如何突破思維定勢

何名申

如果問:由兩個(gè)阿拉伯?dāng)?shù)字“1”所能組成的最大的數(shù)是多少?大家都能很快回答:“11”。又問:三個(gè)“1”所能組成的最大的數(shù)是多少?大家也都能很快回答:“111”。再問:由四個(gè)“1”所能組成的最大的數(shù)是多少?恐怕很多人也會(huì)很快就回答說:“1111”。

請暫停閱讀，思考一下:說由四個(gè)“1”所能組成的最大的數(shù)是“1111”，這對嗎?如果不對，是什么妨礙了人們作出正確的回答呢?說“由四個(gè)‘1所能組成的最大的數(shù)是1111”，即使只是稍有數(shù)學(xué)知識(shí)的人也能看出，這是不對的。正確的回答應(yīng)當(dāng)是:由四個(gè)“1”所能組成的最大的數(shù)是“1111”，即“11”的“11次方”。為什么很多人都會(huì)很快就回答說是“1111”呢?這是由于，將兩個(gè)“1”并列起來是“11”，將三個(gè)“1”并列起來是“111”，這種“類推式”的解法會(huì)在人們的思考過程中不斷被強(qiáng)化，而形成一種思考同類或相似問題的慣性軌道。

我們這里說的思考同類或相似問題的慣性軌道，在思維科學(xué)上叫做“思維定勢”。所謂思維定勢，就是“過去的思維影響當(dāng)前的思維”。

思維定勢對人們思考問題顯然有很多好處。它能使思考者省去許多摸索、試探的思考步驟，不走或少走彎路，大大縮短思考的時(shí)間，提高思考的效率；還能使思考者在思考過程中感到駕輕就熟、輕松愉快。但思維定勢卻不利于創(chuàng)新思考。

進(jìn)行創(chuàng)新思考，無論是思考如何解決新碰到的問題，還是思考如何對老一套的問題按某種新的方式解決，都需要有新的思考程序和新的思考步驟，而基于思考以往的同類問題所形成的思維定勢必然會(huì)對創(chuàng)新思考產(chǎn)生一種妨礙作用、束縛作用，使人難以跳出思維定勢的無形框框，難以進(jìn)行新的試探、新的嘗試。

突破定勢作為一種創(chuàng)新思考方法是指，在思考有待創(chuàng)新的問題時(shí)，要有意識(shí)地拋開頭腦中以往思考類似問題所形成的思維程序和模式；要警惕和排除它對尋求新的設(shè)想所可能產(chǎn)生的束縛作用。

下面，我們通過幾個(gè)事例來看看，突破思維定勢對進(jìn)行創(chuàng)新思考和創(chuàng)新活動(dòng)是多么重要。先看兩個(gè)科技研究方面的事例。

20世紀(jì)中期，美國和蘇聯(lián)都已具備了把火箭送上天的物質(zhì)、技術(shù)條件。相比之下，當(dāng)時(shí)美國在這方面的實(shí)力比蘇聯(lián)更強(qiáng)。但雙方都存在一個(gè)卡脖子的問題:火箭的推動(dòng)力不夠，擺脫不了地心的引力，不能把人造衛(wèi)星送人運(yùn)行軌道。怎么解決這個(gè)問題呢?當(dāng)時(shí)大家都認(rèn)為，辦法只能是再增加所串聯(lián)的火箭的數(shù)量，以進(jìn)一步增強(qiáng)推動(dòng)力。美蘇兩國的專家都各自盡力設(shè)法一個(gè)又一個(gè)地不斷增加火箭的數(shù)量。盡管火箭增加了不少，但還是解決不了問題。

后來蘇聯(lián)的一位青年科學(xué)家，擺脫了不斷增加串聯(lián)火箭的思路。他突破這一思維定勢而產(chǎn)生了一個(gè)新的設(shè)想:只串聯(lián)上面的兩個(gè)火箭，下面的火箭改為用20個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)并聯(lián)。經(jīng)過嚴(yán)密的計(jì)算、論證和實(shí)踐檢驗(yàn)，這個(gè)辦法終于獲得成功。因?yàn)檫@樣一來，火箭的初始動(dòng)力的速度一下子就大大地增強(qiáng)了，就達(dá)到了足以擺脫地心引力的程度。于是，一個(gè)長時(shí)間使成百上千專家束手無策的技術(shù)難題，由于這樣一個(gè)簡單的新設(shè)想的提出，很快便得到了解決，從而使蘇聯(lián)的航天技術(shù)迅速領(lǐng)先于美國。1957年，蘇聯(lián)搶在美國之前，首先將人造衛(wèi)星送上了藍(lán)天。

