從“斯達(dá)模式”看以信息化改造傳統(tǒng)企業(yè)

韋武林

以信息化來(lái)改造傳統(tǒng)企業(yè)是一項(xiàng)投入產(chǎn)出比較高的工作。這方面已有成功的例子，如黑龍江斯達(dá)造紙公司的“斯達(dá)模式”，一汽大眾ERP的成功實(shí)施等。企業(yè)信息化在國(guó)外已是司空見慣，眾人皆知。但在國(guó)內(nèi)，許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)此卻缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，普遍存在一種認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)：即認(rèn)為信息化的主要功用在于辦公的現(xiàn)代化，并藉此裝點(diǎn)門面，而實(shí)際用處并不大。與此相反，一些IT業(yè)的人士則存在另一種認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，片面夸大信息化的作用，以為信息化可以替代企業(yè)進(jìn)行決策。事實(shí)上，企業(yè)信息化首先是一種管理模式及解決方案，是與企業(yè)機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等緊密相連的“一把手"工程，其次，它才是一種技術(shù)手段。如果把企業(yè)看作一部汽車，那么企業(yè)經(jīng)營(yíng)者就是汽車的司機(jī)，他決定著車子運(yùn)行方向、路線及速度等等；企業(yè)的信息化則猶如汽車的的儀表盤，它能及時(shí)全面地反映企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、成本、人事、設(shè)備、財(cái)務(wù)等各種“零件”的運(yùn)行狀態(tài)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能據(jù)此及時(shí)作出行駛或維修的決策，使車子能安全、高速地駛向目的地。

以下我們通過(guò)對(duì)“斯達(dá)模式”的分析，具體說(shuō)明信息化是如何改造和造福傳統(tǒng)企業(yè)的。

一、“斯達(dá)模式”形成之前斯達(dá)公司狀況

黑龍江斯達(dá)造紙有限公司(以下簡(jiǎn)稱斯達(dá)公司)是黑龍江造紙廠和互聯(lián)網(wǎng)國(guó)際有限公司(美屬)及國(guó)內(nèi)其它股份共同投資組建的國(guó)有控股企業(yè)。總部設(shè)在哈爾濱市，現(xiàn)有員工2300人，生產(chǎn)基地位于齊齊哈爾市北部60公里處的富?？h境內(nèi)。主要產(chǎn)品是國(guó)家專利精制牛皮紙系列工業(yè)技術(shù)用紙和包裝用紙，同時(shí)生產(chǎn)半漂針葉松木漿、蔬菜花卉育苗紙?jiān)瓭{和各種育苗紙等，年漿紙綜合生產(chǎn)能力8萬(wàn)噸，總資產(chǎn)5.3億元人民幣。

從1968年建廠后，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期也曾出現(xiàn)過(guò)欣欣向榮的景象。但在進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中，傳統(tǒng)企業(yè)舊體制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不適應(yīng)的矛盾十分突出。他們面對(duì)極為嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)：

（一）企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，條塊分割，人浮于事。全廠有13名廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、136名處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員411人，有49個(gè)分廠、處室，按傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中形成的各系統(tǒng)分成條塊，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)各管一攤，部門局部利益至上的意識(shí)很濃，相互溝通困難，扯皮現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

（二）企業(yè)物資采購(gòu)、產(chǎn)品銷售兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)處于失控狀態(tài)。產(chǎn)品銷售主要是兩種方式，一是中介商經(jīng)銷，占整個(gè)銷售份額的70%；二是企業(yè)專業(yè)隊(duì)伍營(yíng)銷，占銷售份額的30%。中介商經(jīng)銷，他們封閉有利于公司的市場(chǎng)有效信息，使企業(yè)與市場(chǎng)隔了一層皮，旺銷時(shí)利潤(rùn)沉淀在中間環(huán)節(jié)，市場(chǎng)疲軟時(shí)，又無(wú)法打開銷路；專業(yè)隊(duì)伍營(yíng)銷，盡管公司在全國(guó)一些大中城市設(shè)置了銷售網(wǎng)點(diǎn)，但由于銷售人員信息獨(dú)占，高層經(jīng)理往往受制于經(jīng)銷人員，產(chǎn)品銷售快慢、價(jià)格高低、回款多少，都難于駕馭，只能任憑少數(shù)人員暗箱操作、損公肥私，而產(chǎn)品積壓、降價(jià)甩賣、拖欠貨款等現(xiàn)象屢屢出現(xiàn)。在物資采購(gòu)上，采購(gòu)計(jì)劃、價(jià)格、檢驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)等都由廠供應(yīng)處一個(gè)部門承辦，沒有制約、缺乏監(jiān)控，采購(gòu)物資價(jià)高質(zhì)次、缺斤少兩現(xiàn)象屢見不鮮，不僅是造成產(chǎn)品成本居高不下的重要因素，而且直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量。

（三）企業(yè)生產(chǎn)成本嚴(yán)重失實(shí)。過(guò)去的生產(chǎn)成本控制，主要是靠月財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，財(cái)務(wù)報(bào)表又均以計(jì)劃價(jià)格計(jì)算成本。這種建筑在計(jì)劃價(jià)格基礎(chǔ)上的月財(cái)務(wù)成本，無(wú)法實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)變化對(duì)接，無(wú)法反映實(shí)際成本，無(wú)法對(duì)內(nèi)部成本管理進(jìn)行有效指導(dǎo)和控制，致使產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力低下。

（四）企業(yè)數(shù)據(jù)失真，有效信息不足，決策失去可靠基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部由下至上信息流經(jīng)由層層環(huán)節(jié)形成報(bào)告，由于各系統(tǒng)的條塊領(lǐng)導(dǎo)的局部利益意識(shí)作祟，報(bào)喜不報(bào)憂，決策層得到的有效信息嚴(yán)重不足，甚至可能依據(jù)不實(shí)的信息做出錯(cuò)誤決策。由上而下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指令的傳遞受制于龐大的指揮系統(tǒng)、重疊的辦事機(jī)構(gòu)和拖沓的工作作風(fēng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指令經(jīng)過(guò)層層“加工過(guò)濾”傳到基層后，不是走樣，就是無(wú)所適從。決策信息系統(tǒng)不靈使企業(yè)只能任憑市場(chǎng)風(fēng)浪中所左右，隨時(shí)都有沉沒可能。

（五）企業(yè)用人上存在嚴(yán)重不正之風(fēng)。由于選拔任用管理人員不是任人唯賢，拉幫結(jié)派大搞人際關(guān)系成為一些想當(dāng)官的人追求的目標(biāo)；少數(shù)人長(zhǎng)年不上班照樣可以拿工資；偷拿紙張屢禁不止，權(quán)力單位更是“吃喝”工作，人才流失嚴(yán)重，人心渙散，企業(yè)風(fēng)氣每況愈下。

