管理的價值

程路

走進陜西省延安中學(xué)，你會發(fā)現(xiàn)，各個歷史時期的建筑遍布校園各處;建校初的窯洞、60年代的板樓、上世紀(jì)末的實驗樓和去年建成的現(xiàn)代化的全塑膠操場。沒錯，這是一所建于1938年的中學(xué)，一所在歷史資料中常常被提到的中學(xué)，是我黨辦的第一所紅色中學(xué)。幾代領(lǐng)導(dǎo)人的題詞寫滿了校園，眾多的知名校友遍及全國，這一切，都標(biāo)示著它在新中國教育史上的地位。

歷史走到上個世紀(jì)90年代，延安中學(xué)開始了它新的艱難的改革。

1.危機——重病在身。90年代初的延安中學(xué)遇到了建校五十多年來的一次危機。相比周圍的學(xué)校，該校的教學(xué)質(zhì)量開始下滑，學(xué)生和家長都很不滿。作為延安地區(qū)的一所著名學(xué)校，延安中學(xué)沒有起到帶頭作用，1993年僅有十幾名學(xué)生進入高校深造;學(xué)校的教研工作也幾乎停滯，長期沒有新成果。學(xué)校的信譽也不高，家長們都不愿意自己的孩子來延安中學(xué)上學(xué)，已經(jīng)在校的也千方百計地想調(diào)出延安中學(xué)。

學(xué)校像得了重病，難于承擔(dān)地區(qū)中學(xué)教育火車頭的角色。

2.管理——可能的原因。所有的人都很自然地想到，延安中學(xué)的教師隊伍不行。為了扭轉(zhuǎn)這樣的局面，1991年，教育局和學(xué)校請了上海市南市區(qū)的各科優(yōu)秀教師來學(xué)校聽課、講課、評課，整整搞了兩個月。在結(jié)束前的座談會上，上海的老師們普遍反映，延安中學(xué)的老師水平并不低，很多教師甚至比上海的教師都高。那就奇怪了，原因在哪兒呢？

作為局外人，上海的教師可能看得更清楚一些，他們指出了一些問題。比如，最使他們看不慣的是當(dāng)時的延安中學(xué)沒有教師辦公室，老師上完課就回家，學(xué)生有事得去老師家里找。這里人稱之為宿辦合一。對此，上海的老師們都搖頭，表示難以接受。

賀光香老師是一位頗有創(chuàng)造性和善于思考的數(shù)學(xué)教師，也可以算是半個局外人，他曾經(jīng)到過西安的中學(xué)教書，然后又回到了延安中學(xué)。他坦誠地說，比起西安的老師們，延安中學(xué)的老師過于懶散了。西安那邊的老師一天下來會很緊張，時間安排得滿滿的。而這邊的老師們卻舒服得多，相對來說也沒有壓力，課上完就完了。

現(xiàn)任校長董延生也講到，一次一位語文老師外出進修兩個月，他的課竟然沒有人愿意上。責(zé)任感、同事友誼都沒用，所有的老師都搖頭，表示自己的工作量已經(jīng)很滿了。于是學(xué)校只好又外請教師。其實，并不是大家有多忙，那時的延安中學(xué)學(xué)生比現(xiàn)在少幾倍，而教職員工卻多很多。多數(shù)老師每周也就六至十節(jié)課，但他們覺得這樣的工作量就很滿了。

散漫，沒有效率，責(zé)任感不強，這就是延安中學(xué)的問題所在。

教育局和學(xué)校都開始意識到，這并不單純是教師水平的問題，而主要是管理上的閫題。

3.治散——啟動機器。延安地處陜北老區(qū)，經(jīng)濟不發(fā)達，老師們擁有一份穩(wěn)定的工作，就感到滿足，沒有危機感;延安教育也相對封閉，和外界聯(lián)系不多，沒有比較，更讓老師們感到自己還不錯。這種情況就像我們國家改革之初時國營企業(yè)的大鍋飯，整個學(xué)校像一部無法啟動的生銹的機器。

