華為能給車企帶來什么？

余承東和上汽集團(tuán)（600104.SH）雙雙“食言”了。

在華為和上汽集團(tuán)合作之前，華為常務(wù)董事、終端BG董事長(zhǎng)以及智能汽車解決方案BU董事長(zhǎng)余承東曾明確表示，由于資源和人力的限制，鴻蒙智行不會(huì)再和整車廠深度合作造車。

另一邊上汽集團(tuán)前任董事長(zhǎng)陳虹曾拒絕與華為在自動(dòng)駕駛等方面展開深入合作，其認(rèn)為此舉會(huì)讓車企失去“靈魂”。

然而2月21日，上汽集團(tuán)與華為上海簽署深度合作協(xié)議。雙方將在產(chǎn)品定義、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、銷售服務(wù)等領(lǐng)域展開戰(zhàn)略合作，打造新能源智能汽車。

上汽集團(tuán)之外，華為在2023年至2024年間與奇瑞、北汽集團(tuán)和江淮汽車（600418.SH）深度綁定，通過智選車的模式打造了“智界”“享界”“尊界”。加上此前塑造的“問界”和上汽集團(tuán)的“第五界”，華為與中國(guó)汽車市場(chǎng)三分之一市場(chǎng)份額擁有者深度綁定。

《財(cái)經(jīng)》從華為終端獲悉，每個(gè)界的項(xiàng)目里都有大規(guī)模的華為團(tuán)隊(duì)入駐主機(jī)廠，負(fù)責(zé)銷售、市場(chǎng)、直營(yíng)，并在產(chǎn)品和整車設(shè)計(jì)上賦能全棧智能汽車解決方案（如車機(jī)、智艙、智駕等），但合作模式各有不同，并無標(biāo)準(zhǔn)套路可循。“介入得有多深，取決于雙方的磨合程度，問界的階段性成功無法簡(jiǎn)單復(fù)制到別的‘界’上?！敝劣陧?xiàng)目股比、利潤(rùn)分配方式、技術(shù)轉(zhuǎn)讓使用權(quán)和費(fèi)用等細(xì)節(jié)，更是敏感到不被外界知曉。

綁定的背后是雙方對(duì)于未來的押注?！败嚻蠛涂萍计髽I(yè)的跨界融合加速了技術(shù)的進(jìn)步。如果沒有這些合作，傳統(tǒng)車企可能需要更長(zhǎng)時(shí)間來形成自己原先不具備的能力。大家在合作當(dāng)中優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢(shì)，加速了很多新產(chǎn)品的落地。”瑞銀投資銀行中國(guó)汽車行業(yè)研究主管鞏旻對(duì)《財(cái)經(jīng)》表示。

鴻蒙智能汽車技術(shù)生態(tài)聯(lián)盟

上汽的迫切訴求

上汽集團(tuán)和華為握手言和的背后，是各取所需——上汽集團(tuán)需要提振連年下滑的銷量，華為需要做大汽車業(yè)務(wù)。

作為連續(xù)18年中國(guó)境內(nèi)銷量最高的汽車集團(tuán)，上汽集團(tuán)在2024年被推下了寶座，與2024年中國(guó)銷量第一的汽車集團(tuán)比亞迪（002594.SZ/01211.HK）銷量差距達(dá)26萬輛。

銷量下滑的背后是上汽集團(tuán)持續(xù)的轉(zhuǎn)型陣痛。在電動(dòng)化和智能化的浪潮下，上汽集團(tuán)首先擁抱阿里巴巴，打造了國(guó)內(nèi)第一款互聯(lián)網(wǎng)汽車榮威RX5，一度收獲了不錯(cuò)的銷量和市場(chǎng)口碑。不過，布局甚早的上汽集團(tuán)，卻在智能電動(dòng)車普及的時(shí)刻，逐漸顯得有些落后了。

2021年，上汽集團(tuán)時(shí)任董事長(zhǎng)陳虹提出“靈魂論”，強(qiáng)調(diào)車企在智能化轉(zhuǎn)型進(jìn)程中必須掌控核心技術(shù)，這也反映出上汽對(duì)于合作與自主發(fā)展的審慎態(tài)度。

多位上汽體系內(nèi)的高管向《財(cái)經(jīng)》表達(dá)了類似的意思：現(xiàn)任管理層與華為洽談合作，并非如傳聞所稱，拋棄了前董事長(zhǎng)陳虹提出的“靈魂論”。陳虹2021年提出的靈魂論是基于當(dāng)時(shí)產(chǎn)業(yè)背景。上汽體系內(nèi)一直有很強(qiáng)的自主產(chǎn)業(yè)鏈能力，那幾年孵化了捷氫科技、中海庭、聯(lián)創(chuàng)電子等多家科創(chuàng)“小巨人”企業(yè)，甚至一度謀求拆分上市。

中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2024年，中國(guó)汽車產(chǎn)銷量分別達(dá)3128.2萬輛和3143.6萬輛，同比分別增長(zhǎng)3.7%和4.5%。其中，新能源汽車產(chǎn)銷量分別達(dá)1288.8萬輛和1286.6萬輛，同比分別增長(zhǎng)34.4%和35.5%。

在乘用車領(lǐng)域，中國(guó)乘用車產(chǎn)銷分別完成2747.7萬輛和2756.3萬輛，同比分別增長(zhǎng)5.2%和5.8%，乘用車產(chǎn)銷持續(xù)增長(zhǎng)。其中，中國(guó)品牌乘用車銷量占有率為65.2%，較上年同期上升9.2個(gè)百分點(diǎn)。

而上汽集團(tuán)在2024年累計(jì)銷量為401.3萬輛，同比下滑20.07%，其中上汽乘用車下滑28.3%，其他合資公司也均呈現(xiàn)下滑態(tài)勢(shì)。

