你就是一個談判者

談判能力是現(xiàn)代人必備的素質(zhì)。不管你從事什么工作，事實上天天都在進行著一場又一場的談判。從最廣義的角度而言，談判是談判雙方(多方)觀點互換、情感互動、利益互惠的人際交往過程。

在談判過程中，善于使用謀略的談判者游刃有余，左右逢源，不善于使用謀略的談判者則處處碰壁。每個談判者都使用謀略，坦率或委婉，進攻或防守，強硬或妥協(xié)，不一而足。一個談判高手，能夠?qū)彆r度勢、機智地果斷地選擇談判謀略。

一、事實的對抗和感情投資

當對手掌握了對你不利的事實時，怎樣來擊敗對手?

1·注意尋找對對手不利的事實。

世界上一個事件或行為的后果往往是多方面的，在談判中，你若能發(fā)現(xiàn)對手掌握的只是該事件或行為所產(chǎn)生的或可能產(chǎn)生的部分后果，那么，另一部分后果，是你克敵致勝的法寶。

2.注意使用最新的事實來擊敗對手。

有些事實曾經(jīng)是正確的(或曾經(jīng)被看作是正確的)，若有新事實，往往能擊敗對手，有時新的事實并不那么完美無缺、無懈可擊，可因為是新的，人們往往相信它。

例如:在一次貿(mào)易談判中，買方指出，根據(jù)我們的調(diào)查，貴公司產(chǎn)品價格的上升幅度已超過平均升幅。賣方拋出一個新的事實，因為本公司在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上作了改進，其成本費用是每臺××元，若考慮這一因素，本公司的升幅的確低于平均升幅。買方遂無言相對。

談判高手知道，世界上任何事情進展、成功都要付出代價，這代價，往往是與正常后果相悖的相反事實，只要注意尋找，是不難找到的。若能找到，你可能會說服對手達成協(xié)議，至少能使對手感到，你也有道理。

3.承認和利用人的情感。

人是感情動物。一次成功的談判，不僅有賴于雙方利益的互補和均衡，也有賴于雙方情感上的一致和融洽。在談判中，承認和利用人的情感是十分重要的。

一個談判者能夠花在籠絡感情上的時間，其總量是有限的。怎樣能夠用最少時間贏得對手的友誼和好感?上策是減少每次會見交往的時間，增加見面次數(shù)。特別是在與上司、名人談判時，更要注意使用縮短會面時間、增加見面次數(shù)的方法。有人認為與上司、名人見面機會難得、抓住時機就滔滔不絕地侃侃而談。這種做法不僅贏不得好感，反而招來對方的厭煩，斷送下次見面的機會。

二、正確處理對你不利的事實

當對手握有對你不利的事實時，掩蓋還是暴露，回避還是承認?每一種選擇都會有正面效應和負面效應。如果一個談判者選擇了回避和掩飾對己不利的事實和做法，我們稱為A做法。即只講本公司產(chǎn)品質(zhì)量如何優(yōu)良，而閉口不談價格的昂貴。其正面效應可能會使對手樂于和易于接受你的意見；其負面效應則是對手因你的這種行為而根本動搖對你的信任。

如果一個談判者選擇了承認和暴露于己不利的事實的做法，(我們稱為B做法，即不僅講本公司產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良，而且說，價格與同類產(chǎn)品相比約高10%)其正面效應可能是，對手也許會認為:“多么公正、坦率的人啊!這種態(tài)度本身就證明了他的誠懇和可信?！币蚨鴺酚诮邮苣愕囊庖姾彤a(chǎn)品；其負面效應可能是，因你說明了不利面，而使對手舉棋不定，猶豫觀望。

在這里，要對上述兩種做法中的任何一種作出簡單的是非判斷是不行的，承認還是回避?掩蓋還是暴露?必須考慮三方面的情況:

1.不利事實是否已為對手所知道?