截止1995年末，企業(yè)累計(jì)虧損3667萬(wàn)元，潛虧1億元，負(fù)債高達(dá)3.59億元，不計(jì)潛虧資產(chǎn)負(fù)債率70.8%。1996年1月份尚有微利到5月末已虧損71萬(wàn)元，同時(shí)，紙張市場(chǎng)大幅度下滑，造紙行業(yè)整體走向低谷，企業(yè)已到了生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻。

二、“斯達(dá)模式”的推出和形成

如何解決企業(yè)種種弊端，迎接市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，對(duì)于在黑龍江造紙廠工作了幾十年、從技術(shù)員到副廠長(zhǎng)、具有深厚專業(yè)技術(shù)知識(shí)和技術(shù)管理基礎(chǔ)、精通計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)并在美國(guó)洛杉磯受到現(xiàn)代企業(yè)管理制度熏陶的研究員級(jí)高工董鷹來(lái)說(shuō)，是十分嚴(yán)峻的考驗(yàn)。針對(duì)企業(yè)存在的問題，董鷹在任廠長(zhǎng)助理期間，曾對(duì)傳統(tǒng)管理方式和手段嘗試過(guò)一些改革，但阻力太大。實(shí)踐證明，對(duì)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)修修補(bǔ)補(bǔ)不行。這就萌發(fā)了董鷹采用信息化徹底改革企業(yè)管理的念頭。他認(rèn)為：要想根除這些傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的“痼疾”，必須堅(jiān)持“三改一加強(qiáng)”的方針，加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，大力推進(jìn)現(xiàn)代信息化管理，對(duì)企業(yè)進(jìn)行脫胎換骨的改造！

面對(duì)千瘡百痍、百?gòu)U待興的企業(yè)，經(jīng)過(guò)審慎思考后董鷹認(rèn)為，使企業(yè)盡快擺脫困境的辦法是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組，在1996年當(dāng)時(shí)的大環(huán)境和政策背景下實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)重組的唯一可行辦法是與外商合資。通過(guò)合資將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性有效資產(chǎn)剝離出來(lái)，組成一個(gè)新的發(fā)展主體，剩下的企業(yè)辦社會(huì)部分及其他經(jīng)營(yíng)性公司組成負(fù)債主體。對(duì)誕生的新的發(fā)展主體通過(guò)制度、技術(shù)和管理創(chuàng)新，特別是運(yùn)用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，同時(shí)用信息化手段改造傳統(tǒng)企業(yè)組織管理方式，促使新的發(fā)展主體高速發(fā)展。負(fù)債主體則利用國(guó)家各項(xiàng)政策，建立社區(qū)服務(wù)體系，盤活一塊、搞活一塊,逐漸卸掉包袱。隨著發(fā)展主體高速發(fā)展進(jìn)而扶持和帶動(dòng)負(fù)債主體還清債務(wù)，擺脫困境，最終實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。1997年4月在省政府的大力支持下，通過(guò)艱辛的努力促成黑龍江造紙廠與香港斯達(dá)集團(tuán)、省國(guó)際信托投資公司三方合資組建黑龍江斯達(dá)造紙有限公司。改組后的斯達(dá)公司資產(chǎn)總額由原來(lái)的7.4億元減少為5.3億元，員工總數(shù)由原來(lái)的4800人減少為2300人，資產(chǎn)負(fù)債率由原來(lái)的70.8%(不含潛虧)降為60%，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)重組，做到主、副業(yè)分離，形成一個(gè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展主體和一個(gè)負(fù)債主體。然后利用外資投入的契機(jī)，改擴(kuò)建替代進(jìn)口的輕定量牛皮工業(yè)技術(shù)用紙生產(chǎn)線3150紙機(jī)工程以平衡前端生產(chǎn)能力，使前端幾年投資積蓄的4萬(wàn)噸制漿能力得以釋放形成規(guī)模效益。在"改組"和"改造"成功后，又進(jìn)行了大膽的"改革"，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，加強(qiáng)科學(xué)管理，推動(dòng)管理創(chuàng)新，不失時(shí)機(jī)地大力推進(jìn)信息化建設(shè)，運(yùn)用現(xiàn)代化手段重塑企業(yè)新組織、新機(jī)制和新的管理系統(tǒng)。經(jīng)過(guò)5年堅(jiān)持不懈努力，形成了以信息化改造傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的"斯達(dá)模式"，具體就是“以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把握兩個(gè)市場(chǎng)、一個(gè)源泉，以旬成本電算化為中心，進(jìn)行兩級(jí)控制兩級(jí)制約，促進(jìn)定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變、靜態(tài)管理向動(dòng)態(tài)管理轉(zhuǎn)變、事后管理向超前管理轉(zhuǎn)變，不斷追求高效益”。

三、“斯達(dá)模式”的主要做法

斯達(dá)公司從本企業(yè)實(shí)際出發(fā)，一步一步扎扎實(shí)實(shí)地推進(jìn)企業(yè)信息化工作，從1996年始大致經(jīng)歷了循序漸進(jìn)的四個(gè)階段：

第一階段：從1996年6月到年底，新班子一上任，首先解決觀念落后、管理粗放、虧損嚴(yán)重問題，開展學(xué)邯鋼、抓管理、降成本、增效益活動(dòng)。一方面通過(guò)各種宣傳媒體組織學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn)，向全體員工灌輸市場(chǎng)觀念、效益觀念和成本管理意識(shí)，一方面開展目標(biāo)成本管理，運(yùn)用邯鋼成本倒推法對(duì)各車間、部門提出降低成本硬指標(biāo)，提出不換思想就換人。經(jīng)過(guò)半年努力，到年底實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)209萬(wàn)元，扭轉(zhuǎn)連年虧損局面，贏得市場(chǎng)生存權(quán)，為推進(jìn)信息化工作從觀念上管理上奠定了初步基礎(chǔ)。

