王秋玲：精細化營銷已成必選項

當初那個必選項從“布局專業(yè)團隊”升級為難度更大的“精細化營銷”。

“無營銷，不銷售”早已成為人民文學出版社（以下簡稱“人文社”）這家擁有74年歷史的老牌文學出版社從上到下的共識。2022年，人文社社長臧永清在接受《出版人》雜志專訪時曾表示：“隨著售書渠道的劇變和讀者消費習慣的更迭，布局專業(yè)的營銷團隊已經(jīng)成為出版機構(gòu)的必選項?！?/p>

如今兩年過去，渠道的變革一刻未停，加之市場總體下行、讀者需求迭代，營銷的難度進一步加劇，當初那個必選項也從“布局專業(yè)團隊”升級為難度更大的“精細化營銷”。

從2020年人文社與抖音開展戰(zhàn)略合作，推出“莫言”“江南”等作家抖音號，到2022年人文社接住并成功借勢《額爾古納河右岸》帶來的“天降流量”，再到2024年人文社在小紅書打造出《哈利·波特》（25周年紀念版）的爆款營銷案例，人文社仿佛打通了“任督二脈”，憑借優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容版權(quán)和全盤謀劃的營銷發(fā)行策略，成為傳統(tǒng)出版社適應(yīng)新消費環(huán)境的先鋒樣本。

“之所以人文社在當時能快速響應(yīng)和承接流量，很大一部分原因就是我們在渠道端布局較早，所以有能力抓住第一波流量紅利?！比宋纳缈偨?jīng)理王秋玲如是說。人文社不僅接住了流量，更用好了流量，并以此為契機，帶動營銷發(fā)行向更精細化、專業(yè)化的方向深度轉(zhuǎn)型，逐步具備了隨時承接流量甚至主動制造流量的能力。

近兩年的營銷趨勢究竟發(fā)生了哪些變化？人文社形成了一套怎樣的營銷、發(fā)行方法論來應(yīng)對當前的市場環(huán)境？在《出版人》雜志的專訪中，王秋玲知無不言，言無不盡，詳盡地剖析了人文社近兩年在營銷發(fā)行層面的深度思考。

精準化成營銷必答題

《出版人》：2024年，人文社的總營收、利潤等經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)如何？是否完成了年初定下的目標？

王秋玲：我們2024年的總營收同比增長3.4%，利潤同比增長2.8%。這個數(shù)據(jù)其實跟我們2024年初定下的目標還是有差距的，當時希望能達到“雙六”增長。但是2024年確實太難了，所以最終能實現(xiàn)這樣一個增長，我覺得很不容易。從人均毛利率指標來說，我們在行業(yè)內(nèi)應(yīng)該算是比較高的。今年我們的重點任務(wù)就是穩(wěn)增長，保利潤，進一步提高市場占有率。

《出版人》：2024全年業(yè)績是否有較大的波動？呈現(xiàn)出怎樣的趨勢？

王秋玲：有，其實挺明顯。一季度的數(shù)據(jù)還比較樂觀，當時《額爾古納河右岸》爆火的余溫還在。但是從二季度開始就出現(xiàn)了波動，新書品種相較前年變少了，老書又面臨嚴峻的折扣戰(zhàn)，銷售受到一定影響。好在我們策劃和發(fā)行團隊一直很努力，有兩本書通過新媒體帶動，銷售效果還不錯。一本是《晚熟的人》，從2024年6月下旬開始慢慢起量，2024年全年銷售近70萬冊。還有“蔡志忠：漫畫哲學經(jīng)典”系列（全四卷），通過與抖音號、視頻號達人合作，全年銷售了近4萬套，當然這期間還有一些其他長銷圖書的銷售也不錯。這樣就把二、三季度比較低迷的狀況稍微拉起來一些。直到9月，我們和各個渠道慢慢恢復(fù)到正常的合作模式中，我們的策劃和發(fā)行團隊配合得越來越好，慢慢又做起來一些，尤其到11月，策劃部與發(fā)行部又通過線上營銷和線下活動創(chuàng)造了《哈利·波特》（25周年紀念版）的新銷售高潮。

《出版人》：從出版行業(yè)的外部環(huán)境來說，您在2024年有何明顯感受？與過去相比，2024年出版業(yè)的營銷發(fā)行困境產(chǎn)生了哪些新變化？