如不知道，對手又未問及，你可不必特意提起。若已知，則選擇B做法。實踐證明，在對手已知的條件下，B做法反而對談判有利。

2.對手的獨立思考、分析和解決問題的能力水平如何?

若高，可選擇B做法；若低，則選擇A做法。對手若是一個具有相當水平、善于獨立思考、分析和解決問題的能力的人，B做法是對他獨立思考、分析和解決問題的能力的信任。A做法，則可能被認為是對他獨立思考、分析、解決問題的能力的蔑視和侮辱。若低，則用A做法以符合其依賴心理和現(xiàn)實水平。

三、恐懼喚醒

所謂恐懼喚醒，是利益誘導的反用，它通過告訴對手如不聽從，將有不良后果降臨。

恐懼喚醒，想取得預期效果，要注意3點；

1.你所喚醒的的確是對手恐懼的。

人各有害怕失去的東西，錢財、信仰、名譽、權(quán)勢、職位、家庭、前程等等。

洛克菲勒不會因失去10美元而恐懼，決心跳槽者不會因失去現(xiàn)有職務而懊悔。一個談判高手在使用恐懼喚醒之前應當了解對手，了解的捷徑是從對手與你談或不談的動機中來推測:他所想得到的，正是他害怕失去的；他最想得到的，正是他最怕失去的。

2.你在提出希望對手停止某一行動的同時，必須提出具體可行的替代性行動方案。

如果你使對手感到恐懼，而又不提供具體可行的替代性行動方案，那么對手行為改變的機率會大大下降。談判高手總是在告誡人們不要做什么后，緊接著告訴別人應該做什么。

3.別使用威脅性口氣來喚醒對手的恐懼。

既要喚醒對手的恐懼，又不能使用威脅的口氣，其訣竅在于使對手明白，一切不利的后果均由他的決定和不聽良言相勸所引起，而不是你對他的行為的報復所致。這樣，他不會遷怒于你，不會尋機報復你。

四、最后通牒

在談判中，人總是想象將來可能會給自己帶來更大的利益，而不肯作最后選擇。打破對未來的奢望，就能擊敗猶豫中的對手，其有效手段是“最后通牒”，即亮出你的最后條件。

美國汽車巨子亞科卡在接手陷入困境的克萊斯勒公司后，覺得必須壓低工人的工資。他首先降低了高級職員的工資的10%，自己也從年薪36萬美元減為10萬美元。隨后，他對工會領導人講:“17元錢一個鐘頭的活有的是，20元的一件也沒有?，F(xiàn)在好比我用手槍對著你們的腦袋，還是放明白點?！?/p>

工會并未答應，雙方僵持了1年。最后，形勢逼迫亞科卡發(fā)出了最后通牒，在一個冬天的晚上10點鐘，亞科卡找到了工會談判委員會，對他們說:“明天早晨以前你們非做決定不可。如果你們不幫我忙，我也得叫你們好受不了。明天上午我就可以宣布公司破產(chǎn)。你們還可以考慮8個鐘頭，怎么辦好，隨你們便?！?/p>

亞科卡在其自傳中也說:“這絕不是談判的好辦法，但是有時候只能這樣做。”最后通牒，正是一種特定情境下的謀略。一個談判高手總是十分慎用“最后通牒”。一般來說，只有在下述4種情況下，才使用“最后通牒”。

(1)談判者知道自己處于一個強有力的地位，所有的競爭對手都不具備他的條件，如果交易要繼續(xù)進行的話，對手只能找他。

(2)談判者已試用其他方法均無效。在當時采用這種方法是唯一使對手改變想法的最后方法。

(3)對方現(xiàn)在所持的立場確已超過自己的最低要求。

(4)你的最后價格、建議在對方的接受范圍之內(nèi)。不然，對手也會寧可中斷談判，也不妥協(xié)。

五、黑白臉技術

黑白臉技術，它指先由唱黑臉的人登場，他傲慢無禮，苛刻無比，強硬僵死，讓對手產(chǎn)生極大的反感。然后，唱白臉的人跟著出場，以合情合理的態(tài)度對待談判對手，并巧妙地暗示，若談判陷入僵局，那位“壞人”會再度登場。在這種情況下，談判對手一方面由于不愿與那位“壞人”再度交手，另一方面迷惑于“好人”的禮遇，而答應“好人”提出的要求。