第二階段：從1997年1月到4月，借助合資契機(jī)推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，大刀闊斧地推動(dòng)人事、勞動(dòng)、分配制度和組織機(jī)構(gòu)改革。建立集責(zé)、權(quán)、利為一體的以部為單位的組織機(jī)構(gòu)，取消過(guò)多的中間層，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，把原來(lái)49個(gè)分廠處室精減到24個(gè)，精減51%；廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)由13人減為5人，精減55%；處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)由136人減為47人，精減70%；管理人員由411人減為199人，精減52%，建立起強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。同時(shí)積極推動(dòng)分配制度改革，制定較完善的員工績(jī)效考核體系，在中層管理人員中實(shí)行崗位工資，使其月收入比以前提高3倍，但連續(xù)三個(gè)月完不成指標(biāo)就要被撤職或降職；員工實(shí)行工效掛鉤，拉開工資和獎(jiǎng)金的檔次，最高收入是一般收入的幾倍，甚至十幾倍。分配制度的改革初步建立起有效激勵(lì)機(jī)制。這些改革措施不僅調(diào)動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，同時(shí)也為推進(jìn)信息化工作奠定了體制和機(jī)制基礎(chǔ)。

第三階段：從1997年4月到1999年1月，開始引入計(jì)算機(jī)管理，從抓原材料采購(gòu)、產(chǎn)品銷售和生產(chǎn)流程這三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，在管理信息化上不斷推進(jìn)。廣泛開展管理知識(shí)和計(jì)算機(jī)知識(shí)培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)使員工的思維方式和微機(jī)應(yīng)用能力適應(yīng)企業(yè)計(jì)算機(jī)化管理創(chuàng)新的需要。自行開發(fā)編制計(jì)算機(jī)軟件，建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，推進(jìn)信息化管理。建立以市場(chǎng)價(jià)格為依據(jù)、旬成本電算化為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)，運(yùn)用計(jì)算機(jī)管理完善物資采購(gòu)管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)和質(zhì)量管理系統(tǒng)。設(shè)立總經(jīng)理辦公室下轄的數(shù)據(jù)管理中心、網(wǎng)上文件管理中心。數(shù)據(jù)管理中心主要負(fù)責(zé)公司計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)流的管理控制、全國(guó)各地銷售公司微機(jī)與總部的通訊、公司級(jí)管理軟件的編制和系統(tǒng)硬軟件維護(hù)。網(wǎng)上文件管理中心主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)基地與哈爾濱總部辦公自動(dòng)化各種文件、圖表的流向控制、公司所有文件報(bào)批審核和網(wǎng)上傳遞、高級(jí)管理人員在全國(guó)各地利用因特網(wǎng)辦公的數(shù)據(jù)接送和整理，以及公司辦公軟件的編制。

第四階段：從1999年2月至今，進(jìn)一步完善管理計(jì)算機(jī)網(wǎng)、監(jiān)控計(jì)算機(jī)網(wǎng)、局部工控計(jì)算機(jī)網(wǎng)，在公司管理的各個(gè)層面全面推進(jìn)信息化管理。管理計(jì)算機(jī)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了在數(shù)據(jù)管理中心統(tǒng)一控制下對(duì)全公司的成本、銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、浮動(dòng)工資、質(zhì)量、能源、物資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)與流通、合同、價(jià)格控制、款項(xiàng)往來(lái)、原材料驗(yàn)收、人事及各種數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合統(tǒng)計(jì)與管理。監(jiān)控計(jì)算機(jī)網(wǎng)做到在總調(diào)度室確定各生產(chǎn)線設(shè)備運(yùn)行工藝參數(shù)，并建立集中監(jiān)測(cè)網(wǎng)絡(luò)，使各分廠的運(yùn)行參數(shù)都反映在總調(diào)度室的4臺(tái)微機(jī)上；設(shè)立了工業(yè)電視系統(tǒng)，使調(diào)度人員在室內(nèi)猶如親臨現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)所有生產(chǎn)流水線上的重要參數(shù)隨機(jī)監(jiān)控、掌握并及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)狀況。局部工控計(jì)算機(jī)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了在主要機(jī)臺(tái)實(shí)行數(shù)字控制系統(tǒng)，在電站、堿回收、制漿等主要分廠，利用計(jì)算機(jī)在工藝流程過(guò)程中進(jìn)行產(chǎn)量、質(zhì)量方面的控制，達(dá)到提質(zhì)、降耗、高產(chǎn)的目的，逐步向管控一體化推進(jìn)。應(yīng)用CIMS和ERP哲理全面推行信息化管理，自行在網(wǎng)上開發(fā)銷售、資金、生產(chǎn)計(jì)劃、人力資源等十八個(gè)管理子系統(tǒng)，完善信息管理網(wǎng)絡(luò)，逐步實(shí)現(xiàn)從定性管理到定量管理、靜態(tài)管理到動(dòng)態(tài)管理、事后分析到超前控制的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

從引入計(jì)算機(jī)管理至今，斯達(dá)公司先后投資500多萬(wàn)元，購(gòu)買了上百臺(tái)計(jì)算機(jī)，建成了具有169個(gè)網(wǎng)上工作站和33個(gè)網(wǎng)下ＰＣ機(jī)的管理網(wǎng)絡(luò)。

斯達(dá)公司信息化管理的主要做法是：

（一）以旬成本核算為基礎(chǔ)的成本動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)

為解決過(guò)去主要靠月財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行生產(chǎn)成本分析，財(cái)務(wù)報(bào)表又均以計(jì)劃價(jià)格計(jì)算成本所造成的生產(chǎn)成本無(wú)法與市場(chǎng)變化對(duì)接、無(wú)法反映實(shí)際成本、無(wú)法對(duì)成本管理進(jìn)行有效指導(dǎo)和控制的弊端，首先運(yùn)用計(jì)算機(jī)手段，建立以旬成本電算化為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)。即在計(jì)算機(jī)技術(shù)支持下，實(shí)現(xiàn)以旬為單位，每10 天計(jì)算一次公司全成本，用前10 天的成本來(lái)約束指導(dǎo)后10天的成本，使原來(lái)企業(yè)每年12個(gè)調(diào)整期，變成36個(gè)調(diào)整期，這樣縮短了生產(chǎn)成本反映周期，加快了反映速度，做到隨時(shí)掌握生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)狀況。該系統(tǒng)將公司的產(chǎn)品銷售市場(chǎng)、采購(gòu)市場(chǎng)和生產(chǎn)制造過(guò)程有機(jī)結(jié)合起來(lái)，每天處理全公司幾萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)，管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的全面動(dòng)態(tài)有效控制。

具體措施是：

1、以扁平的矩陣式管理結(jié)構(gòu)，用相互制約、控制關(guān)系形成的數(shù)據(jù)計(jì)算旬成本，確保各種進(jìn)入計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)的真實(shí)性。各生產(chǎn)線的能源消耗數(shù)據(jù)由計(jì)控處錄入；產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量數(shù)據(jù)由檢驗(yàn)處錄入；各單位發(fā)生的領(lǐng)用物資、發(fā)生費(fèi)用等數(shù)據(jù)由生產(chǎn)線長(zhǎng)、分廠（處室）、企管部層層審核后才能進(jìn)入計(jì)算機(jī)。

