品牌的多元化也應(yīng)包括供應(yīng)鏈

Yi YiMagazine

L Patrice Louvet

C 蔡欣慧（Shin Hwee CHUA）

4月2日，拉夫勞倫在上海舉辦了一場大秀，這是該品牌在亞洲的首場高規(guī)格時裝秀，復(fù)刻呈現(xiàn)了拉夫勞倫去年9月在紐約2025春夏時裝周的秀場，融合展示了旗下多個品牌最新的春夏系列。

盡管進(jìn)入中國市場已有30多年，但拉夫勞倫啟動直營業(yè)務(wù)大約始于10年前，其全球首席執(zhí)行官Patrice L ouvet認(rèn)為那才是“在中國的真正起點(diǎn)”。十多年間，拉夫勞倫在中國建立自己的直營店鋪網(wǎng)絡(luò)、搭建多個基于本土平臺的電商體系并打通線上線下供應(yīng)鏈。這些措施幫助這個創(chuàng)立于1968年的美式服裝品牌在近年實(shí)現(xiàn)了持續(xù)增長，其2025財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)顯示中國市場營收增幅超過20%，占全球8%—相較疫情之前的3%，增長超過160%。

就在采訪次日，美國總統(tǒng)特朗普宣布將對所有進(jìn)口商品征收10 % 的關(guān)稅，但“違規(guī)嚴(yán)重者”—即美國與之存在較大貿(mào)易逆差的國家—面臨的稅率會更高。其中一些國家是時尚奢侈品供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。

Louvet對此持謹(jǐn)慎樂觀態(tài)度，因?yàn)樵谄放茪v史中“這種情況并不是第一次出現(xiàn)”。今年1月，Louvet在出席瑞士達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇時對媒體表示，中國過去在拉夫勞倫的全球供應(yīng)鏈采購總額中占一半以上，而現(xiàn)在只占“個位數(shù)的中低位”。根據(jù)其官網(wǎng)披露的工廠名單，該公司在全球五大洲都設(shè)有制造廠，主要集中在中國、越南、印度、意大利和柬埔寨。

Yi 拉夫勞倫最新財(cái)報(bào)顯示，中國市場貢獻(xiàn)了全球8%的銷售額，較疫情前的3%顯著增長，但橫向?qū)Ρ壬莩奁沸袠I(yè)的其他公司，這個比例并不高。作為全球CEO，你覺得理想占比應(yīng)該是多 少？

L 我們進(jìn)入中國市場已有30多年，但最初的品牌建設(shè)并不算非常成功。大約10年前，我們調(diào)整了在中國的戰(zhàn)略。所以，我認(rèn)為拉夫勞倫在中國的真正起點(diǎn)是10年前。自那時起，我們始終保持專注，聚焦核心城市，不盲目擴(kuò)張。因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)不是只做好一個季度或下個季度的業(yè)績，而是要在未來10年、20年、30年里持續(xù)保持影響力。

行業(yè)中的其他品牌在中國市場的滲透率可能更高，我們對此感到敬佩。我預(yù)計(jì)未來幾年當(dāng)再次回顧這一進(jìn)程時，我們在中國市場的占比可能會超過8%。

Yi 有行業(yè)分析師認(rèn)為，一些奢侈品品牌近年來在中國市場的布局太激進(jìn)了，這種對單一市場的過度依賴提升了它們面臨的風(fēng)險，你認(rèn)同嗎？

L 我傾向于讓這些品牌來談?wù)撍麄冏约旱臉I(yè)績表現(xiàn)。對我們而言，戰(zhàn)略中最重要的一點(diǎn)就是多元化，這始終是我們的核心關(guān)鍵詞。比如我們的增長動力是多元化的，不依賴于單一品牌、單一市場或單一渠道；同時，從制造的角度來看，我們也保持多元化，而不是依賴某一個國家。

我們的目標(biāo)是在全球30個頂級城市建立品牌，上海是其中非常重要的一站。昨天我們也到訪了北京。我們始終堅(jiān)持審慎、平衡的發(fā)展方式，不會為某個特定的市場設(shè)定滲透目標(biāo)，而是專注于在這30個核心城市贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。