再看企業(yè)經(jīng)營方面的事例。

日本的東芝電氣公司1952年前后曾一度積壓了大量的電扇賣不出去，7萬多名職工為了打開銷路，費(fèi)盡心機(jī)地想了不少辦法，依然進(jìn)展不大。有一天，一個(gè)小職員向當(dāng)時(shí)的董事長石坂提出了改變電扇顏色的建議。在當(dāng)時(shí)，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產(chǎn)的電扇自然也不例外。這個(gè)小職員建議把黑色改為淺色。這一建議引起了石坂董事長的重視。經(jīng)過研究，公司采納了這個(gè)建議。第二年夏天東芝公司推出了一批淺藍(lán)色電扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了一陣搶購熱潮，幾個(gè)月之內(nèi)就賣出了幾十萬臺(tái)。從此以后，在日本，以及在全世界，電扇就不再都是一副統(tǒng)一的黑色面孔了。

此例具有很強(qiáng)的啟發(fā)性。只是改變了一下顏色，大量積壓滯銷的電扇，幾個(gè)月之內(nèi)就銷售了幾十萬臺(tái)。這一改變顏色的設(shè)想，效益竟如此巨大。而提出它，既不需要有淵博的科技知識(shí)，也不需要有豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為什么東芝公司其他的幾萬名職工就沒人想到、沒人提出來?為什么日本以及其他國家的成千上萬的電氣公司，以前都沒人想到、沒人提出來?這顯然是因?yàn)椋杂须娚纫詠矶际呛谏?。雖然誰也沒有規(guī)定過電扇必須是黑色的，而彼此仿效，代代相襲，漸漸地就形成了一種慣例、一種傳統(tǒng)，似乎電扇都只能是黑色的，不是黑色的就不成其為電扇。這樣的慣例、常規(guī)、傳統(tǒng)，反映在人們的頭腦中，便形成一種心理定勢、思維定勢。時(shí)間越長，這種定勢對人們的創(chuàng)新思維的束縛力就越強(qiáng)，要擺脫它的束縛也就越困難，越需要作出更大的努力。東芝公司這位小職員提出的建議，從思考方法的角度來看，其可貴之處就在于，他突破了“電扇只能漆成黑色”這一思維定勢的束縛。

據(jù)傳媒報(bào)道，我國國家進(jìn)口商品檢驗(yàn)局的王局長曾為“袖子問題”苦惱了好幾年。這是一個(gè)什么樣的問題呢?王局長發(fā)現(xiàn):我國市場上出售的羊毛衫、棉毛衫和襯衫，普遍都存在著袖子長出一大截的毛病，人們在穿的時(shí)候都要將袖口上的這一大截向上挽。這既不舒服，又不雅觀，還浪費(fèi)材料。王局長曾對此發(fā)表感慨說:“為袖子的事，我?guī)啄昵熬秃粲踹^。我們的衛(wèi)星能上天，袖子問題為什么就解決不了?這種蹩腳的產(chǎn)品為什么竟如此長壽?”不難看出，這同我們的有關(guān)人員長期擺脫不了思維定勢的束縛分不開。王局長還曾就此同美國生產(chǎn)的健牌襯衫相對比。美國的健牌襯衫針對人的不同的體型特征，銷往歐洲地區(qū)的和銷往亞洲地區(qū)的會(huì)不一樣，甚至銷往中國的和銷往日本的在規(guī)格和型號上也會(huì)有所不同(日本人一般身體稍向前傾)。

最后我們再來看一個(gè)軍事方面的由于受思維定勢影響而上當(dāng)吃虧的突出事例。

1973年第四次中東戰(zhàn)爭爆發(fā)前，埃及軍隊(duì)連續(xù)進(jìn)行了一次又一次的大規(guī)模軍事調(diào)動(dòng)和演習(xí)。以色列依靠美國的“大鳥”衛(wèi)星，對埃及軍隊(duì)的一舉一動(dòng)了解得清清楚楚。10月6日，當(dāng)埃及軍隊(duì)進(jìn)行第23次大規(guī)模軍事調(diào)動(dòng)向蘇伊士運(yùn)河方向集結(jié)時(shí)，以色列軍方領(lǐng)導(dǎo)人由于已有了前22次埃及的軍事演習(xí)所形成的思維定勢，對這次埃及軍隊(duì)調(diào)動(dòng)，以為不過是又一次軍事演習(xí)罷了，因而一點(diǎn)未作戰(zhàn)斗準(zhǔn)備，甚至還放假讓官兵們?nèi)ミ^猶太人的“贖罪日”節(jié)。結(jié)果埃及軍隊(duì)突然向以色列發(fā)起進(jìn)攻，一舉攻破以方耗資2億多美元修筑起來的“巴列夫防線”，獲得了震驚世界的輝煌戰(zhàn)果。

進(jìn)行創(chuàng)新思考，必須警惕和擺脫思維定勢的束縛作用。無論是在創(chuàng)新思考的開始，還是在它的其他某個(gè)環(huán)節(jié)上，當(dāng)我們的思考陷入了困境時(shí)，往往都有必要檢查一下是否被某種思維定勢捆住了手腳。

一個(gè)人的創(chuàng)新思考陷入了某種思維定勢大都是不自覺的；而跳出一種思維定勢，則常常都需要自覺地作出努力。

(懷特摘自《現(xiàn)代交際》1997年第9期)