新商業(yè)消費(fèi)背景下的服務(wù)即戰(zhàn)略 從消費(fèi)趨勢(shì)到商業(yè)邏輯的跨行業(yè)實(shí)踐

胖東來的“人性化服務(wù)變革”

在業(yè)界與消費(fèi)者心目中，一直有這樣一個(gè)觀點(diǎn)：中國超市只有兩種，“胖東來”和其他。的確，從“胖東來一件羽絨服僅賺3毛錢”，到“胖東來員工在門口給顧客身上掃雪”，再到“胖東來宣布員工將提前3小時(shí)下班”，無論是在經(jīng)營(yíng)管理還是在客戶服務(wù)端，胖東來總是獨(dú)樹一幟，以誠待人。秉持“把服務(wù)做到極致、讓每一位顧客滿意”的經(jīng)營(yíng)理念，胖東來數(shù)十年如一日，最終將一家小商店發(fā)展成為擁有30多家連鎖店、年?duì)I收100億、利潤(rùn)3億-4億元的商業(yè)零售巨頭，更是被小米掌門人雷軍稱為“中國零售業(yè)神一般的存在”。就在零售行業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)與流量焦慮時(shí)，胖東來卻以“零售業(yè)服務(wù)天花板”的姿態(tài)逆勢(shì)增長(zhǎng)，其單店坪效（1.2萬元/㎡）是行業(yè)平均水平的3倍，復(fù)購率高達(dá)85% 。

對(duì)于各行各業(yè)來說，客戶服務(wù)的質(zhì)量如何，很大程度上源自員工的行動(dòng)力。特別是在零售行業(yè)，胖東來不僅把主動(dòng)式服務(wù)做到了極致，更是充分激發(fā)了每一名員工的工作熱情，真正讓員工從內(nèi)心深處愿意去服務(wù)好每一名顧客，將細(xì)節(jié)落到實(shí)處。而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就在于胖東來持續(xù)不斷地為員工輸入幸福驅(qū)動(dòng)的服務(wù)內(nèi)生力。在商超零售業(yè)很多同行員工還在糾結(jié)工資收入的當(dāng)下，胖東來的薪酬進(jìn)化就成為最好的映襯。

數(shù)據(jù)顯示，胖東來基層員工薪資普遍高達(dá)6000元/月-8000元/月，這遠(yuǎn)超河南零售業(yè)平均水平（3000元/月-4000元/月），其店長(zhǎng)年薪更是可達(dá)百萬。除了不惜重金保障員工的收入水平之外，胖東來掌門人于東來還高度重視 人性化管理 ，實(shí)行“8小時(shí)工作制+140天帶薪假”，并且兼顧到了員工的日常休息、假期福利等各個(gè)細(xì)節(jié)。正是因?yàn)榕謻|來做到了以人為本，其員工流失率低于3%，這個(gè)比例遠(yuǎn)低于30%的行業(yè)平均水平。員工的高滿意度更激發(fā)了他們的自主服務(wù)意識(shí)，讓每一名員工都成為胖東來極致服務(wù)的金字招牌。

胖東來在服務(wù)端注重超預(yù)期體驗(yàn)的場(chǎng)景化設(shè)計(jì)。比如在社區(qū)服務(wù)融合方面，胖東來真正照顧到了不同客戶的個(gè)性化服務(wù)需求，提供免費(fèi)改衣、代煎中藥、寵物寄存等非標(biāo)服務(wù)，以多元的溫馨服務(wù)贏得大眾的肯定與支持。特別是胖東來的 零風(fēng)險(xiǎn)承諾，直接推行“無理由退換貨”（包括已拆封食品），退貨損耗率反比行業(yè)降低15%。