Yi 很多人都知道拉夫勞倫的Polo衫和絞花針織衫，但不知道紫標(biāo)和精品系列，這對拉夫勞倫的核心品牌價值有何影響？你希望中國消費(fèi)者如何認(rèn)知拉夫勞倫？

C 我們每個季度都會追蹤評估品牌在各個維度的健康度。數(shù)據(jù)顯示，中國消費(fèi)者對拉夫勞倫的價值認(rèn)可度不僅處于高位，對奢侈品品牌的認(rèn)知度也位居全球前列。另一個關(guān)鍵指標(biāo)是品牌購買意愿，消費(fèi)者可能是通過Polo衫、絞花針織衫等經(jīng)典產(chǎn)品認(rèn)知我們，不過數(shù)據(jù)表明他們的購買意愿同樣位列全球高水平。

L 我們今天午餐時恰好在討論店鋪策略：是開一家Polo店、一家Double RL店，還是一家紫標(biāo)店？如何平衡各子品牌的展示比例？但從子品牌布局的角度看，我們所構(gòu)建的是一個完整的拉夫勞倫品牌世界，在主品牌拉夫勞倫之下，通過不同產(chǎn)品支線展現(xiàn)多元的品牌特質(zhì)與發(fā)展階段。我們的核心戰(zhàn)略是整體強(qiáng)化拉夫勞倫母品牌的價值，同時根據(jù)城市能級與商業(yè)中心定位，精準(zhǔn)配置產(chǎn)品組合。

Yi 有分析認(rèn)為拉夫勞倫走紅是乘上了老錢風(fēng)、靜奢風(fēng)這類時尚潮流的東風(fēng)，但時尚趨勢總是來了又走，你們是否擔(dān)心下一輪新趨勢到來時消費(fèi)者會轉(zhuǎn)投其他品牌？

L 如果R a l p h 本人（指拉夫勞倫創(chuàng)始人R a l p hLaur en）現(xiàn)在在這里，我想他會說：“我從不希望太熱門，也不希望太冷門。”當(dāng)然，我們也確實(shí)從你提到的一些潮流中受益不少。不論是在中國的一線城市，還是在全球其他核心城市，這種風(fēng)格都得到了很好的共鳴，而并不依賴潮流本身。

C 誠然，保持熱門、緊跟潮流是有幫助的。但正如Patrice所說，當(dāng)拉夫勞倫10年前在中國重啟擴(kuò)張時，我們逐漸建立了一個直營的、以數(shù)字化連接的生態(tài)系統(tǒng)。直營非常重要，只有直營我們才能控制門店、陳列、品牌定位和數(shù)字化，從而為消費(fèi)者提供最佳體驗(yàn)。這也是我們在過去幾年中保持強(qiáng)勁增長的關(guān)鍵原因之一。

Yi 拉夫勞倫以男裝起家，關(guān)于女裝和包這兩個品類，你們看到了什么變化和機(jī)會？

L 現(xiàn)在在Polo女裝這個品類，我們看到一個極其顯著的增長勢頭。我想有幾個原因：第一，我們把重心放在真正相關(guān)、真正有潛力的市場上，比如中國。中國乃至整個亞洲，是我們Polo女裝增長最快的區(qū)域；第二，我們對女性消費(fèi)者的理解比以往更深了，而如果做女裝，不可能不涉及包袋和配飾，對吧？因?yàn)槟鞘钦w造型的一部分。所以我們現(xiàn)在對女包的機(jī)會也很興奮。這個市場是幾千億美元級別的，我們才剛剛啟程。

C 昨天（4月1日）我們在抖音平臺上線了女裝旗艦店。這個店鋪和我們以往做的，以及很多其他品牌在抖音上的運(yùn)營方式不同。這個店的核心不是“賣貨”，而是從風(fēng)格（style）的角度和女性消費(fèi)者溝通，比如如何穿搭、衣櫥里有哪些單品是“必備的”，等等。

Yi 特朗普當(dāng)選后，美國在關(guān)稅政策方面的調(diào)整對你們的生意有何影響？拉夫勞倫在供應(yīng)鏈方面有哪些應(yīng)對措施？

