大野耐一發(fā)明了“豐田生產(chǎn)方式”

豐田汽車公司是世界著名企業(yè)。TOYOTA，世上無人不曉，在一定意義上成為日本的代名詞：一說到TOYOTA，便想起日本；反之亦然，一說到日本，就想起TOYOTA。若問是什么使豐田汽車能有今天如此驕人的輝煌業(yè)績，答案是：豐田生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式像擎天柱，牢牢地?fù)纹鹆薚OYOTA的天。那么，豐田的生產(chǎn)方式是誰發(fā)明的?是豐田汽車公司前副總經(jīng)理、機械工程師大野耐一。

五個W加一個H

大野耐一，1912年出生于中國大連，1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校機械科，同年進(jìn)入豐田紡織公司，1943年調(diào)入豐田汽車工業(yè)公司，1949年任該公司機械廠廠長，后來歷任總公司工廠廠長、董事、常務(wù)董事和專務(wù)董事，1975-1978年出任豐田汽車工業(yè)公司副總經(jīng)理。

這位工程師出身的高級管理干部，在豐田汽車公司里被視為\"天才而冷酷的怪人\"。他喜歡不停地在生產(chǎn)第一線轉(zhuǎn)悠，用自己的五官和大腦直接了解生產(chǎn)現(xiàn)場的各種情況，包括技術(shù)人員、工人的精神面貌和工作態(tài)度，發(fā)現(xiàn)問題，提出嚴(yán)格到苛刻程度的要求，毫不留情地訓(xùn)斥被他覺得不可容忍的任何毛病。他的部下對他既敬又畏；然而嚴(yán)師出高徒，許多人在他嚴(yán)厲的教導(dǎo)下成為豐田汽車公司的骨干。

大野嚴(yán)格管理的精神與行動的最好體現(xiàn)是，他喜歡\"打破沙鍋問到底\"--連問5個為什么(W)，然后再加問1個如何解決(H)。比如：假定機器開不動了。一問：\"為什么機器停了?\"答稱因為負(fù)荷過大，保險絲斷了。二問：\"為什么會負(fù)荷過大?\"答稱因為軸承部分不夠潤滑。三問：\"為什么不夠潤滑?\"答稱因為潤滑油泵吸不上油。四問：\"為什么吸不上油?\"答稱因為油嘴磨損，松動了。五問：\"為什么磨損了?\"答稱因為沒有安裝過濾器，粉屑進(jìn)去了。于是找到了機器停轉(zhuǎn)的真正原因。加問：\"如何解決?\"當(dāng)然是需要安裝過濾器。

大野要求工廠里的人都自問自答5個為什么。他說，這樣\"就可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正原因\"。他強調(diào)說：\"豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個為什么，積累并發(fā)揚科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。\"

從大野生產(chǎn)方式到豐田生產(chǎn)方式

豐田生產(chǎn)方式并非突然從天上掉下來，也不是一夜之間從地里鉆出來的，而是大野苦心鉆研，反復(fù)摸索，不斷試點、總結(jié)，逐步推廣，在豐田汽車公司上上下下都取得共識后，才最終確立的。

大野后來回憶說，到1955年左右為止，一直是大野方式，\"當(dāng)時自己抱著萬一有誤就得剖腹自殺的心情干來著\"。

大野進(jìn)入豐田汽車公司后，思想深處始終琢磨著一個核心問題：如何提高勞動生產(chǎn)率，\"追趕美國\"?他是個非常認(rèn)真的、腳踏實地的工程師和廠長。他認(rèn)為，汽車裝配是勞動集約型的生產(chǎn)，非用許多人不可，因此，如何提高人均率便是關(guān)鍵所在。他日思夜想，苦苦探索，有一天從美國的超級市場經(jīng)營方式中受到了啟發(fā)。這個啟發(fā)就是：顧客需要什么商品，需要多少，可以在自己需要的時候去超級市場，一次辦成。

大野想到，生產(chǎn)現(xiàn)場傳統(tǒng)的方式是，上個工序造出什么零部件，送到下個工序去，而不管下個工序當(dāng)時需不需要，需要多少，\"為什么不可以倒過來考慮呢\"?下個工序需要什么零部件，需要多少，什么時候需要，就到上個工序去領(lǐng)取，而上個工序只制造下個工序所需要的數(shù)量。1953年，大野在其主管的機械工廠將其想法付諸實行，進(jìn)行實驗。當(dāng)時，大家稱這種生產(chǎn)方式為\"超市方式\"，或者叫做\"大野方式\"，把實行這種生產(chǎn)方式的生產(chǎn)線叫做\"大野生產(chǎn)線\"。

1956年，大野去美國考察汽車業(yè)，也實地考察了超級市場，同自己所作的實驗對比，覺得\"果然如自己想的那樣\"?；貒螅M(jìn)行改進(jìn)，使\"大野生產(chǎn)方式\"的成就更加突出。1963年，豐田汽車公司決定在所有的工廠實行大野發(fā)明的生產(chǎn)方式；又經(jīng)過反復(fù)總結(jié)改進(jìn)，這種生產(chǎn)方式日臻完善，到1970年，正式定名為豐田生產(chǎn)方式。后來，這種生產(chǎn)方式向承包制造豐田汽車所用的零部件的廠家推廣并得到認(rèn)同。

