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    平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應用

    2018-04-01 09:30:29許婭楠
    市場研究 2018年1期
    關鍵詞:計分卡戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略

    ◇許婭楠

    一、平衡計分卡的定義及內容

    1.定義

    平衡計分卡(BSC)于1992年正式提出。作為一種企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng),平衡計分卡通過圖、卡、表方式實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃,成為戰(zhàn)略管理的執(zhí)行工具。財務、顧客、內部過程、學習與成長是其主要衡量方向,由戰(zhàn)略目標開展制定績效指標和測量指標,實施行動方案并進行評價。

    2.內容

    (1)財務維度。企業(yè)直接目的是股東價值。財務目標通常與獲利能力有關,如:從企業(yè)增長率、利潤率及經濟增加值等角度來評價企業(yè)戰(zhàn)略的實施是否改善了經營成果。

    (2)顧客維度。為吸引和留住目標市場客戶,提高客戶滿意度,管理者在確認了目標市場及客戶的情況下,制定對應的衡量指標。客戶層面的指標通常包括客戶滿意度、市場份額等。

    (3)內部過程維度。為滿足客戶需求,企業(yè)在明確自身核心競爭力的同時,制定研發(fā)、采購、生產、銷售和售后服務等業(yè)務流程方面的測量指標。主要包括周轉率、成本、新產品開發(fā)周期等。

    (4)學習與成長維度。主要評估員工管理、員工激勵與員工培訓和技能等指標及相關因素。

    四個維度相互連接,形成一條關系鏈,使戰(zhàn)略轉化為行動。

    二、我國戰(zhàn)略管理存在的問題

    1.績效管理方面

    (1)方法落后。我國大部分企業(yè)仍然在使用傳統(tǒng)的績效考核體系,僅僅從財務角度來評價企業(yè)業(yè)績,只能反映過去事項,而無法提供未來決策所需要的重要信息,并且無法反映無形資產的價值。這就造成了管理層在制定計劃時,過分注重短期的利益,忽視了戰(zhàn)略與企業(yè)長期發(fā)展目標的協(xié)調一致,使績效考核過于片面。

    (2)考核流于形式。目前,我國企業(yè)多采用“德能勤績”的考核方式,考核多從“德”、“能”、“勤”三個方面實施,關鍵的指標缺乏明確定義。企業(yè)沒有明確具體的考核目標,缺乏嚴格的考核程序,導致對員工的考核流于形式。

    2.戰(zhàn)略目標制訂方面

    (1)理解存在偏差。我國部分企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在錯誤的理解,認為戰(zhàn)略目標的制定意義不大,從而導致企業(yè)的行為散漫,缺乏明確的目標,戰(zhàn)略管理渙散。此外,存在企業(yè)誤把戰(zhàn)略目標認為是年度計劃,制定戰(zhàn)略時效短,導致戰(zhàn)略管理不能順利進行。

    (2)缺乏科學依據(jù)和論據(jù)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時,并沒有從內部環(huán)境和外部環(huán)境中出發(fā),也沒有對內外的機會、威脅、優(yōu)勢、弱點進行科學的分析,片面地追求規(guī)模效應,使企業(yè)發(fā)展被動,企業(yè)后續(xù)能力不足,處于不利地位。

    3.戰(zhàn)略管理實施方面

    (1)缺乏創(chuàng)新。我國企業(yè)缺乏國際化的戰(zhàn)略管理思想,沒有從整個變化的大環(huán)境基礎上分析企業(yè)的優(yōu)劣勢,沒有制定適合的管理體系,爭取企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

    (2)整體性不強。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時,往往分散于各個部門之中,由于各個部門以本部門的利益為先,導致整體戰(zhàn)略難以協(xié)調整合,企業(yè)不得不花費大量的人力物力去調和各方關系,嚴重影響了管理效果。