王秋玲：從環(huán)境來說確實很嚴峻，前三季度的行業(yè)大盤數(shù)據(jù)無論是碼洋還是實洋都是負增長，如果把教輔數(shù)據(jù)剔除，整體情況可能更不樂觀。從我們的體感來看，第一，“難”這個字貫穿全年。第二，可以明顯感受到行業(yè)的馬太效應(yīng)加劇，分化越發(fā)嚴重，從版權(quán)爭奪、品牌建設(shè)到渠道話語權(quán)，都更加集中和強化，留給非頭部機構(gòu)的市場空間越來越小。第三，流量見頂，最明顯的表現(xiàn)是大促的失效，從4·23、6·18到雙11，大促帶來的銷售波動都很小，很難再在大促中實現(xiàn)大幅增長，所以日常營銷的難度加大了，精準營銷的重要性越發(fā)凸顯。過去我們判斷一本書的讀者對象可能較為籠統(tǒng)，比如文學愛好者等，現(xiàn)在不適用了，必須精準判斷，才能做到有效營銷，所以營銷的難度確實加大了不少。另一個比較明顯的感受是，營銷的投入成本在增加，對出版社的決策能力、判斷能力提出了更高的要求。第四，讀者的需求也發(fā)生了比較大的變化，年輕人愿意為情緒埋單、為個性埋單。比如刷邊書、精裝書、特裝書等個性化產(chǎn)品受到歡迎，不少出版社開始嘗試在這方面發(fā)力。我們2024年也開發(fā)了不少特裝書，尤其是我們的文創(chuàng)部門“人文之寶”，做了一些非常精美的特殊版本圖書，受到很多讀者的歡迎。

《出版人》：精準營銷過去一直不是出版社的強項，人文社怎么提高自身在營銷方面的精準度？

王秋玲：首先全社層面會對每年的新書進行分級，特別重點的新書，比如重磅作家的新作或契合社會情緒、反映社會現(xiàn)實的非虛構(gòu)新書，我們稱為S級新書。每一部S級新書在下印前，發(fā)行、策劃、編輯會開多次營銷會議，制訂初步的營銷方案，比如確定目標受眾、提取核心金句、深挖可以創(chuàng)造的話題、擬定活動邀請嘉賓、選擇重點推廣平臺、商定在不同平臺進行差異化推廣等，所有細節(jié)都要經(jīng)過反復(fù)論證，確保S級的圖書能夠做到“一書一案”。

其次在渠道選取時，我們也會根據(jù)市場表現(xiàn)不斷調(diào)整策略。比如2024年《哈利·波特》（25周年紀念版）最初在抖音和小紅書都發(fā)了宣推視頻，后來發(fā)現(xiàn)小紅書的數(shù)據(jù)、反響更強烈，所以我們決定把小紅書作為主陣地引爆流量，精準確定了營銷平臺，最后取得了很好的效果。

再如2024年11月秦明的《天譴者》（新版）出版后，最初在策劃宣發(fā)方案時，我們想邀請作者來到我們抖音官方直播間做首發(fā)，后來經(jīng)過精準研判，我們意識到官方直播間的受眾跟作者的受眾存在差異，于是我們聯(lián)系了“小玄夜說書”，邀請作者走進他們的直播間進行首發(fā)，同時我們也和快手平臺爭取了流量扶持進行同步轉(zhuǎn)播，這樣《天譴者》（新版）首發(fā)式的受眾就更加垂直、精準，最終轉(zhuǎn)化效果非常好。

包括阿來老師的新作《去有風的曠野》，2024年11月出版的，目前銷量已達4萬余冊。最初通過簽名本找達人進行宣傳和分銷，銷量很快就有了起色。在這個過程中，阿來老師還配合我們做了多場線下活動，取得了不錯的市場成績。