校領(lǐng)導(dǎo)意識到需要從最基本的獎勤罰懶工作入手。1993年，首次竟聘上崗的張忠義校長搞了教師聘任制，所有教師每年一聘，不合格的要下崗。后來，又實行了課程津貼改革，鼓勵多勞多得，任課多的教師拿得自然就多，而且隨著任課量增加不斷遞增。其實，在改革開放已近二十年的中國，這種改革己并不新鮮了，但就是這樣好像是天經(jīng)地義的改革，在當(dāng)時也難于被接受。

最初的一次聘任，學(xué)校就動了真的，有三位教師被判為不合格，要求他們下崗。這是延安中學(xué)的教師們沒有想到的，個別教師找到了教育局，要求保障職工的權(quán)益。教育局非常支持學(xué)校的改革，認(rèn)為即使是學(xué)校，也需要獎勤罰懶，這還是合理合法的。這對當(dāng)時延安中學(xué)的教師隊伍震動很大，對所有的教師都是一個督促。情況也有所改觀，銹蝕的機器開始慢慢啟動了，教師的態(tài)度變得積極主動了。

接下來的改革也并不新鮮，課程津貼制是從獎勤的角度訂立的制度。開始時差距不算很大，基本工作量、滿工作量及超工作量的價值分別是6元、8元和10元。就這樣，教師間的收入差距也拉大了不少，收入最多的和最少的相差3倍多，相比以前的大鍋飯的制度來說，在教師中產(chǎn)生了不小的波瀾。一些教師有了不滿，個別教師向教育局寫信，說這樣的改革是領(lǐng)導(dǎo)為了讓自己多拿錢才設(shè)立的。其實，校長在全校的一百多名教職員工中，收入只排到了第80名，因為他沒有兼一堂課。

雖然遇到了這樣的阻力，但董校長并不滿足這項改革的力度，因為，學(xué)校的好教師這兩年流失嚴(yán)重，周圍私立學(xué)校、省里其他發(fā)達地區(qū)的學(xué)校都來挖人，事業(yè)、情感都越來越難留人了。校領(lǐng)導(dǎo)班子決定加大改革力度，讓新的津貼制度出臺，新制度更加傾向于任課多的老師和教學(xué)質(zhì)量高的老師。大家算了一下，收入最高和最低的員工差別到了8倍之多。這項制度的實行也非常困難，在校領(lǐng)導(dǎo)多次做工作的情況下，經(jīng)校代會表決，僅以一票的優(yōu)勢嗵過。

在一個吃慣了大鍋飯、平均思想嚴(yán)重的地方搞改革不容易，可一旦實行了，效果也是明顯的。以前那種空出來的課沒人愿意上的情況沒有了，老師們?nèi)巳藸幷n上，在教職工數(shù)量減少而學(xué)生總數(shù)增加的情況下，學(xué)校的各個崗位都是滿的。

這臺銹機器真正地啟動了。

4。定制——追求完美。教師的積極性被調(diào)動了起來，有些教師甚至要求要上滿課，另一個問題就出來了，怎么保證這些課的質(zhì)量？

董校長跑了很多地方，著手制訂科學(xué)的教師工作評估體系?，F(xiàn)在實行的這套制度就是在不斷摸索中形成的。

每個學(xué)期都會有一次對教師的評課活動，這個活動的構(gòu)成主體是服務(wù)對象，這是延安中學(xué)教師對學(xué)生的一種稱呼。由每個學(xué)生給自己的每一位任課老師打分，各項指標(biāo)，從態(tài)度到教法到儀容，非常全面，學(xué)生給每一項打一個等級分，優(yōu)秀、好、合格或是不舍格。筆者所接觸的延安中學(xué)的學(xué)生們都很樸實，是一群知道上進的孩子，他們給老師評分時都非常認(rèn)真和客觀。正是這群服務(wù)對象左右著延安中學(xué)教師的收入、地位、前途。于是，一個符合教育規(guī)律的局面出現(xiàn)了，老師們努力改進教法，力求讓學(xué)生學(xué)懂，讓學(xué)生學(xué)得輕松，讓學(xué)生全面發(fā)展，因為只有服務(wù)對象滿意，自己才能滿意。