    (3)缺乏有效支撐。企業(yè)在制定戰(zhàn)略后,如何正確地對戰(zhàn)略進行實施和控制,是企業(yè)能否有效實現(xiàn)目標的重要步驟。要有效地實施計劃,就要成立恰當?shù)慕M織結構。我國大部分企業(yè)常常忽視了系統(tǒng)的戰(zhàn)略實施保障機制和評價糾偏機制,沒有考慮如何調配人力物力對結構不適應的部分進行修改,使企業(yè)最終成果大大偏離了預期設想。

    三、運用平衡計分卡解決企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題

    1.平衡計分卡與戰(zhàn)略管理的聯(lián)系

    (1)平衡計分卡是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。①企業(yè)戰(zhàn)略和遠景是平衡計分卡的基本點。它將公司的戰(zhàn)略分解到各個層面,使財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面形成作用鏈,簡潔明了。②平衡計分卡的制定落實到每個部門和每個員工身上,使全公司參與戰(zhàn)略管理、交流學習戰(zhàn)略,并將部門和個人的目標聯(lián)系起來以此作為決策行動,組織協(xié)調資源,使力量有效集中。③平衡計分卡不僅在乎企業(yè)的短期利益,還關注企業(yè)長遠發(fā)展。它將財務預算和戰(zhàn)略目標掛鉤,從短期收益中得到推廣的長期目標。

    (2)戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的基礎。戰(zhàn)略地圖依據(jù)平衡計分卡的思想,把戰(zhàn)略進行劃分,通過圖解戰(zhàn)略,使平衡計分卡四個維度指標間的因果關系一目了然。

    2.基于戰(zhàn)略的平衡計分卡的特征

    (1)財務指標與非財務指標的平衡。不同于只看重財務指標的傳統(tǒng)績效考核方法,平衡計分卡在此基礎上還對非財務指標進行定量考核,反映企業(yè)過去成果和指出改善方向。

    (2)短期目標與長期目標的平衡。平衡計分卡包括四種衡量指標,克服了企業(yè)偏重短期目標完成的缺點,使企業(yè)開始關注能在未來創(chuàng)造收益的因素,使企業(yè)年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調一致,明確企業(yè)未來發(fā)展的目標和方向。

    (3)結果性指標與動因性指標的平衡。平衡計分卡根據(jù)因果關系,將目標最終細分到個人,根據(jù)追求的效果尋找原因建立指標,尋求所要求的成果和形成成果的執(zhí)行動力之間平衡。

    (4)內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡將評價范圍由內部(如員工)擴大為外部群體(如客戶等利益相關體),有效實現(xiàn)內外群體的平衡。

    (5)前置指標與落后指標的平衡。①企業(yè)除了對最后的經營成果需要予以關注,對結果的形成具有作用、產生干擾的因素和產生過程更要加以重視。②企業(yè)不僅要關注財務這一滯后指標,也要關注能夠預測未來績效的指標。

    3.平衡計分卡的優(yōu)勢

    綜上所述,平衡計分卡主要體現(xiàn)了以下六個方面的平衡。有助于顯示企業(yè)整體的情況,使業(yè)績評價趨于平衡,確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

    (1)關注企業(yè)長期發(fā)展目標,將企業(yè)年度計劃與戰(zhàn)略目標相結合,克服傳統(tǒng)評價體系造成短期行為,使企業(yè)的年度計劃與企業(yè)的長期戰(zhàn)略協(xié)調一致。

    (2)將各種要素結合,節(jié)約管理者時間,提高企業(yè)管理整體效率。

    (3)保持資源協(xié)調一致,服務于企業(yè)戰(zhàn)略。

    (4)有利于將整體戰(zhàn)略目標逐步轉化為各級績效指標和行動方案,使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃變得更加可行,操作更加有效。