《出版人》：目前人文社新老圖書的銷售占比是怎樣的？

王秋玲：我們長銷書資源特別多，長銷書和新書占比一直在七三左右，2024年可能新書占比要略低一些。但無論如何，新書還是非常重要的，它代表的是一個出版社的市場活力，我們的品牌影響力、市場關(guān)注度，包括每年在全國各地開展的營銷活動，基本要靠新書來體現(xiàn)。2024年人文社推出了很多重點新書，包括年初出版了遲子建的《東北故事集》，3月出版了張煒的《去老萬玉家》，6月出版了《習近平引用詩詞釋讀》，下半年，我們又有好幾部重磅新書面世，包括阿來的《去有風的曠野》、白茶的《就喜歡你看不慣我又干不掉我的樣子8》、秦明的《先遣者》（新版）、混知的《朝花夕拾：漫畫助攻版》、《哈利·波特》（25周年紀念版）、蔡崇達的《皮囊》（新版），以及張?zhí)煲淼男伦鳌度唆~之間》等，市場反響都很好。

尋求內(nèi)部的可靠來抵消流量的不確定

《出版人》：對于人文社出版新版《皮囊》，業(yè)內(nèi)普遍感到比較驚訝，包括2024年人文社也出版了“蘇童經(jīng)典系列”，在頭部版權(quán)策略上，人文社近幾年是否也在調(diào)整？

王秋玲：人文社更關(guān)注的是圖書的文學品質(zhì)和作者的長遠發(fā)展，從這兩點來說，蔡崇達、蘇童及他們的作品與人文社的品牌無疑很契合，這是我們出版作品的前提。其實人文社與蔡崇達、蘇童很早就有接觸，近兩年他們之所以能把版權(quán)給到人文社，可能也與人文社品牌以及營銷發(fā)行能力有所提高有關(guān)。比如“蘇童經(jīng)典系列”出版后，在2024年7月走進了與輝同行直播間，一晚就帶動了6萬冊的銷量，目前也保持了穩(wěn)定銷量。

《出版人》：《皮囊》作為一部長銷書，市場發(fā)行量已經(jīng)很大，市場空間可能相對飽和。這次新版面世，在發(fā)行營銷上人文社要如何承接原來的銷量，乃至進一步提高銷量？

王秋玲：這的確是一件不容易的事。因為目前市場中還有一定存量，消化這部分存量還需要一段時間，對此作者蔡崇達也非常理解。我們始終認為《皮囊》是一部優(yōu)秀的作品，有廣泛的受眾，很容易引起共鳴，對于這本書的銷售潛力，我們充滿信心。所以從營銷層面來說，我們不僅要在線上渠道加大營銷，還會加強線下渠道包括落地活動的推廣力度，把這部作品的受眾群體進一步擴大。

在目前的市場情況下，營銷真的沒有捷徑可走，只能靠在各個渠道精耕細作，優(yōu)化銷售界面，提取金句帶動話題，根據(jù)不同平臺或不同達人的特性準備營銷物料并進行分發(fā)。從這個角度來說，營銷工作現(xiàn)在真的是一個苦活、細活。

《出版人》：我們注意到，不少過去銷量平穩(wěn)的經(jīng)典長銷書，比如《我與地壇》，以及剛才提到的《晚熟的人》等，2024年通過短視頻、直播等手段，銷量又上了一個臺階，煥發(fā)了“第二春”。在經(jīng)典文學書的營銷策略上，人文社近年來做了哪些調(diào)整？

王秋玲：首先是營銷渠道多元化。在抖音、小紅書、B站等平臺深度布局，開設(shè)店鋪，積極運營，盡可能豐富我們接觸讀者的觸手。在此基礎(chǔ)上主動創(chuàng)造話題，隨時做好承接流量的準備。因為一部經(jīng)典的文學作品，它所蘊含的情感通常是普世的、能引起大家共鳴的，我們深度挖掘其中的話題性，一旦與讀者的情緒產(chǎn)生某種契合，就隨時可能引爆銷量。比如《我與地壇》這本書，過去每年銷量基本穩(wěn)定在30萬～40萬冊。2022年底《我在島嶼讀書第一季》播出，節(jié)目中蘇童、余華、西川三位老師聊起了史鐵生和《我與地壇》。我們發(fā)行部同事很敏銳，迅速與當當網(wǎng)進行了溝通，當當網(wǎng)很快響應(yīng)，結(jié)合節(jié)目視頻切片把《我與地壇》又推了起來，隨后在各平臺都建立了短視頻推廣機制，從傳統(tǒng)電商到新媒體電商一起發(fā)力，兩年帶動了500多萬冊的銷量。

