新格局下的電信競爭

在中國電信分拆和重組方案出臺半年后的2002年5月，新的中國電信集團(下稱中國電 信 )和新的中國網(wǎng)通集團(下稱中國網(wǎng)通)終于正式掛牌，宣告我國嶄新的電信競爭格局正式形 成，我國的電信改革也進入了一個新的階段。

電信競爭新格局

經(jīng)過分拆和重組，中國電信市場正逐步形成綜合實力相對均衡的競爭新格局。中國網(wǎng)通 結(jié)束過去單純依靠寬帶IP業(yè)務(wù)的“運營商的運營商”運營模式，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)體系的“軟著陸 ”，使高速增長但贏利能力仍然有限的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和北方十省市的傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)結(jié)合起來，從 而提高了網(wǎng)通的整體贏利能力。

如果以分拆后的運營商格局統(tǒng)計，根據(jù)通信業(yè)務(wù)收入，運營商的競爭格局發(fā)生較大變化 ，新網(wǎng)通集團的競爭能力迅速提升，成為中國電信市場第三大電信運營商，其業(yè)務(wù)份額上升 到18.46％，中國電信則下降為32.64％，在中國移動、新中國電信、新網(wǎng)通以及中國聯(lián)通之 間已經(jīng)形成力量相對均衡的競爭格局。鐵通盡管目前業(yè)務(wù)收入仍然較小，但它所具有的網(wǎng)絡(luò) 資源和逐步提升的固定話音經(jīng)營能力，將使其競爭力進一步提升。

另一方面，從網(wǎng)絡(luò)資源和業(yè)務(wù)資源來看，重組后的中國電信和中國網(wǎng)通仍具有極強的競 爭力，依賴強大的骨干網(wǎng)和接入網(wǎng)資源，它們可以較為迅速地進入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并依賴網(wǎng) 絡(luò)的綜合規(guī)模經(jīng)濟效益，形成低成本競爭優(yōu)勢。這也是中國移動加快骨干網(wǎng)和城域網(wǎng)建設(shè)的 壓力和動力。

由于業(yè)務(wù)的同質(zhì)與異質(zhì)競爭，因此從業(yè)務(wù)層面來看，各個運營商在各自業(yè)務(wù)市場都面臨 著競爭對手的競爭挑戰(zhàn)。盡管IP電話業(yè)務(wù)收入和傳統(tǒng)的TDM話音業(yè)務(wù)相比要小得多，但其對T DM話音業(yè)務(wù)的沖擊則遠大于其業(yè)務(wù)收入。而仍然以平均每月新增40萬的速度在發(fā)展的“小靈 通”，也在進一步蠶食中國移動和聯(lián)通的潛在客戶市場。在全國開始起步的固網(wǎng)短信業(yè)務(wù)， 也必將影響移動短信運營商的潛在市場。

新格局下運營商發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整

創(chuàng)建世界一流電信運營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。面對電信競爭向包括資源、業(yè)務(wù)以及市場 等多個層面的深入，運營商既要面對電信市場的國內(nèi)競爭，也要面對電信市場的全球競爭， 既要面對競爭對手向自己優(yōu)勢業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，也要面對在新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域里優(yōu)勢者的擠壓。所有 包括傳統(tǒng)和新興的電信運營商必然要及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃具有自身特色的發(fā)展戰(zhàn)略。創(chuàng) 建世界一流的電信運營企業(yè)正成為各大電信運營商的發(fā)展目標，通過不斷創(chuàng)新，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 、業(yè)務(wù)開發(fā)、服務(wù)體系以及管理上不斷提高，建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的運營管理模式已經(jīng)成為運營 商提升核心競爭力的主要手段，它強調(diào)以客戶需求為導(dǎo)向，快速響應(yīng)客戶需求，迅速提供差 異化服務(wù)體系。

加強與外國運營商的戰(zhàn)略合作。中國已經(jīng)加入WTO，雖然在短期里外國運營商和外國資 本不會對我國主體電信運營商的主體地位構(gòu)成大的挑戰(zhàn)，但長期將影響和改變我國運營市場 格局，特別是在增值服務(wù)和虛擬運營等方面。通過與外國先進運營商的成功合作(包括運營 維護與管理、合資合作與戰(zhàn)略投資等)，不僅可以錘煉內(nèi)功，快速提升我國運營商的運營管 理效益，也是快速開拓全球電信市場的有效手段。

以客戶需求為導(dǎo)向的具有差異化競爭優(yōu)勢的服務(wù)體系。隨著整個通信業(yè)環(huán)境的變化和競 爭的加劇，廠商、運營商以及用戶之間的關(guān)系正在變化，從單純的買方和賣方關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐?種共贏的關(guān)系，廠商提出的是“為客戶贏得用戶”、“服務(wù)的企業(yè)，增值的網(wǎng)絡(luò)”，運營商 提出的“為用戶增值”，都旨在通過自身的服務(wù)推動客戶發(fā)展。建立廠商、運營商以及用戶 三者之間的良性互動關(guān)系，不僅有利于廠商和運營商把握差異化的用戶需求，以客戶需求為 導(dǎo)向，開發(fā)個性化的業(yè)務(wù)體系，也有利于廠商和運營商共同實現(xiàn)可盈利的運營模式，實現(xiàn)運 營商的具有差異化競爭優(yōu)勢的服務(wù)戰(zhàn)略，提升運營商的核心競爭力。