2、成本計(jì)算采用實(shí)際采購(gòu)物資的價(jià)格，以“后進(jìn)先出法”真實(shí)體現(xiàn)市場(chǎng)變化對(duì)成本的影響，解決長(zhǎng)期以來(lái)財(cái)務(wù)計(jì)劃價(jià)格造成的弊端。

3、對(duì)實(shí)際旬成本與目標(biāo)旬成本進(jìn)行差異分析。成本差異分析軟件計(jì)算出全公司每十天發(fā)生的近千個(gè)消耗指標(biāo)、價(jià)格指標(biāo)、產(chǎn)品指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)的“差異”。通過(guò)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)將這些“差異”成本指標(biāo)分解到公司57條生產(chǎn)線和各個(gè)崗位上，直接指明了全公司各個(gè)生產(chǎn)線和具體成本控制點(diǎn)的問題所在。通過(guò)“差異”分析使考核由定性轉(zhuǎn)變?yōu)槎浚炕纸獾矫總€(gè)員工，消除了因人而異的“人治”管理弊端。通過(guò)對(duì)負(fù)差異的消除，對(duì)正差異的鞏固，提高成本控制能力，差異分析系統(tǒng)直接電算出浮動(dòng)工資，獎(jiǎng)罰一針見血，使成本不斷下降。

4、每旬召開一次成本分析會(huì)。在每月2、12、22日下午召開，各單位將成本差異系統(tǒng)中的本單位差異數(shù)據(jù)原因，形成分析用的微機(jī)幻燈片通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)傳到會(huì)議室演示計(jì)算機(jī)中，用數(shù)碼投影儀在會(huì)議上向全公司各級(jí)管理人員進(jìn)行分析匯報(bào)。同時(shí)把旬分析會(huì)使用的成本分析幻燈片，集成在管理網(wǎng)上的查詢系統(tǒng)中，供員工隨時(shí)查詢，用于指導(dǎo)、分析、總結(jié)和監(jiān)督生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

5、網(wǎng)絡(luò)信息共享的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了同時(shí)交叉制約的管理方式。由企管部直接控制到分廠（處室）下轄的57條生產(chǎn)線的成本，由分廠（處室）分解到各成本點(diǎn)。這些數(shù)據(jù)信息全部在網(wǎng)上公布，實(shí)現(xiàn)了公司決策層到分廠（處室）、各部到生產(chǎn)線再到成本點(diǎn)的數(shù)據(jù)共享。在公司的管理網(wǎng)絡(luò)上沒有獨(dú)享信息存在，從根本上保證了有效信息的傳遞，消除了“暗箱操作”。

通過(guò)采用信息技術(shù)的管理辦法，不僅從根本上杜絕了成本計(jì)價(jià)失真問題的發(fā)生，而且能精確反映出生產(chǎn)流程各個(gè)環(huán)節(jié)第一時(shí)間的情況，每天處理全公司幾萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)，為公司旬成本控制系統(tǒng)的有效實(shí)施，提供了先進(jìn)的手段。旬成本電算化是斯達(dá)公司內(nèi)外部管理核心系統(tǒng)，也是面向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程控制的核算系統(tǒng)。通過(guò)建立以旬成本電算化為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了兩級(jí)成本控制，即通過(guò)公司微機(jī)網(wǎng)可直接控制和考核部級(jí)、分廠級(jí)和生產(chǎn)線級(jí)成本，通過(guò)分廠微機(jī)可直接控制和考核生產(chǎn)線以下的二級(jí)成本。所有管理人員都能在計(jì)算機(jī)上看到各級(jí)成本的組成情況，實(shí)現(xiàn)了在不同機(jī)臺(tái)生產(chǎn)同一產(chǎn)品可以找出最佳成本目標(biāo)的夙愿，讓大家都能夠?yàn)橐粋€(gè)成本目標(biāo)而奮斗，都能在各自崗位上確保目標(biāo)成本。例如利用不同紙機(jī)生產(chǎn)相同規(guī)格和定量的產(chǎn)品，在質(zhì)量相同的情況下，哪個(gè)成本最低？成本管理系統(tǒng)能快速得出結(jié)論。成本管理系統(tǒng)可直接計(jì)算出與成本掛鉤的員工浮動(dòng)工資，獎(jiǎng)罰分明，促使全公司每個(gè)員工都全力保證目標(biāo)成本，進(jìn)而不斷降低成本。旬成本電算化軟件投入以來(lái)，噸紙制造成本從1996年的4103元下降到了2000年的2842元。

(二)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)

通過(guò)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了貫穿銷售訂單直至最終產(chǎn)品產(chǎn)出的生產(chǎn)作業(yè)科學(xué)管理，具體做法是:

1、在訂單計(jì)劃形成的同時(shí)，生產(chǎn)組織計(jì)劃、期間利潤(rùn)、采購(gòu)物資．需用資金．成品計(jì)劃成本等完全自動(dòng)完成，達(dá)到科學(xué)指揮生產(chǎn)，優(yōu)化資源使用的目的。

2、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃結(jié)合機(jī)臺(tái)品種的單位成本、目標(biāo)單耗、計(jì)算期間內(nèi)每日的消耗物資數(shù)量、中間半成品的需求量、能源消耗量,自動(dòng)形成生產(chǎn)的整個(gè)工序的生產(chǎn)組織計(jì)劃。

3、按計(jì)劃品種提取“一品一標(biāo)”，成品、各種半成品工藝操作數(shù)據(jù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，同時(shí)在網(wǎng)絡(luò)上向各工序生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和相關(guān)檢驗(yàn)管理部門公示，各層次的公司員工共享信息。操作人員可以在現(xiàn)場(chǎng)公告計(jì)算機(jī)大屏幕中得到生產(chǎn)流程的各工序在生產(chǎn)周期內(nèi)各階段的生產(chǎn)組織工藝操作條件、產(chǎn)量、質(zhì)量數(shù)據(jù)，在生產(chǎn)期間按計(jì)劃協(xié)同配合達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

（三）建立信息化的質(zhì)量管理系統(tǒng)。

用現(xiàn)代信息化手段建立信息化質(zhì)量管理系統(tǒng)，信息反饋快、效率高，達(dá)到了事半功倍的效果。具體做法是:

1、在生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的各類質(zhì)量數(shù)據(jù)，在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中按相互關(guān)系和標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量控制指標(biāo)相比較生成各類控制圖表，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)公示，各工序隨時(shí)根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)行的質(zhì)量情況，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)工藝條件，為下一段工序的質(zhì)量控制提供有效保證。