大野把功勞歸于豐田的創(chuàng)業(yè)者豐田佐吉老先生和豐田汽車工業(yè)公司總經(jīng)理豐田喜一郎，因為豐田佐吉發(fā)明的自動織機為他發(fā)明的生產(chǎn)方式奠定了理論和實踐的基礎(chǔ)，而他發(fā)明的生產(chǎn)方式的核心JUST IN TIME(準(zhǔn)時生產(chǎn))是豐田喜一郎首先提出來的。大野謙虛道自己僅是把豐田父子的了不起的創(chuàng)造性主意具體化，并落實而已。

但是，專家們一致認(rèn)為，大野發(fā)明的豐田生產(chǎn)方式是\"對現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)方式進(jìn)行了改造和創(chuàng)新，尤其是對汽車制造技術(shù)與管理的系統(tǒng)進(jìn)行了改造和創(chuàng)新\"。

豐田生產(chǎn)方式是什么?

豐田生產(chǎn)方式，用大野的理論色彩極濃的話來說，就是\"豐田式經(jīng)營管理學(xué)\"，其根本點在于降低成本，增加利潤。為了向日本更向世界介紹這個學(xué)問，大野寫了厚厚的2本書：《豐田生產(chǎn)方式》和《大野耐一的現(xiàn)場經(jīng)營》。

因此，在這篇文章里用千字左右說清楚豐田的生產(chǎn)方式是不可能的，充其量只能介紹一個輪廓。而且，援引發(fā)明者大野本人的話來說明，肯定最為合適。

--徹底杜絕企業(yè)中的一切浪費現(xiàn)象，從而提高生產(chǎn)效率，這就是豐田生產(chǎn)方式的目的。豐田生產(chǎn)方式的基本思想是\"徹底杜絕浪費\"，包括：過量制造的浪費、等活的浪費、運送的浪費、加工本身的浪費、庫存的浪費、動作的浪費、制造次品的浪費等等。

--貫穿于豐田生產(chǎn)方式的基本思想的支柱有2根，一是非常準(zhǔn)時，二是動字帶人字旁的自動化。所謂準(zhǔn)時生產(chǎn)就是，譬如在一輛汽車的流水作業(yè)裝配過程中，裝配所需要的零部件恰好在需要的時候，以正好需要的數(shù)量到達(dá)生產(chǎn)線的旁邊。所謂自動化，并不是單純的自動化，而是指當(dāng)機器檢查到有故障時，自動停止機器轉(zhuǎn)動。換言而語即是\"機器被賦予了人的智慧\"，起到杜絕過量制造和生產(chǎn)不合格品這種嚴(yán)重浪費的作用。

--豐田生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)之一是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表有3個要素：一、周期時間或曰節(jié)奏，指的是一個物件必須用幾分幾秒制造出來的時間；二、作業(yè)順序，指的是操作人員在加工物件時，搬運物件、裝到機器上、加工再卸下來這種隨時間的流逝而運行工作的順序；三、標(biāo)準(zhǔn)手頭存活，指的是為了運行作業(yè)所需要的工序內(nèi)配件，也包括正在機器上加工的。

--豐田生產(chǎn)方式的運用手段是\"傳票卡\"。\"傳票卡\"分領(lǐng)貨指令、運送指令和生產(chǎn)指令3種，在公司內(nèi)部以及公司同協(xié)作企業(yè)之間相互傳送情況，起上下左右聯(lián)系的作用，左右著公司生產(chǎn)運行。應(yīng)用\"傳票卡\"可以完全杜絕過量制造的浪費和不需要有超出需要量的庫存，因此，即不需要倉庫，也不需要倉庫管理員。\"傳票卡\"對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障起巨大作用。

--為了順利地運用豐田生產(chǎn)方式，必須嚴(yán)密地制定豐田式的生產(chǎn)計劃，建立豐田式的指令系統(tǒng)，首先要公司的年生產(chǎn)計劃，其次要有月生產(chǎn)計劃，再要有周密的每一天的生產(chǎn)計劃。計劃必須根據(jù)市場需求預(yù)測制訂，又必須適應(yīng)經(jīng)常變化的市場而隨時修訂計劃--進(jìn)行微調(diào)。為此必須建立能夠適應(yīng)變化的現(xiàn)場體制。

大野特別強調(diào)，實行豐田生產(chǎn)方式是\"一次思想革命\"，因為它\"不是消極保守的經(jīng)營辦法\"。豐田生產(chǎn)方式并非一成不變，而是隨著時代的前進(jìn)而不斷發(fā)展。事實上，豐田汽車公司通過提合理化建議、全面質(zhì)量管理等全公司性的運動，上下結(jié)合，使豐田生產(chǎn)方式年年新，月月新，日日新。

而且，正如大野所說，豐田生產(chǎn)方式\"正走出豐田汽車公司的范圍，作為日本獨特的生產(chǎn)系統(tǒng)而扎根下來\"。