴c了談判的汪柏林說。最終，在控制權(quán)的條款上，長城資產(chǎn)埋下了伏筆：股權(quán)和業(yè)績掛鉤?！斑_不到這個業(yè)績，我們就可以替換你?！?/p>

這一關(guān)過去了，等待周禮耀團隊的“九九八十一難”還在后面。

談判很不順利，周禮耀多次趕赴日本。日方一共安排了六場會見，周禮耀團隊過五關(guān)斬六將似地一輪接著一輪談，最后終于達成共識?！叭毡救思毜貌坏昧??！币呀?jīng)很細致的周禮耀仍如此感慨。

日方“搞定了”，主管部門那里卻出了問題。周禮耀事后分析：“因為還沒有徹底處理完工行包，在這個過程中，事實上主管部門也并不支持搭建新的平臺?！辟Y產(chǎn)公司是銀監(jiān)會代管，此事又涉及國資委、財政部、保監(jiān)會，誰有最終審批權(quán)一時難以定下，因此增加了在國家部委間溝通協(xié)調(diào)的難度”。

在北京一個冰天雪地的冬日，周禮耀半夜去“堵”了主管部門的領(lǐng)導?！坝腥苏f你神經(jīng)病，一般老百姓都不會去堵，你一個副總裁，還親自這樣做事?！敝芏Y耀說，“但你得用真誠和毅力把問題講透，說明白了，領(lǐng)導都會支持你?！?/p>

“由于當時審批時間拖得很長，拖得日本人很著急。他們也就找了其他合作方在談?！蓖舭亓终f。日方給長城資產(chǎn)下了“最后通牒”，如果2008年6月16日沒拿到批文，此事就不再談了。

多方努力后，主管部門終于在6月16日前一天批復了?！暗倪€沒打印出來，這也不算數(shù)啊?！蓖舭亓只貞浾f，“日本人來了，心想你們肯定還沒拿到批文，所以就黑著臉坐在那里等著。我趕緊去銀監(jiān)會，把剛從打印機打出來，還有點發(fā)燙的批文送到了他們面前?！?/p>

“最后日本人無話可說，也很敬佩我們鍥而不舍的做事精神，很欽佩我們的毅力。”十多年過去，汪柏林描述當時場景時，還甚是激動。

就在斯格威酒店的簽約現(xiàn)場，周禮耀發(fā)現(xiàn)有同仁掉了眼淚?！叭绻敃r沒有這個保險公司，可能處置完工行包，長城資產(chǎn)未來前途未卜。所以說，是救命的?！?/p>

八大牌照的攻城略地

拿到保險牌照，讓長城資產(chǎn)在第一次艱難轉(zhuǎn)型中，緩了一口氣，為今后飛速發(fā)展贏得了“喘息”的時機。

保險牌照僅僅是一個開始，長城資產(chǎn)目前是一家金融全牌照的資產(chǎn)公司。而每一塊牌照后面，都有艱辛的故事?！耙驗橘Y產(chǎn)公司拿的金融牌照一定是出了問題，就需要金融機構(gòu)救助的。”史劍說。

而這些牌照，基本都是周禮耀帶領(lǐng)團隊開疆拓土一個個“攻”下來的?！罢麄€平臺公司的探索、搭建都是他一手來做?！遍L城資產(chǎn)計劃財務(wù)部總經(jīng)理曹祥金告訴《中外管理》。

在汪柏林看來，周禮耀不放棄任何商業(yè)機會，有合適的平臺他都會去接觸，但往往從對方的角度考慮合作的推進，而不是“我正好趁火打劫”。

2007年，王皓明畢業(yè)后剛剛來到長城資產(chǎn)。他上公司內(nèi)網(wǎng)就發(fā)現(xiàn)，從領(lǐng)導動態(tài)的新聞上，是根本看不出周禮耀哪天休息的?！岸际沁B著的，就看不出休息日來，不是跑基層，就是跑日本，或是去新疆，那一年他去新疆的次數(shù)應(yīng)該比回上海家的次數(shù)都多?！睅啄旰螅躔┟鞒闪酥芏Y耀的第三任秘書。

很大程度上，這一次周禮耀是專門挑了一個身體更壯的——王皓明出身足球運動員。后來周禮耀告訴王皓明：當時那么跑，就是為給長城公司搭建一個商業(yè)化的平臺，為今后的轉(zhuǎn)型做準備。