2、在每周一次的質(zhì)量例會(huì)上，網(wǎng)上各項(xiàng)實(shí)際質(zhì)量參數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行差異比較分析，不斷改善生產(chǎn)工藝條件，達(dá)到“一品一標(biāo)”標(biāo)準(zhǔn)，符合市場(chǎng)要求，不斷提高用戶滿意程度。

3、公司在1999年10月通過(guò)了ISO9002國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。IOS9000質(zhì)量體系的各種文件均在網(wǎng)上運(yùn)行，以信息化手段達(dá)到了質(zhì)量管理體系運(yùn)行的要求。

（四）利用信息化手段把“控制、制約”機(jī)制貫穿于經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。

按斯達(dá)公司過(guò)去5.3萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力，每年約需采購(gòu)原木25萬(wàn)立方米、煤11萬(wàn)噸以及價(jià)值5000多萬(wàn)元的化工材料，各種物耗占紙產(chǎn)品成本的85%。物資采購(gòu)這一塊成本控制不住，降低成本就是一句空話。1997年以后，由于上了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，為物資采購(gòu)各環(huán)節(jié)的相互監(jiān)控進(jìn)而降低采購(gòu)成本提供了現(xiàn)代化手段。

1、加強(qiáng)物資管理的計(jì)劃性和準(zhǔn)確性。利用信息化成本管理過(guò)程中對(duì)物資的領(lǐng)出時(shí)間、領(lǐng)出單位、領(lǐng)出數(shù)量進(jìn)行計(jì)算機(jī)統(tǒng)計(jì)，制定科學(xué)的物資采購(gòu)方案，避免各分廠管理人員因盲目提報(bào)計(jì)劃而造成的倉(cāng)儲(chǔ)物資的膨脹，為科學(xué)制定儲(chǔ)備定額打下良好基礎(chǔ)。通過(guò)公司微機(jī)網(wǎng)，各分廠、處室可制約到每一張領(lǐng)料單上，企管部物價(jià)科和成本科可制約到每一張采購(gòu)票據(jù)上，真正做到兩級(jí)制約。

2、物資采購(gòu)與定價(jià)相分離。由市場(chǎng)調(diào)查、因特網(wǎng)查詢和采購(gòu)數(shù)據(jù)積累而成的物資價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)為采購(gòu)定價(jià)提供依據(jù)，定價(jià)部門對(duì)采購(gòu)違價(jià)行為有處理權(quán)（包括處罰）。

3、合同草簽與審簽相分離。審簽部門保留合同履行單據(jù)復(fù)審權(quán)；物資采購(gòu)合同在網(wǎng)上共享，信息在相關(guān)的管理層次中公開，以保證客觀公正。

4、物資采購(gòu)與驗(yàn)收保管相分離。物資出入與計(jì)量檢驗(yàn)相分離，企管部稽查科擁有物資計(jì)量、質(zhì)量檢驗(yàn)準(zhǔn)確性的監(jiān)督審核權(quán)。計(jì)量衡器的稱量數(shù)據(jù)在線上網(wǎng)，質(zhì)量檢驗(yàn)部門的質(zhì)量數(shù)據(jù)自動(dòng)在網(wǎng)上與物資進(jìn)廠數(shù)量合成進(jìn)廠物資數(shù)據(jù)庫(kù)，與供方提供的物資數(shù)據(jù)相比較，差異超出范圍的由稽查科進(jìn)行核查。

供應(yīng)處采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)處驗(yàn)收、質(zhì)檢處化驗(yàn)質(zhì)量、企管部物價(jià)稽查科審核等一套相互制約的網(wǎng)上管理程序，解決了原供應(yīng)部門集采購(gòu)、驗(yàn)收、保管于一體所產(chǎn)生的弊端。逐步完善了進(jìn)廠物資在采購(gòu)數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格等方面的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控體系。1997年這套網(wǎng)絡(luò)投入運(yùn)行，便使采購(gòu)平均價(jià)格下降7.5%，按當(dāng)年1.7億元的物資采購(gòu)資金計(jì)算，僅此一項(xiàng)，就節(jié)省近千萬(wàn)元。

（五）建立信息化的倉(cāng)儲(chǔ)物資管理系統(tǒng)

倉(cāng)儲(chǔ)物資的管理要在達(dá)到物資管理基本要求的同時(shí)，合理協(xié)調(diào)采購(gòu)的間斷性和生產(chǎn)連續(xù)消耗之間的矛盾，盡量減少物資庫(kù)存量，加速資金周轉(zhuǎn)。

1、在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，自動(dòng)確定各種物資的最低庫(kù)存和最高庫(kù)存，最低庫(kù)存為正常采購(gòu)周期內(nèi)生產(chǎn)消耗的最高數(shù)量，最低庫(kù)存加上最佳經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量數(shù)為最高庫(kù)存。使物資儲(chǔ)量在最低庫(kù)存和最高庫(kù)存之間，從而使占用資金最小。

2、物資庫(kù)存數(shù)據(jù)庫(kù)在網(wǎng)上向全公司公開，各單位均可在網(wǎng)上對(duì)需領(lǐng)用物資進(jìn)行查詢，達(dá)到合理的物資調(diào)配，消滅了重復(fù)采購(gòu)。

3、應(yīng)用計(jì)算機(jī)軟件實(shí)現(xiàn)散貨分區(qū)管理，使散貨的動(dòng)態(tài)點(diǎn)庫(kù)更加精確。如：將存有十幾萬(wàn)立方米的原木場(chǎng)分為幾十個(gè)區(qū)，并進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理，使庫(kù)存數(shù)據(jù)精確到每一根；存有一萬(wàn)多噸煤的煤庫(kù)，可以精確管理到噸。

4、在存有成千上萬(wàn)種物資的數(shù)據(jù)庫(kù)中，物資按購(gòu)入日期進(jìn)行排序，實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)按“后進(jìn)先出法”出庫(kù)，通過(guò)計(jì)算機(jī)程序管理實(shí)現(xiàn)了以物資的實(shí)際價(jià)格出庫(kù)。

2000年9月對(duì)1996年以來(lái)入庫(kù)物資進(jìn)行了一次全面盤底，各種物資盈虧正常。由于嚴(yán)密地堵塞了漏洞，保證了公司目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

（六）建立信息化的銷售管理系統(tǒng)

銷售管理系統(tǒng)提高了銷售工作的透明度和監(jiān)控力度，信息共享使經(jīng)營(yíng)者對(duì)市場(chǎng)變化能夠做出快速反應(yīng)。