其次是營銷路徑的多元化。在每個新媒體平臺我們都盡可能調(diào)動博主達人、作者、編輯等多個維度共同參與營銷，形成話題性的內(nèi)容共創(chuàng)和互動。同時在產(chǎn)品塑造層面做出差異性，比如精裝版、紀念版、渠道定制版等，滿足不同人群的需求。

《出版人》：說到承接流量，當《額爾古納河右岸》的上百萬個訂單鋪天蓋地襲來的時候，對出版社的響應(yīng)能力、協(xié)作能力和調(diào)動能力都是很大的考驗。具體而言，人文社在這個過程中是如何做印量預(yù)估和流量承接的？

王秋玲：自從2022年《額爾古納河右岸》在董宇輝的推薦下爆火后，至今印量已超700萬冊，人文社內(nèi)部也多次復(fù)盤，之所以人文社在當時能快速響應(yīng)和承接流量，很大一部分原因就是我們在抖音渠道的布局較早，所以有能力抓住第一波流量紅利。當然人文社的實力也體現(xiàn)在各個部門的強，比如發(fā)行部的工作做得很扎實，跟渠道、達人的溝通一直都非常順暢；我們的出版部，在《額爾古納河右岸》銷售最火爆的時候，一個月印了180萬冊，出版部全員直接住在印廠，沒日沒夜地盯印制，確保萬無一失；還有我們庫房在那段時間做到了24小時接貨、發(fā)貨，物流、售后環(huán)節(jié)都跟得上，沒有一個環(huán)節(jié)掉鏈子。

《出版人》：這種“不掉鏈子”的機制是如何形成的？靠大家的自覺和勤奮，還是靠管理來激勵和約束？

王秋玲：人文社一直都有這樣的精氣神，大家都想把事情本身做好，把人文社做好，心往一處去，勁往一處使，擰成一股繩，可能就是這樣的精神形成了人文社的企業(yè)文化和做事風格，自然而然每個環(huán)節(jié)都不會卡殼兒。

《出版人》：通常這種大起大落的“天降流量”會加劇企業(yè)經(jīng)營的不確定性，但人文社在董宇輝引爆《額爾古納河右岸》后，通過一系列運營手段讓后續(xù)的日銷也維持在了一個高位，延長了長尾效應(yīng)。具體來說人文社做了哪些運營動作？

王秋玲：主要的運營動作集中在策劃部和發(fā)行部，編輯部在營銷內(nèi)容上給予了很大支持。策劃部通過制作短視頻、剪輯切片等，在各個平臺進行投放和分發(fā)，持續(xù)帶動話題，擴大關(guān)注。我們錄制了遲子建老師在深圳的讀者見面會在抖音平臺重新播放，也同步掛了《額爾古納河右岸》的購買鏈接，又帶動了大波銷售。此外，我們始終注重線下活動在線上平臺的二次分發(fā)，把遲子建老師在線下活動中的金句剪輯成視頻傳播，進一步拉動了銷量。發(fā)行部門在抖音平臺開通了《額爾古納河右岸》的達人推廣機制，廣泛與達人開展合作，盡管設(shè)置的傭金不高，但這本書在當時能起到很好的引流作用，所以很多達人愿意主動參與，擴大了銷售規(guī)模。

流量的不確定性的確會加劇企業(yè)經(jīng)營和管理的預(yù)判難度，總有一種不知道流量何時會再次眷顧的焦慮。我們要做的就是確保無論何時流量來臨或話題引爆后，都能迅速反應(yīng)、平穩(wěn)接住、借勢擴大，通過日常扎實的營銷布局、發(fā)行及時的日銷反饋以及庫房隨售隨發(fā)等方式尋求內(nèi)部的可靠和確定性，沖抵這部分焦慮。

當下是建立自營渠道最好的契機

《出版人》：隨著2024年各個渠道流量見頂，一些有品牌影響力的出版社越來越重視自營渠道的建設(shè)。人文社是如何布局自營渠道的？如何看待自營對于出版社的重要性？