比如去新疆，就是為了拿信托牌照。為此周禮耀和團隊又花了整整兩年時間。

這是新疆伊犁州的一個信托公司，參與股權(quán)重組很復雜，包括新疆自治區(qū)政府、兵團、伊犁州和部分民營企業(yè)，各個方面都得去談。為此，周禮耀帶著汪柏林和團隊每個月都得飛好幾次新疆。有一次，正逢新疆下大雪，還差點遇到了雪崩。

新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團投資公司黨委書記陳一滔告訴《中外管理》，其實當時主管部門對于長城資產(chǎn)的印象還是負面的——因為涉及到工行包帶來的壓力，底子又薄，生存當時都有些問題?！爸鞴懿块T領(lǐng)導甚至反問過建設(shè)兵團的司令：你們怎么會選‘長城？”最后還就是周禮耀不達目的不罷休的堅持和韌性，才打動了各個方面?！爸虚g的曲折故事真可以寫本書了。”

經(jīng)過多年的攻城略地，周禮耀帶領(lǐng)團隊，通過整合、收購、創(chuàng)設(shè)、重組、調(diào)整等方式，先后拿下了保險、信托、投資、置業(yè)、交易所、登記結(jié)算等不同行業(yè)的八個平臺，他任長城資產(chǎn)副總裁期間，還先后兼任這個八個平臺的董事長。

目前，長城資產(chǎn)旗下已擁有10多家控股公司，擁有了銀行、證券、保險、租賃、信托、基金、期貨全牌照體系——這是周禮耀從2001年就開始有的想法，他給這些牌照起了一個形象的名字：工具箱。

“我經(jīng)常說，處理不良資產(chǎn)是弱弱聯(lián)合。有時候沒人跟著你投資，我們自己又沒有投入的功能。面對不良資產(chǎn)，有時去求別人，經(jīng)常也是沒人和你玩的，因為看不懂其中的奧妙。這種情況下，如果沒有牌照的話，實現(xiàn)價值提升的過程很艱難?！敝芏Y耀分析說，“這些牌照拿在手里，在處置不良資產(chǎn)的時候，我們心里就有底?！?/p>

但構(gòu)建全牌照平臺體系，并不是為了和別人比“誰的牌照多”，而是為了最大限度地提升協(xié)同作戰(zhàn)的能力。周禮耀解釋道：“這些牌照必須功能協(xié)同，每個都有它的特殊作用?！比缃鹑谧稍兣普仗峁┕芾碜稍?、戰(zhàn)略策劃，銀行牌照提供貸款，信托基金牌照提供股權(quán)托管和投資，證券牌照提供保薦、輔導上市。

周禮耀介紹說，在實際的不良資產(chǎn)處置中，這些牌照確實為長城資產(chǎn)發(fā)揮了巨大的作用：比如某個企業(yè)出現(xiàn)流動性問題，先將之收購下來，接下來銀行介入解決流動性問題。再考慮投行的手段，利用證券公司將之孵化上市。信托在所有金融牌照當中，則最具有創(chuàng)新能力，在整個重組過程中，對公司股權(quán)進行托管，讓公司決策向正確的方向發(fā)展。

“如果這些牌照都是獨立運行，對資產(chǎn)公司沒有任何好處，只會消耗資本，他們應(yīng)該都是為不良資產(chǎn)服務(wù)的?！敝芏Y耀說。

在已是咨詢平臺總經(jīng)理的汪柏林看來，長城資產(chǎn)從沒想過要把這些擁有牌照的子公司做到多么大，而是要圍繞不良資產(chǎn)主業(yè)，作為金融工具使用。

“我們的管理理念和文化就是穩(wěn)健二字，不追求大而全，追求小而精?！辈芟榻鸶嬖V《中外管理》，長城資產(chǎn)在平臺化方面起步不算早，條件也不好，但最后在這方面的布局反而最完整，這都得益于周禮耀清晰地排兵布局后帶領(lǐng)大家沖鋒陷陣。

有了這些基礎(chǔ)條件，后面周禮耀就可以帶領(lǐng)長城資產(chǎn)擼起袖子大干一場了。管理