1、對(duì)設(shè)在全國(guó)各地的銷售網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行計(jì)算機(jī)管理。1997年以后，在中心城市設(shè)置19個(gè)銷售子公司，并建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)行信息化管理。現(xiàn)在每個(gè)銷售點(diǎn)，都必須將自己的每一筆業(yè)務(wù)往來(lái)輸入計(jì)算機(jī)，賣了多少紙，什么規(guī)格、單價(jià)、貨款支付等都必須通過(guò)因特網(wǎng)傳送到公司數(shù)據(jù)庫(kù)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。公司經(jīng)理層能隨時(shí)通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，不僅能在萬(wàn)里之外調(diào)度各銷售網(wǎng)點(diǎn)庫(kù)存產(chǎn)品，還能從分析差異中發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)派出審計(jì)人員封庫(kù)查帳。

2、提高銷售工作的透明度。通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化管理使銷售工作的透明度極高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)對(duì)客戶了如指掌，使以往銷售人員動(dòng)不動(dòng)就要挾廠長(zhǎng)、經(jīng)理的情況、銷售人員吃里扒外與客戶聯(lián)手對(duì)付企業(yè)的情況都在高度透明的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理下消失了。例如：前幾年，沈陽(yáng)銷售點(diǎn)的負(fù)責(zé)人，經(jīng)常以客戶挑剔，必須降價(jià)才能銷出為由相要挾，由于客戶都在他的本子上，他不干，客戶就可能丟掉，只能哄著他干。實(shí)行信息化管理后，要挾的資本沒有了。去年，這位負(fù)責(zé)人又故伎重施，總經(jīng)理放下電話就把他解聘了。

3、通過(guò)公司計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)與Internet 網(wǎng)相連，整個(gè)營(yíng)銷管理從動(dòng)態(tài)排產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品入庫(kù)、發(fā)車到產(chǎn)品銷售、回款、庫(kù)存和國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)信息等各種數(shù)據(jù)全部進(jìn)入計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)無(wú)手工計(jì)帳運(yùn)行，使分布在全國(guó)的銷售網(wǎng)共享全國(guó)各銷售子公司和總公司的銷售、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，使每個(gè)子公司經(jīng)理都能站在總經(jīng)理的高度來(lái)看市場(chǎng)，使市場(chǎng)開發(fā)能力和產(chǎn)品銷售能力不斷增強(qiáng)?？偨?jīng)理利用信息網(wǎng)大大提高了市場(chǎng)應(yīng)變和銷售決策能力以及對(duì)銷售人員的控制能力，解決了“山高皇帝遠(yuǎn)”所產(chǎn)生的諸多問題。

1996 年以前,各銷售點(diǎn)每年虧損400多萬(wàn)元，回款率平均85%左右。1997年通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)調(diào)控銷售后，在銷售人員沒有增加的情況下，公司自銷份額上升到90%以上；銷售形勢(shì)迅速好轉(zhuǎn)，2000年產(chǎn)銷率達(dá)102%，回款率達(dá)103%。

（七）建立適應(yīng)信息化的組織管理結(jié)構(gòu)

1、在計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息化網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)有力的支持下，在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)行扁平化管理，取消大量中間層，采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，在各事業(yè)部之上設(shè)有由高級(jí)經(jīng)理所組成的、并由8名參謀管理人員、兩個(gè)計(jì)算機(jī)中心13臺(tái)計(jì)算機(jī)支持的總經(jīng)理辦公室，協(xié)助總經(jīng)理管理這些多功能的事業(yè)部。

2、在權(quán)利配置上將決策管理分為兩個(gè)層次，一層是由高級(jí)經(jīng)理人員組成的總部，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策以及對(duì)下屬單位的監(jiān)督和協(xié)調(diào)，一層是各分部負(fù)責(zé)運(yùn)作管理，并根據(jù)需要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分級(jí)授權(quán)。進(jìn)一步完善了決策分工，使高層經(jīng)理擺脫了日常運(yùn)營(yíng)性事務(wù)，能夠?qū)Ｗ⒂趹?zhàn)略性經(jīng)營(yíng)決策，既加寬了高層經(jīng)理人員所駕馭的范圍，增強(qiáng)了決策的預(yù)見性和科學(xué)性，又有效調(diào)動(dòng)了中下層決策者的積極性和自主性。

3、運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理不僅成為每個(gè)人必須具備的能力（因?yàn)榻^大多數(shù)崗位離開計(jì)算機(jī)就無(wú)法工作），而且使各種管理人員數(shù)量大大減少。以往3 個(gè)人甚至10個(gè)人的工作，現(xiàn)在只需要1個(gè)人加1臺(tái)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)就足夠了，既節(jié)省了人力成本，又簡(jiǎn)化了組織管理程序、提高了工作效率。這在沒有將信息化應(yīng)用到企業(yè)管理的情況下，是不可想象的。

(八) 建立信息化的人力資源管理系統(tǒng)

應(yīng)用信息化實(shí)現(xiàn)了集崗位描述、崗位工資、員工基本信息、系統(tǒng)信息、培訓(xùn)、調(diào)配、考核獎(jiǎng)懲、職稱評(píng)定管理為一體的人力資源管理系統(tǒng)。

1、員工考勤進(jìn)行IC卡方式管理，員工的非正常缺勤，由計(jì)算機(jī)自動(dòng)給出異常處理提示，再由全廠唯一的考勤員來(lái)進(jìn)行核對(duì)，按考勤規(guī)定對(duì)固定工資數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行處理。

2、與旬成本、旬產(chǎn)量、旬質(zhì)量各項(xiàng)指標(biāo)掛鉤的浮動(dòng)考核工資(包括基本工資的50%加效益浮動(dòng)工資)，下不保底上不封頂，按每旬完成情況，自動(dòng)在網(wǎng)絡(luò)上以生產(chǎn)線為單位，計(jì)算形成工資表以發(fā)放工資。

3、應(yīng)用信息化使培訓(xùn)員工的方式多樣化，出現(xiàn)了包括網(wǎng)絡(luò)視頻長(zhǎng)距離教學(xué)．電算教學(xué)．計(jì)算機(jī)模擬訓(xùn)練在內(nèi)的立體式教育培訓(xùn)。公司加大了人力資本投資力度，加強(qiáng)全員培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容不僅僅是技術(shù)、技能，而且包括思想道德、科學(xué)文化等全方位的素質(zhì)教育?，F(xiàn)在斯達(dá)公司65%的員工已培訓(xùn)結(jié)業(yè)，管理人員全都能熟練使用計(jì)算機(jī)，形成了一支具有較高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。

4、全公司的崗位描述、員工基本條件、月、年的考核結(jié)果、人員調(diào)配等都進(jìn)入到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中，在不同層次中公開，實(shí)現(xiàn)崗位公開競(jìng)爭(zhēng)，用人公開化。