重塑自身業(yè)務(wù)價值鏈。在話音業(yè)務(wù)為主的時代，電信運營商利用廠商的設(shè)備構(gòu)建業(yè)務(wù)平 臺，而后直接提供為用戶提供接入方式和業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)價值鏈相對簡單和可控。但是Internet 的出現(xiàn)和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展對這種傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式提出了強烈的沖擊，每個運營商或者服務(wù)提 供商由于自身的網(wǎng)絡(luò)資源不同，客戶資源也不相同，因此必須在確立自身核心競爭力的同時 ，捆綁價值鏈上的有關(guān)環(huán)節(jié)，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過合作伙伴的優(yōu)勢提升自身的市場能力，以 實現(xiàn)市場占有的最大化和利益的最大化。電信業(yè)務(wù)價值鏈的演變將推動運營市場的整合發(fā)展 ，在互聯(lián)互通的基礎(chǔ)上，利用各自的資源進行在合作中競爭，在競爭中合作，最終實現(xiàn)多贏 。

全業(yè)務(wù)經(jīng)營和重點業(yè)務(wù)發(fā)展。從世界電信發(fā)展里程來看，全業(yè)務(wù)經(jīng)營正成為世界運營商 業(yè)務(wù)的發(fā)展潮流。依托自身的網(wǎng)絡(luò)平臺，提供全業(yè)務(wù)，不僅可以提高網(wǎng)絡(luò)的整體效益和規(guī)模 效益，也可以實現(xiàn)各種業(yè)務(wù)的組合，從而為不同需求的客戶提供差異化的信息服務(wù)整體解決 方案，從而提升自身的競爭優(yōu)勢。特別是在占運營商業(yè)務(wù)收入60％以上比重的企業(yè)、集團和 行業(yè)等大客戶市場，具有價格優(yōu)惠的打包式服務(wù)套餐將更具吸引力。提供固定和移動的話音 、數(shù)據(jù)以及VPN業(yè)務(wù)等服務(wù)套餐以及相應(yīng)的資費體系，是運營商大客戶策略的有效手段。但 各運營商的網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)資源不同，客戶資源不一，在發(fā)展中也必然考慮各自的重點業(yè)務(wù)，特 別是發(fā)展初期，為此需要對客戶需求進行細分，以自己的優(yōu)勢業(yè)務(wù)捆綁新興業(yè)務(wù)去迎合客戶 的多樣化需求。

積極開拓新業(yè)務(wù)，準確定位，提高投資回報。在追求市場份額和規(guī)模的同時，運營商也 面臨著ARPU持續(xù)下滑的壓力。但ARPU不是衡量運營商運營效益的惟一指標，更重要的是上市 的和即將上市的運營商都必須重視投資回報，因此必須尋求規(guī)模和效益統(tǒng)一的合理模式。積 極開拓新業(yè)務(wù)，大力發(fā)展增值業(yè)務(wù)和應(yīng)用，不僅可以提高ARPU，同時也可以提高網(wǎng)絡(luò)的投資 回報率。但也要考慮新業(yè)務(wù)對自身現(xiàn)有業(yè)務(wù)的替代競爭，如移動短消息業(yè)務(wù)雖然發(fā)展很快， 并吸引了大量時尚的青年用戶，但它不可避免地對移動話音業(yè)務(wù)產(chǎn)生了異質(zhì)競爭，部分對資 費并不敏感的商務(wù)人士的SMS業(yè)務(wù)雖然增長較快，但其通話時長卻在減少，從而導(dǎo)致其對運 營商業(yè)務(wù)收入的貢獻減少，也促使了運營商ARPU的下滑。但可以移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和行業(yè)應(yīng)用結(jié) 合起來，成為移動商務(wù)的平臺，則可以產(chǎn)生更大的增值，并避免對移動話音業(yè)務(wù)的過度分流 。

新格局下電信競爭新特征

從網(wǎng)絡(luò)競爭向服務(wù)競爭轉(zhuǎn)變。由于通信的本身特點，網(wǎng)絡(luò)資源一直是運營商的核心競爭 力，并由此構(gòu)成了電信市場競爭格局。但隨著電信的改革與開放，一系列資源(包括網(wǎng)絡(luò)資 源、號碼資源等)被進行了重新分配。也正是這種資源的重新配置構(gòu)成了每一次市場格局的 變化。分拆與重組，不僅是網(wǎng)絡(luò)資源的重新配置，也是業(yè)務(wù)牌照、用戶資源的重新布局。但 一旦完成這種配置后，在新的市場格局下，特別是在各大運營商資源與實力接近的情況下， 服務(wù)競爭就顯得尤為重要?！?＋1”的新格局形成后，運營商的核心競爭力將越來越依賴其 服務(wù)競爭優(yōu)勢上來，電信競爭也逐步由網(wǎng)絡(luò)資源轉(zhuǎn)移到差異化的服務(wù)競爭上來。