近年來，越來越多的業(yè)內(nèi)同行開始學(xué)習(xí)胖東來模式，但真正復(fù)制成功的卻寥寥無幾。原因很簡(jiǎn)單，胖東來的很多細(xì)節(jié)來自多年來的堅(jiān)守和付出，這是很多同行所做不到的。以供應(yīng)鏈與服務(wù)的商業(yè)閉環(huán)為例， 胖東來自建農(nóng)產(chǎn)品基地與物流中心，實(shí)現(xiàn)“24小時(shí)鮮度直達(dá)”，這就是支撐起“不滿意就退款”的底氣。胖東來驗(yàn)證了零售業(yè)的“服務(wù)-效率正循環(huán)”，通過持續(xù)投入提升用戶體驗(yàn)，進(jìn)而降低獲客成本，提升客單價(jià)與復(fù)購率，最終擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)。

蔚來的“用戶企業(yè)”范式

近年來，無論是老牌車企，還是新造車勢(shì)力，在賽道擴(kuò)容、市場(chǎng)增大的背景下，整個(gè)汽車行業(yè)發(fā)展生機(jī)勃勃，競(jìng)爭(zhēng)也日益白熱化。為了在千軍萬馬中脫穎而出，汽車行業(yè)開始從“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“用戶運(yùn)營(yíng)”，但真正搶占用戶端風(fēng)口的，是以服務(wù)重構(gòu)高端汽車商業(yè)模式的蔚來。2024年相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，蔚來總營(yíng)收657.3億元，其中服務(wù)端收入（含能源、無憂服務(wù)、NIO Life等）約占總營(yíng)收的35% ，對(duì)比2023年服務(wù)收入占比提升約5個(gè)百分點(diǎn)，這主要得益于用戶規(guī)模擴(kuò)大與服務(wù)產(chǎn)品分層優(yōu)化 。

談及蔚來的服務(wù)之道，首先就在于全場(chǎng)景服務(wù)生態(tài)。這其中，蔚來打造的服務(wù)中心 NIO House起到了關(guān)鍵作用。它將傳統(tǒng)的品牌4S店改造為車主俱樂部，可以為蔚來車主提供親子空間、咖啡廳、圖書館等設(shè)施。數(shù)據(jù)顯示， NIOHouse單店年均舉辦活動(dòng)超500場(chǎng)，用戶停留時(shí)長(zhǎng)增加3倍。這種互動(dòng)式細(xì)節(jié)服務(wù)，拉近了品牌與用戶的距離，也讓蔚來的品牌用戶黏性遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

NIO House不僅吃提供吃喝玩樂等服務(wù)，還涵蓋了救援、處理事故、旅游充電、補(bǔ)胎、泊車等多種幫助。曾有網(wǎng)友不小心撞了網(wǎng)約車司機(jī)，趕緊下單“點(diǎn)”了3個(gè)蔚來小哥，一個(gè)幫忙調(diào)解，一個(gè)安慰事主，還有一個(gè)聯(lián)系保險(xiǎn)公司。這些服務(wù)看似離譜，但好歹都屬于車圈范疇。實(shí)際上，蔚來對(duì)于車主的服務(wù)從不設(shè)限，蔚來小哥更讓“售后”這個(gè)詞充滿無限可能：自駕游新疆，車拋錨了，聯(lián)系救援3小時(shí)才能到，蔚來小哥直接開著私家車來救援，還帶上了免費(fèi)的零食和水；甚至有車主找蔚來小哥去開家長(zhǎng)會(huì)，小哥認(rèn)真做了會(huì)議紀(jì)要和錄音，并順手把孩子接回家；不僅如此，蔚來小哥還搶了大學(xué)生遛狗喂貓的工作?！坝袉栴}3分鐘內(nèi)肯定回復(fù)，比我對(duì)象都有用?！笨蛻粽f。明明是一家賣車的企業(yè)，蔚來卻靠著服務(wù)出了圈。