上述技巧在警察與罪犯的交鋒中常常用到，在談判場上也屢見不鮮。

美國富翁霍華·休斯生前曾為了大量采購飛機而親自與飛機制造商的代表進行談判。休斯要求在條約上寫明他所提出的34項要求，(其中的11項是沒有退讓余地的，但這一點未向?qū)κ中肌?雙方各不相讓，談判中硝煙四起，矛盾疊出，終于發(fā)展到休斯被“踢”出談判場地的局面。休斯后來派遣他的代表出面談判，并告訴他的代表，只要爭取到11項非得到不可的條件，他將感到滿意。該代表經(jīng)過了一番談判后，竟然爭取到休斯所希望的34項要求中的30項(包括那11項)。當休斯問及該代表怎樣取得如此巨大的勝利時，該代表回答道:“那很簡單，每當談不攏時，我都問對方:‘你到底希望與我解決這個問題?還是留待霍華·休斯跟你解決?結(jié)果，對方無不接受我的要求!”

黑白臉技術往往在以下情境中使用:

(1)對手缺乏經(jīng)驗。

(2)對手很需要與你達成協(xié)議。

假如別人對你使用黑白臉技術，你的對策可以是:

(1)不理會“好人”還是“壞人”登場，堅持自己的要求和風格。

(2)以牙還牙。以“壞人”對付“壞人”，以“好人”對付“好人”。

(3)退席。

(4)向其上司抗議。

(5)笑著給他講霍華·休斯的故事。

六、示弱取勝

任何一個談判者都不會永遠處于優(yōu)勢的地位，如果遇上了一個強于你的對手，請記住，弱，也是取勝的法寶。

美國著名報人兼作家吉莉·古柏在談到其成功之道時說:“唯一的原則就是盡量表現(xiàn)得絕望無助，以得到別人的幫助?！闭勁凶郎?，日本航空界的三位紳士也用吉莉·古柏的辦法，擊敗了美國一家企業(yè)的一大幫精明能干的人。

談判從早上8點開始，美國公司的談判人員開始介紹本公司的產(chǎn)品，他們利用了圖表、圖案、報表，并用三個幻燈放映機打在屏幕上，圖文并茂，持之有據(jù)，來表示他們的開價合情合理，品質(zhì)優(yōu)良超群，這一推銷性的介紹過程整整持續(xù)了兩個半小時。在這兩個半小時過程中，三位日本商人一直安靜地坐在談判桌旁，一言不發(fā)。

介紹結(jié)束了，美國方面的一位主管充滿期待和自負地打開了房里的燈，轉(zhuǎn)身望著三位不為所動的日本人說:“你們認為如何?”有位日本人禮貌地笑笑，回答說:“我們不明白。”

那位主管的臉頓時失去了血色:“你們不明白?這是什么意思?你們不明白什么?”

另一個日本人也禮貌地笑笑?；卮鹫f:“這一切?！?/p>

那位主管的心臟幾乎要停止跳動，他問:“從什么時候開始。”

第三個日本人也禮貌地笑笑，回答道:“從電燈關了開始。”

那位主管倚墻而立，松開了昂貴的領帶，氣餒地呻吟道:“那么……你們希望我們怎么辦?”

三個日本人一齊回答:“你們可以重放一次嗎?”

誰贏了?是那幫精明強干，準備充分抗擊一切進攻的美國人?還是自稱什么都不懂的日本人?誰再能有最初的熱誠和信心，重復一次兩個半小時的推銷性介紹?并且是冒著對牛彈琴的危險?結(jié)果，美國公司土氣被挫，要價被壓到了最低。

(洪躍阿辰摘編自《實用談判學》中國青年出版社出版)