王秋玲：我們越來越感受到，新媒體時代是一個建立自營渠道特別好的契機，所以2024年我們在自營渠道建設(shè)方面也有所突破。

目前從渠道的回款占比來看，傳統(tǒng)電商和新華系的線下線上渠道占比75%左右，自營渠道2024年占比達到13%（2023年自營占比不到10%），其他占比12%左右?；颈P面占比相對合理，但我認為還沒有達到理想狀態(tài)。我們的理想狀態(tài)是自營能夠占比20%～25%，所以2025年我們會加強自營店鋪的運營和自播的人力，計劃再補充一位專職主播，但我們認為自營渠道的占比也不宜過高，否則成本過高，自營更多還是承擔著圖書營銷推廣的任務(wù)。

在一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈上，最好的狀態(tài)還是各有分工、各司其職、合作共贏，渠道要給出版社利潤空間，出版社也要讓渠道有得賺。

《出版人》：內(nèi)容電商達人分銷的這部分數(shù)據(jù)也都體現(xiàn)在自營里嗎？

王秋玲：是的，因為跟達人合作基本上是從我們自營店鋪一件代發(fā)。2024年我們明顯感到書業(yè)頭部達人的帶貨量在下滑，這是個挺危險的信號，也提醒我們不能過多依賴某個達人，而是要分散布局，擴大接觸面，像《晚熟的人》就是靠3000余個中小達人傳播了9000余個視頻帶起來的。

維系達人是一個非常辛苦的工作，必須勤快，一個一個主動去聯(lián)系。目前人文社發(fā)行部有兩人負責銷售向的達人溝通，策劃部也會在社交平臺主動聯(lián)系博主進行宣傳合作，近幾年合作過的達人數(shù)量少說也有1萬多個。我們必須接受的現(xiàn)實是，達人的流動性極強，可能前年我們合作的博主，到今年已經(jīng)不再更新了，同時也不斷有新的達人冒出來。面對這種不確定性，我們只能勤快、再勤快，改變不了就接受和適應(yīng)，勤能補拙。

《出版人》：對于不同渠道，人文社是如何定位的？

王秋玲：不同平臺的受眾可能有所重合，但根據(jù)平臺不同的調(diào)性，我們在定位上會做區(qū)分。比如公眾號，是我們重點圖書核心內(nèi)容的呈現(xiàn)平臺，適合做重點新書及書摘的發(fā)布；視頻號則是基于微信生態(tài)，為重點新書服務(wù)，通過名家金句和活動視頻的二次剪輯進行圖書宣傳；抖音總的來說銷售功能大于營銷功能，更多把它看作自播渠道，輔以短視頻掛車帶動銷售；微博更偏新聞向，時效性更強，要有比較快的反應(yīng)速度； B站受眾以學生黨為主，有比較強的學習訴求，比如2024年底我們在B站與up主“張志浩在剝柚”合作了紅樓夢的品評視頻，播放量超過50萬次，帶動1萬多套《紅樓夢》的銷售，碼洋達到300萬元；還有豆瓣，主要是樹立圖書口碑。目前我們在每個平臺都有一人專職運營賬號，基本能做到在各個平臺實現(xiàn)精細化營銷。

《出版人》：2025年，人文社將有很多重磅新書面世，同時2025年也是“十四五”的收官之年和“十五五”的布局之年。從營銷發(fā)行層面來說，2025年人文社有哪些重點發(fā)力方向？

王秋玲：人文社的“十四五”目標，是要把人民文學出版社變成原創(chuàng)能力強、版權(quán)資源多、國際傳播廣、融合發(fā)展深的文學出版機構(gòu)。盡管這5年過得不容易，但我們在努力向這個方向靠攏。2025年我們會有不少重磅新書面世，比如畢淑敏的新作、韓建功的新作等。

在營銷發(fā)行層面，第一，品牌營銷推廣是我們持續(xù)要做的，比如我們的文學跨年、社慶活動、4·23活動等，不斷創(chuàng)新活動形式和內(nèi)容；第二，要深化新媒體精細化營銷，把不同平臺的內(nèi)容都做得更加專業(yè)和垂直，同時保持敏銳的眼光和嗅覺去關(guān)注社會熱點，制造話題，進一步探索多元渠道，多條腿走路；第三，加強私域流量的維系和運營，讓私域流量活躍起來，加強互動黏性以及銷售轉(zhuǎn)化，這是我們的當務(wù)之急；第四，進一步提高策劃、發(fā)行和編輯部門、數(shù)字出版部門之間的協(xié)同性，齊心協(xié)力促進銷售?！?/p>