在汽車行業(yè)，功能配置和續(xù)航里程曾是品牌廝殺的核心戰(zhàn)場(chǎng)。然而，當(dāng)硬件性能逐漸趨同、價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈時(shí)，蔚來汽車卻憑借一套服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)了用戶忠誠度和品牌溢價(jià)的雙重突破。蔚來的服務(wù)模式使其單車毛利率比傳統(tǒng)豪華品牌低8%-10%，但用戶生命周期價(jià)值高出2倍-3倍，印證了“服務(wù)換忠誠度”的長(zhǎng)期主義邏輯。在將用戶全生命周期價(jià)值轉(zhuǎn)化為可持續(xù)商業(yè)收益的過程中，蔚來的服務(wù)模式也驗(yàn)證了“硬件降利、服務(wù)增利”的轉(zhuǎn)型路徑。隨著用戶基數(shù)突破百萬級(jí)，服務(wù)端收入有望助力蔚來實(shí)現(xiàn)二次增長(zhǎng)。

啟示：從“學(xué)不會(huì)”到“不必學(xué)”的極致服務(wù)

海底撈服務(wù)帶來的品牌成功曾經(jīng)讓越來越多的學(xué)者開始研究其底層邏輯。這其中，北京大學(xué)光華管理學(xué)院訪問教授黃鐵鷹出版的《海底撈你學(xué)不會(huì)》，其談及的案例“海底撈的管理智慧”更是被《哈佛商業(yè)評(píng)論》授予唯一的中國最佳商業(yè)案例研究獎(jiǎng)。在書中，海底撈公司考核員工的三個(gè)指標(biāo)：顧客滿意度；員工積極性；干部能力培養(yǎng)。此書的真正價(jià)值在于揭示了一個(gè)悖論： 極致服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力不在于動(dòng)作復(fù)制，而在于對(duì)商業(yè)本質(zhì)的理解，其根植于組織創(chuàng)新與文化基因的系統(tǒng)工程 。而胖東來、蔚來等企業(yè)的跨行業(yè)實(shí)踐表明，“海底撈式服務(wù)”的成功并非偶然，而是隱藏著從“學(xué)不會(huì)”到“不必學(xué)”的極致服務(wù)內(nèi)涵。

首先，在組織創(chuàng)新方面，這些企業(yè)共同的成功秘訣就是讓員工成為服務(wù)的“主人”。比如， 海底撈的“師徒制”確保店長(zhǎng)可獲徒弟門店利潤(rùn)分紅，而胖東來的“利潤(rùn)共享”使員工分紅可占凈利潤(rùn)的50%，這均通過利益綁定激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。蔚來汽車則通過“用戶顧問”崗的設(shè)置，由車主擔(dān)任銷售顧問，進(jìn)而將外部用戶轉(zhuǎn)化為組織延伸，降低服務(wù)成本，拉近用戶距離。其次，在落實(shí)方面，這些企業(yè)都注重從“流程管控”到“價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)”的細(xì)節(jié)打磨，進(jìn)而將用戶服務(wù)理念融入品牌文化。如海底撈的“雙手改變命運(yùn)”，不僅體現(xiàn)對(duì)顧客的服務(wù)，也體現(xiàn)出對(duì)員工的成長(zhǎng)關(guān)懷；而胖東來“愛在胖東來”行動(dòng)則為員工提供心理咨詢、家庭關(guān)懷等非經(jīng)濟(jì)福利；蔚來“用戶企業(yè)”定位更是貫穿產(chǎn)品研發(fā)與互動(dòng)服務(wù)，這些措施反向推動(dòng)了用戶服務(wù)端的持續(xù)精進(jìn)。

綜合來說，在商品日益同質(zhì)化的時(shí)代， 服務(wù)是唯一無法被算法壓縮的競(jìng)爭(zhēng)維度 。企業(yè)無須糾結(jié)于“學(xué)不會(huì)”海底撈的具體動(dòng)作，而應(yīng)抓住其本質(zhì)，真正將服務(wù)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的用戶關(guān)系資產(chǎn) 。當(dāng)商業(yè)世界的競(jìng)爭(zhēng)從“拼效率”轉(zhuǎn)向“拼服務(wù)”時(shí)，企業(yè)更要在服務(wù)的廣度、寬度、力度和溫度上下足功夫。只有那些真正理解“服務(wù)即策略”、敢于持之以恒堅(jiān)守和創(chuàng)新的企業(yè)，才能在新一輪消費(fèi)變革中贏得先機(jī)，為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值回報(bào)。