計(jì)算機(jī)人事管理系統(tǒng)的公平客觀性，極大地調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。每一名員工關(guān)心的是為公司做了什么，成本降了多少。原來(lái)存在的“大鍋飯”現(xiàn)象在員工的思想意識(shí)中失去了滋生的土壤。激勵(lì)機(jī)制的建立、經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換、員工素質(zhì)的提高，又為提高信息化管理水平打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(九)建立信息化的資金管理系統(tǒng)

1、編制了旬、月資金計(jì)劃管理的計(jì)算機(jī)程序，每一個(gè)單位在旬末的三日前，必須按要求的資金類別填報(bào)資金計(jì)劃，經(jīng)各部長(zhǎng)、正副總經(jīng)理逐級(jí)批準(zhǔn)后，由網(wǎng)上發(fā)布到執(zhí)行部門，按計(jì)劃使用資金。

2、經(jīng)批準(zhǔn)的各類資金計(jì)劃，可實(shí)現(xiàn)按類別、單位、期間等自動(dòng)進(jìn)行查詢，實(shí)際使用資金與計(jì)劃進(jìn)行比較考核。

3、超出計(jì)劃使用資金的，除特殊情況外一律不予辦理。

4、資金的使用在網(wǎng)絡(luò)上向公司決策層公開，阻塞了資金使用中的漏洞。以往具有權(quán)力特征的資金使用，通過(guò)資金計(jì)劃管理系統(tǒng)得到了規(guī)范。信息化使資金運(yùn)作效率大大提高，同時(shí)也對(duì)高層管理人員形成了制約。

(十)建立信息化的辦公與決策系統(tǒng)

斯達(dá)公司改變傳統(tǒng)的辦公形式，通過(guò)計(jì)算機(jī)管理實(shí)現(xiàn)辦公自動(dòng)化。

1、在公司內(nèi)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化無(wú)紙辦公，包括了文件、圖文流向控制、公文起草、審核、簽批、發(fā)布．收回和歸檔等功能。數(shù)據(jù)管理實(shí)現(xiàn)了企業(yè)各部門(包括全國(guó)各銷售分公司和企業(yè)內(nèi)部各部門)各種數(shù)據(jù)的收集處理。

2、信息化使管理突破了地理位置的限制。公共信息的發(fā)布采用網(wǎng)絡(luò)電子公告板向各部門和客戶發(fā)布公告。高級(jí)管理人員無(wú)論在全國(guó)，甚至世界任何地方，都可以通過(guò)流動(dòng)辦公室，用因特網(wǎng)或者遠(yuǎn)程撥號(hào)系統(tǒng)與局域網(wǎng)對(duì)接，進(jìn)入公司的信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了隨機(jī)異地辦公。

3、為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，2000年公司總部在哈爾濱市正式落戶，管理決策中心與遠(yuǎn)程400公里的生產(chǎn)基地通過(guò)384kDDN專線和3M跳頻微波建立了廣域網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了視頻、數(shù)據(jù)和語(yǔ)音同步傳輸，在總部如同在400公里以外的生產(chǎn)基地一樣，有如親臨生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，瀏覽生產(chǎn)線數(shù)據(jù)，操作管理網(wǎng)絡(luò)終端，及時(shí)下達(dá)公司的各種決策。

4、在總部建立了自己的網(wǎng)站，安裝了DNS服務(wù)器、防火墻、E-mail、Web、FTP服務(wù)器，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)功能，目前已具備了網(wǎng)上訂貨、簽約的能力。

經(jīng)營(yíng)決策是管理的核心，做好決策的前提是擁有及時(shí)、充分和有效的信息。以前企業(yè)經(jīng)營(yíng)者依托原有的管理體系，因信息不靈，不僅很難預(yù)測(cè)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)走勢(shì)，而且對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的情況也是若明若暗，只能根據(jù)上年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況安排下個(gè)年度的生產(chǎn)計(jì)劃，既難以規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)，又很難搶抓商機(jī)。通過(guò)建立辦公自動(dòng)化系統(tǒng)確保了來(lái)自各個(gè)渠道的各種信息快速和準(zhǔn)確，為決策者在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中捕捉市場(chǎng)商機(jī)、提升決策的科學(xué)化水平、加快企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)速度、實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展提供了有效的信息支持。斯達(dá)公司已能借助它的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的相關(guān)紙品價(jià)格進(jìn)行即時(shí)跟蹤并做出反應(yīng)，甚至加拿大某家造紙廠停產(chǎn)檢修的信息，都能納入管理層的決策視野，并及時(shí)對(duì)本廠產(chǎn)品的價(jià)格和產(chǎn)量進(jìn)行調(diào)整。

四、“斯達(dá)模式”的成效

信息化管理的強(qiáng)大功能，使公司的管理模式發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，管理效能產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。由于引入現(xiàn)代信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重塑生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理體系，在原國(guó)企黑龍江造紙廠母體中生長(zhǎng)出一個(gè)產(chǎn)權(quán)明晰，制度規(guī)范、機(jī)制靈活、管理科學(xué)的現(xiàn)代化企業(yè)，形成一整套構(gòu)筑于信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上的決策、控制、組織及管理體系。

四年來(lái),斯達(dá)公司突破重圍高速發(fā)展并帶動(dòng)和扶持負(fù)債主體黑龍江造紙廠脫困致富，抵御了1997、1998年來(lái)勢(shì)兇猛的進(jìn)口漿紙產(chǎn)品低價(jià)傾銷對(duì)全行業(yè)的沖擊，在國(guó)內(nèi)造紙行業(yè)不景氣的情況下，保持了較強(qiáng)的增長(zhǎng)勢(shì)頭，取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)享有很高的聲譽(yù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1997年之前，我國(guó)的精制牛皮紙和膠帶紙市場(chǎng)，幾乎被外國(guó)產(chǎn)品所壟斷，但自斯達(dá)公司建立旬成本核算體系及遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷體系后，外國(guó)產(chǎn)品逐漸退出中國(guó)市場(chǎng)，斯達(dá)已占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)產(chǎn)同類紙的60%多的份額。