當(dāng)然，還有其他一些評價教師的指標(biāo)，比如學(xué)生成績，這占的比重不大，只有五分之一。還有同行的評價和考評組的評價也占一定比重，用來評價一位教師的業(yè)務(wù)能力和水平。

如果你的總評不合格，那么你只能離開教學(xué)第一線，成為教輔人員，甚至到行政后勤部門。曾經(jīng)就有一位本科學(xué)歷的教師，在學(xué)校燒了一年的鍋爐。當(dāng)然，這些教師也還是有機會的，他要努力提高，來年他可以重新應(yīng)聘，去試講、答辯。

5.傾斜——做教師最好。在延安中學(xué)，一個很明確的口號就是向一線教師傾斜，向班主任傾斜，向高三教師傾斜。

整個延安中學(xué)的收入可以看出有一個明顯的分界線，一線教師普遍較高，行政后勤人員則要低得多。因為在定職定崗時，學(xué)校明確了一個原則：一線教師的工資要高。

教師在學(xué)校的地位也很高，因為大家普遍認(rèn)識到，教師是學(xué)校生存發(fā)展的主力，他們工作的好壞關(guān)系到全校的所有人。在延安地區(qū)的很多學(xué)校，或者在以前的延安中學(xué)，許多人都以能擺脫繁重、具體的教師工作、轉(zhuǎn)做行政工作為榮，坐辦公室的人要比站教室的人地位高。

董校長說，學(xué)校就是培養(yǎng)學(xué)生的地方，教師是寶貝，是要留住的人才，其他人員，包括校長，都是為教師服務(wù)的角色。

正是由于工資上的傾斜，由于思想觀念上的傾斜，延安中學(xué)內(nèi)部有了一個切實尊師重教的好環(huán)境。在這里的教師都懷著極高的熱情工作，一些原來要到條件更好的學(xué)校任教的教師也逐漸打消了念頭，因為這里需要他們、尊重他們。

6。精簡——學(xué)校也要講效益。從某個角度上講，延安中學(xué)很大方，他們投入上百萬，建了西北數(shù)一數(shù)二的全塑膠操場，他們還在建一棟即使是發(fā)達地區(qū)也還算不錯的學(xué)生宿舍，他們每年還拿出20多萬資助貧困學(xué)生……但從另一個角度上講，延安中學(xué)又很小氣，董校長跟我算過，他說前幾年延安中學(xué)平均每人每年用一瓶墨水，包括一些一年都寫不了幾個字的校工在內(nèi)，教案本的用量也遠遠超過最后寫成的教案數(shù)量。董校長覺得這些都是不應(yīng)該花的錢，還有很多不需要花的錢也都花了，這些東西積少成多，每年都會成為一個很大的數(shù)字。而地處欠發(fā)達地區(qū)的延安中學(xué)搞到錢并不容易，學(xué)校又處處要錢，什么該花，什么不該花，一定要有個管理制度。

于是，董校長開始了后勤社會化改革。

第一就是精簡行政后勤人員，通過內(nèi)退、辦三產(chǎn)等辦法把這些人員壓縮到一個很小的比例。第二就是為每個人員加滿工作量，讓每個人發(fā)揮出最大的效益。第三，把學(xué)校的一些后勤機構(gòu)社會化，比如文印室，在不影響學(xué)校文印工作的前提下，也面向社會，通過承包等協(xié)議，協(xié)調(diào)利益關(guān)系。這樣就把一個花錢的地方，變成了掙錢的地方。第四，重視一些小地方，加強管理，比如小型維修采用記件工資制，再比如前面提到的教案本改成活頁式的，就很少有人再多領(lǐng)了，這都能省下一些錢。

正是把這些不該花的錢省了下來，延安中學(xué)才宥更充裕的經(jīng)費用在學(xué)生身上，用在教學(xué)上。

僅僅因為新的制度，一所學(xué)校變得團結(jié)、有序、高效，不能不讓人感到其中管理的價值和力量。