    (5)強調目標管理,擴大員工的參與意識,有利于各級員工對目標的理解,提高企業(yè)激勵作用。

    (6)可以提供少數(shù)而又關鍵的相關決策指標,減少企業(yè)信息負擔成本。

    4.平衡計分卡在我國戰(zhàn)略管理中的應用案例

    青島啤酒自2000年開始大規(guī)模擴張,2001年產能已至400多萬,但是利潤卻在不斷下降??偛繉τ趽碛凶约邯毩?zhàn)略目標的各個品類,在資源和管理上無法有效地調度與協(xié)調,公司戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略存在差異,管理接近失控。為了解決這一問題,青島啤酒引入平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理。在青啤使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具后,連續(xù)5年銷量很高,并獲得“2007中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織獎”。

    正是由于青島啤酒審時度勢,及時引入平衡計分卡,準確制定和修改戰(zhàn)略目標,才得以集中力量開展企業(yè)業(yè)務,使企業(yè)得以在激烈的競爭中站穩(wěn)腳步。

    青島啤酒運用平衡計分卡過程如下:

    (1)公司領導層高度重視戰(zhàn)略執(zhí)行體系的建設。集團總裁將平衡計分卡列為集團級10項重點工作之一,從總公司高層到各單位的經理全過程參與平衡計分卡的制定、戰(zhàn)略地圖甚至單項計劃的制定。堅定平衡計分卡作為公司從“擴張”到“整合”的戰(zhàn)略整合期執(zhí)行工具的決策不動搖,并以此進行組織實施。

    (2)建立平衡計分卡目標。集團用平衡計分卡工具對戰(zhàn)略進行全面檢討,并首先制定企業(yè)層面的戰(zhàn)略和計分卡,并以此將戰(zhàn)略進行分解,建立了各部門以及各個員工的平衡計分卡,使員工績效目標和公司戰(zhàn)略目標保持一致。

    (3)成立專項工作小組。為實施平衡計分卡項目,青島啤酒內部專門成立了一個小組,以集團戰(zhàn)略目標為主,清晰地畫出了四個維度的戰(zhàn)略地圖,進行各個部門目標的分解,使每個部門、每個成員都明確公司的整體目標,同時建立了雙循環(huán)的控制系統(tǒng),按時回顧、發(fā)現(xiàn)不足、提出方案,讓戰(zhàn)略成為一種持續(xù)的管理目標。

    (4)重整內部業(yè)務流程。青島啤酒總部根據(jù)制定的戰(zhàn)略目標,結合公司自身情況,按照平衡計分卡的思路,重新調整制定了內部業(yè)務的主要衡量指標。

    財務方面:增加目標市場的收入、提高區(qū)域性主導品牌的收入、提高資本利用率、強化成本競爭。

    客戶方面:提高目標市場的市場占有率、樹立品牌形象、改進營銷策略、提高客戶滿意度、培育雙贏的經銷關系、提升品牌差異化形象。

    內部經營方面:開拓基地市場、優(yōu)化品牌結構、提高生產經營效率、應用新技術、采用戰(zhàn)略性采購。

    學習與成長方面:提升核心人才勝任能力、延伸ERP實施、建立面向市場的企業(yè)文化、實施變革管理。

    (5)人才選拔采取競爭上崗,不僅注重員工的業(yè)績貢獻,還考慮創(chuàng)新意識與能力。把平衡計分卡的結果與績效考核結合一起,對于每一個員工的表現(xiàn),平衡計分卡占70%,并把員工的素質結合起來,最終決定員工的獎金,建立員工的內部流程培訓等。

    平衡計分卡作為一種全新的平衡績效體系,可以幫助企業(yè)建立以戰(zhàn)略為導向的評價體系,提高企業(yè)管理水平,節(jié)約企業(yè)管理成本,有利于彌補中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在的不足,提高效率。

    [1]劉成.我國企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的問題及對策[J].新疆財經,2008(04).

    [2]楊惠蓉.平衡計分卡是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略有效的績效管理工具[J].社科縱橫,2011(10).

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