競爭與合作向更多領(lǐng)域滲透。電信業(yè)務(wù)價值鏈的演變使運營商的競爭與合作日益向更多 領(lǐng)域滲透。與外國運營商的戰(zhàn)略合作以及資本合作，與虛擬運營商、增值服務(wù)商、內(nèi)容提供 商以及廠商合作，共同刺激用戶需求，促進業(yè)務(wù)增長。在平等接入和互聯(lián)互通的基礎(chǔ)上，盡 快形成自身的具有差異化優(yōu)勢的核心競爭力。但無論成為“運營商的運營商”，還是直接面 向最終用戶，運營商必須重新審視自身的資源調(diào)動能力和對客戶(包括運營商和最終用戶)的 影響能力。

強調(diào)差異化競爭優(yōu)勢。為了扶持市場新進入者，盡快形成競爭，過去政府使用不對稱管 制政策以幫助新興運營商較快擴大市場份額。中國聯(lián)通、鐵通通過價格上的傾斜政策，采用 “低價奪市”手段，來形成其發(fā)展初期的競爭優(yōu)勢。盡管不對稱管制政策還將存在，但新格 局下運營商的競爭策略將越來越依賴差異化競爭手段。通過提升差異化優(yōu)勢，形成與競爭對 手不同的對客戶的影響力和吸引力。差異化表現(xiàn)在業(yè)務(wù)組合的差異化、服務(wù)的差異化以及渠 道的差異化等方面，提供具有差異化競爭力的服務(wù)也是提高用戶忠誠度的重要手段。

非完全競爭向完全競爭轉(zhuǎn)變。在新格局形成之前，盡管經(jīng)過了幾次大的變革，但我國的 運營商仍然不能算是完全意義的市場競爭主體，突出的表現(xiàn)在這些主體或是政府獨資或是政 府處于絕對壟斷地位。在新格局形成之后，尤其是當新電信和新網(wǎng)通也上市之后，幾大電信 運營商的股權(quán)結(jié)構(gòu)將分散，改變過去企業(yè)既受市場指揮，更受政府指揮的狀況，運營商將從 非完全意義上的市場競爭主體向真正的市場主體轉(zhuǎn)變。相應(yīng)的政策法規(guī)、監(jiān)督機制會更加完 善，政府的作用從企業(yè)業(yè)務(wù)的參與者轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幁h(huán)境的營造者和企業(yè)的監(jiān)督者，此時的競爭 將由非完全競爭轉(zhuǎn)向完全競爭。

大客戶競爭成為焦點。大客戶是運營商重要的收入和利潤來源。由于大客戶的去與留、 話費的增與減，對電信公司業(yè)績影響十分顯著，因此各家運營商都將爭奪大客戶作為競爭的 焦點。因此要加強大客戶發(fā)展規(guī)劃工作的系統(tǒng)性，特別是要提高發(fā)展大客戶的主動性。提高 營銷和成本分析能力，保證大客戶的發(fā)展質(zhì)量。在發(fā)展集團客戶過程中，平均開發(fā)每一家的 促銷投入要遠大于散戶的單位開發(fā)投入，銷售投入的風(fēng)險較大，需要進行比較深刻的營銷發(fā) 展工作，把有限資源投放商業(yè)價值大、成功概率高的潛在大客戶身上；另一方面，根據(jù)客戶 商業(yè)價值，制定讓利幅度，在保持靈活性的同時，保證公司利潤。而為更好地開發(fā)大客戶市 場，要加強公司直銷隊伍建設(shè)，同時重視代理制在大客戶銷售上的促進作用。

防御與進攻的統(tǒng)一。隨著管制環(huán)境的放松以及業(yè)務(wù)的同質(zhì)與異質(zhì)競爭，新格局下的運營 商同時面臨來自現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)和進入新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的機遇。在這樣的環(huán)境下，所有的 運營商都面臨防御和進攻的統(tǒng)一問題，需要重新配置企業(yè)自身在防御和進攻上的資源，任何 一個運營商都需要同時成為進攻者和防御者，實現(xiàn)防御與進攻的統(tǒng)一。進攻者可以是任何包 括傳統(tǒng)或新興的運營商，它可以集中資源追求在一個特定市場的增長；防御者則關(guān)心自己在 該特定市場的份額和利潤，并努力維持自身地位。而同時，防御者在其擴展業(yè)務(wù)領(lǐng)域則是進攻者。