至2000年，斯達(dá)公司漿紙產(chǎn)量達(dá)到53502噸，比1996年增加14730噸，增幅38.0%；產(chǎn)品銷售量54491噸，比1996年增加15719噸，增幅40.5%;上繳稅金2744萬(wàn)元，比1996年增加922萬(wàn)元，增幅50.6%。噸紙制造成本逐年下降，1996年4103元，1997年3750元，1998年3792元，1999年2970元，2000年2840元，四年累計(jì)下降1263元；利潤(rùn)逐年上升，1996年209萬(wàn)元，1997年1351萬(wàn)元，1998年1553萬(wàn)元，1999年1903萬(wàn)元，2000年達(dá)到4035萬(wàn)元。四年累計(jì)上交稅金8027萬(wàn)元。2001年已形成了8萬(wàn)噸生產(chǎn)能力，新增加的3萬(wàn)噸產(chǎn)量，都是替代進(jìn)口國(guó)內(nèi)急需的輕定量牛皮工業(yè)技術(shù)用紙，市場(chǎng)廣闊，附加值高。

五、“斯達(dá)模式”的啟示

斯達(dá)模式的運(yùn)作是成功的、有效益的，但并不是說(shuō)企業(yè)買了計(jì)算機(jī)、上了網(wǎng)，斯達(dá)模式就一蹴而就了，它的產(chǎn)生是與企業(yè)原有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織形式、運(yùn)作模式等諸多利益格局的根本性變革互為基礎(chǔ)和條件的。應(yīng)用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)體制創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的過(guò)程。

--體制創(chuàng)新是斯達(dá)模式形成的前提。黑龍江造紙廠利用合資契機(jī)，對(duì)產(chǎn)權(quán)體制進(jìn)行了改革，并按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求運(yùn)作，明晰了企業(yè)產(chǎn)權(quán)，優(yōu)化了生產(chǎn)要素配置，轉(zhuǎn)變了職工觀念，增強(qiáng)了干部職工對(duì)改革的承受能力，為斯達(dá)公司大力進(jìn)行信息化改造創(chuàng)造了有利條件。

--機(jī)制創(chuàng)新是斯達(dá)模式形成的基礎(chǔ)。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運(yùn)用于企業(yè)管理，使經(jīng)營(yíng)者、生產(chǎn)者及各類人員置于嚴(yán)密的監(jiān)控之下，堵塞了一些人的灰色收入和消極怠工現(xiàn)象。但激勵(lì)和約束是一個(gè)統(tǒng)一體，通過(guò)深化人事、勞動(dòng)、分配制度改革建立有效的激勵(lì)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制必不可少。同時(shí)開展包括長(zhǎng)距離教學(xué)、電算教學(xué)、計(jì)算機(jī)模擬訓(xùn)練在內(nèi)的全員性立體式教育培訓(xùn)活動(dòng)，65%的員工都已培訓(xùn)結(jié)業(yè)、管理人員全都能自如使用計(jì)算機(jī)。經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換、激勵(lì)機(jī)制的建立、員工素質(zhì)的提高，為提高企業(yè)管理信息化水平打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

--管理創(chuàng)新是斯達(dá)模式形成的關(guān)鍵。首先精減組織結(jié)構(gòu)和管理人員，采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，實(shí)行扁平化管理，為信息技術(shù)的應(yīng)用提供了組織保障；而計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用，又為企業(yè)支撐起了一個(gè)高效快捷的扁平化組織結(jié)構(gòu)，避免了過(guò)去始終沒有跳出的精減-恢復(fù)-膨脹的怪圈。同時(shí)改革決策與管理程序，使高層經(jīng)理擺脫了日常運(yùn)營(yíng)性事務(wù)而專注于戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)決策，又有效調(diào)動(dòng)了中下層管理人員的積極性和自主性。如果還按原來(lái)的管理形式，層層干預(yù)，層層審批，即使有了計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)，也不會(huì)解決中間梗阻問題。

——斯達(dá)公司的信息系統(tǒng)，真正解決了管理者與生產(chǎn)者信息的不對(duì)稱，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全透明運(yùn)行，管理者和生產(chǎn)者互相監(jiān)督，互相促進(jìn)，使全公司的每一個(gè)員工都能站在總經(jīng)理的高度上貢獻(xiàn)于這個(gè)大家庭，組成了強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)力量。

——斯達(dá)公司的企業(yè)信息化過(guò)程是一個(gè)由簡(jiǎn)到繁、逐步完善的循序漸進(jìn)過(guò)程，如果沒有從1996年至今這一“本土化”的開發(fā)過(guò)程，斯達(dá)公司不會(huì)取得今天的效果。從20世紀(jì)80年代初，我國(guó)企業(yè)從國(guó)外引進(jìn)MRP-II，耗資超過(guò)80億元人民幣，但真正出效果的企業(yè)不足5%；目前國(guó)內(nèi)已有260多個(gè)企業(yè)實(shí)施ERP，但成功率不足10%。這與企業(yè)急于求成和流于形式有很大的關(guān)系。

“斯達(dá)模式”的可貴之處在于：它從我國(guó)國(guó)有企業(yè)的客觀實(shí)際出發(fā)，把信息化運(yùn)用于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的改造，走出了一條有自己特色的企業(yè)管理新路子。產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)等一系列改革為采用信息技術(shù)強(qiáng)化企業(yè)管理創(chuàng)造了條件，同時(shí)又通過(guò)信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用反作用于企業(yè)改革，形成了一種良性互動(dòng)?？梢哉f(shuō)，現(xiàn)代信息技術(shù)是 “點(diǎn)金術(shù)”，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)恢復(fù)生機(jī)和活力，煥發(fā)出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。正是從這個(gè)意義上講，斯達(dá)模式的創(chuàng)新和應(yīng)用，是企業(yè)管理的一場(chǎng)深刻革命。

隨著我國(guó)入關(guān)在即，企業(yè)的信息化建設(shè)已引起越來(lái)越多企業(yè)的重視。但由于流程型企業(yè)在計(jì)量、定額方面與機(jī)械制造等離散型企業(yè)有較大的差別，因此，不能直接引用目前較成熟的MRP-II或ERP軟件。“斯達(dá)模式”為我國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)，特別是制糖、造紙、石化等流程型企業(yè)的信息化建設(shè)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。隨著這些經(jīng)驗(yàn)的推廣和計(jì)算機(jī)等硬件價(jià)格的大幅度降低，我國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)已迎來(lái)信息化的高潮。如下圖所示的某制糖企業(yè)的信息化建設(shè)，為其降低產(chǎn)品成本和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提供了強(qiáng)有力的工具：

某糖業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)示意圖

事實(shí)說(shuō)明，企業(yè)信息化既不是某些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者眼中的那種“花瓶”，也不象某些IT人士所說(shuō)的那樣萬(wàn)能。它是先進(jìn)的管理思想與信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物，是企業(yè)體制創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的平臺(tái)和工具,是提高傳統(tǒng)企業(yè)效率和效益的一種最經(jīng)濟(jì)的手段。