L 正如我之前提到的，過去幾年里我們深刻意識到了多元化的重要性。在過去的7到8年中，拉夫勞倫構(gòu)建了一套高度多元化、靈活且反應(yīng)迅速的供應(yīng)鏈體系。我們之前也經(jīng)歷過關(guān)稅問題，對吧？這種情況并不是第一次出現(xiàn)，這很不幸，但我們過去已經(jīng)能夠借助自身的供應(yīng)鏈策略應(yīng)對，相信這一次我們也同樣可以做到。

Yi Patrice過去接受采訪時曾說，Ralph和你一致認(rèn)為，你們做的不是服飾或時尚生意，而是販賣夢想的生意。這聽起來很像迪士尼會做的事。你覺得你們有什么共同點(diǎn)？

L 其實(shí)早在25年前，Ralph就開設(shè)了自己的第一家餐廳。而今天，很多奢侈品品牌才開始開餐廳。2014年，我們又開了第一家拉夫勞倫咖啡店。現(xiàn)在，很多奢侈品品牌也在做咖啡店。但我們早就開始了，我們在全球已經(jīng)有超過35家咖啡店。

我們所提供的，是一種關(guān)于生活方式的體驗(yàn)。這一點(diǎn)其實(shí)和迪士尼很像—不只銷售產(chǎn)品，而是建立一整套有關(guān)“待客之道”的生態(tài)。所以我們在想，現(xiàn)在是咖啡店、酒吧，也許未來會有拉夫勞倫酒店，讓大家在其中體驗(yàn)不同風(fēng)格的生活方式。這個品牌、這個世界，是沒有邊界的。

Yi 你剛才提到了一個詞“邊界”，那有沒有什么事情是你們不會考慮去做的？

L 邊界在哪里？這是個非常好的問題。因?yàn)閿[在我們面前的機(jī)會實(shí)在太多了。所以首先我們設(shè)定的邊界是：這件事是否與我們的品牌使命一致？第二，我們是一家規(guī)模不小的公司，所以我們必須去追求真正有潛力的“大想法”（new big idea）。這種潛力既包括營收層面的回報(bào)，也包括品牌價值的創(chuàng)造。

第三，就是我們能否做到卓越執(zhí)行。這點(diǎn)對我們來說至關(guān)重要。每一次決策，我們都要確保有信心把它做得足夠出色。如果做不到，那我們寧愿放 棄。

我剛剛給你舉的一些例子可能不會在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)，但也許15年后我們能做到。和那些只專注于單一品類的公司不同，我們是以“生活方式品牌”立足的，這讓我們有能力去探索很多不同類型的商業(yè)機(jī)會。當(dāng)然，前提是，我們始終要循序漸進(jìn)，并遵循我剛剛講的這幾條原則。

C 關(guān)于這點(diǎn)我想補(bǔ)充的是，我們10年前在中國市場啟動直營時就遵循了上述原則。中國是我們較晚進(jìn)入的市場之一，我們當(dāng)時已經(jīng)有很多東西可以實(shí)踐并引入中國，但我們選擇專注于某些品牌和某些模式，因?yàn)檫@些品牌和模式可以帶來規(guī)模效應(yīng)，而且我們有信心能成功執(zhí)行。所以這些原則非常重要，因?yàn)榫拖馪atrice說的，我們可以做任何事情。如果我們愿意，我們甚至可以賣水。

Yi 從整個奢侈品消費(fèi)市場來看，你對行業(yè)的宏觀趨勢有何判斷？拉夫勞倫將在其中扮演什么樣的角色？

L 我們確實(shí)看到了消費(fèi)者承壓的數(shù)據(jù)，但與此同時，消費(fèi)者依然愿意投資于他們熟悉和信任的品牌，以及他們了解的產(chǎn)品。在經(jīng)濟(jì)形勢較為復(fù)雜的背景下，我們在中國的業(yè)務(wù)依然保持著非常不錯的增長，中國是一個非常重要的市場。

C 我認(rèn)為在這種充滿不確定性的時代，人們想投資的是質(zhì)量和永恒，而不是買了兩個月就過時的東西。所以這對我們來說也是一個非常重要的時刻，我們可以把這當(dāng)作一個機(jī)會，繼續(xù)推動我們以正確的方式與消費(fèi)者建立聯(lián)系。

我在2023年接受你們采訪時說過，希望在中國實(shí)現(xiàn)每年20至30家門店的增長，我們做到了。今后我們將繼續(xù)尋找增長機(jī)會，使線上和線下同步。