在業(yè)績(jī)方面，上汽集團(tuán)預(yù)計(jì)2024年歸母凈利潤(rùn)15億元到19億元，與上年同期相比，將減少122億元到126億元，同比減少87%到90%；預(yù)計(jì)2024年歸母扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)為-41億元到-60億元，與2023年同期相比，將減少141億元到160億元，同比減少141%到160%。

對(duì)于業(yè)績(jī)下滑的原因，上汽集團(tuán)解釋稱，主要是因?yàn)槿加蛙囀袌?chǎng)下滑、價(jià)格戰(zhàn)空前激烈，公司銷售收入減少，毛利下降，現(xiàn)金流入減少。

下滑的業(yè)績(jī)讓新任上汽集團(tuán)總裁的賈健旭在去年底內(nèi)部會(huì)議上言辭激烈地表示：“我們要學(xué)會(huì)跪著做人，低調(diào)做人、高調(diào)做事，只有你跪著做人的時(shí)候，人家都不知道你有多高，等你哪天站起來的時(shí)候，你就會(huì)真正成為巨人?！?/p>

成為巨人之前，上汽集團(tuán)需要華為的助力。盡管上汽集團(tuán)孵化了捷氫科技、中海庭、聯(lián)創(chuàng)電子等多家科創(chuàng)“小巨人”企業(yè)，也打造了自身產(chǎn)業(yè)鏈，擁有了智能電動(dòng)車的核心技術(shù)，但是在智能化方面與科技公司相比仍有差距。擁有智能汽車領(lǐng)域軟、硬、芯、云等核心技術(shù)的華為恰好能夠快速填補(bǔ)上汽集團(tuán)的技術(shù)薄弱點(diǎn)。

上汽集團(tuán)內(nèi)部正推進(jìn)“大乘用車板塊”重組，整合榮威、名爵、飛凡等品牌資源，并引入華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系，優(yōu)化研發(fā)流程與市場(chǎng)響應(yīng)速度。據(jù)悉，已有40余位華為技術(shù)人員進(jìn)駐上汽，推動(dòng)技術(shù)融合與項(xiàng)目落地。

四年“五界”

在上汽集團(tuán)和華為達(dá)成合作之前，賽力斯、奇瑞、北汽集團(tuán)和江淮汽車紛紛加入華為智選車模式。

賽力斯董事長(zhǎng)張興海對(duì)于雙方第一次合作記憶深刻。當(dāng)時(shí)華為面臨制裁問題，沒有芯片可用，沒有產(chǎn)品可賣，急需找到業(yè)務(wù)突破口。張興?；貞浄Q，在華為手機(jī)業(yè)務(wù)面臨挑戰(zhàn)之際，賽力斯提出了一個(gè)創(chuàng)新的想法：將汽車銷售引入華為的手機(jī)店。

與此同時(shí)，當(dāng)時(shí)很多企業(yè)對(duì)于和華為的合作都處于觀望態(tài)度，華為便與唯一的“一拍即合者”賽力斯在2021年春節(jié)敲定合作。雙方共同推出新品牌——問界。

2022年3月問界首款車型M5開始交付，交付87天內(nèi)就完成了“累計(jì)交付破萬”的成績(jī)。2022年全年銷量達(dá)7.5萬輛，問界系列車型有五個(gè)月單月交付破萬。這樣的成績(jī)對(duì)于新品牌來說著實(shí)不易。

此后，隨著華為技術(shù)的賦能以及自身品牌價(jià)值的加持，2023年問界累計(jì)交付超9.43萬輛，2024年，問界全系全年售出38.63萬輛。

這些成績(jī)也吸引了奇瑞集團(tuán)的注意。2023年雙方合作推出了智界品牌，并于2023年底推出了首款產(chǎn)品智界S7。然而華為和奇瑞的合作并非一帆風(fēng)順，華為團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)苛要求，在奇瑞內(nèi)部引發(fā)一些高管的抵觸情緒，他們質(zhì)疑合作的必要性，甚至出現(xiàn)不配合的現(xiàn)象。

同時(shí)，產(chǎn)線爬坡緩慢，導(dǎo)致智界S7出現(xiàn)交付問題。一系列問題下，為推進(jìn)合作，奇瑞集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)尹同躍開除了最不服從余承東的高管，并向員工明確“誰不聽，誰走人”，傳遞與華為合作的堅(jiān)定決心。

現(xiàn)如今尹同躍認(rèn)為和華為的合作讓公司嘗到了甜頭，“華為的合作改變了我們，因?yàn)槲覀冞€算是一個(gè)比較傳統(tǒng)的車企，跟華為合作后有互聯(lián)網(wǎng)思維、世界思維和智能化思維了，所以企業(yè)這兩年發(fā)展得很快”。

2024年華為一年造出“兩界”，和北汽集團(tuán)打造了享界，和江淮汽車創(chuàng)建了尊界。享界的首款產(chǎn)品定位高端轎車，而尊界的首款產(chǎn)品則是百萬元級(jí)別的超豪華車。這些市場(chǎng)是國(guó)內(nèi)車企幾乎未涉及過的市場(chǎng)。而與華為合作后，通過科技和技術(shù)產(chǎn)品的價(jià)值點(diǎn)，讓傳統(tǒng)車企敢于挑戰(zhàn)外資壟斷的豪華車市場(chǎng)。

車企和華為合作的腳步還沒有停止?！敦?cái)經(jīng)》從阿維塔處了解到，華為已派了一支近300人的團(tuán)隊(duì)入駐阿維塔科技位于重慶的總部，并擁有一層辦公樓辦公使用。雙方正在就第二代產(chǎn)品的產(chǎn)品定義、用戶洞察、營(yíng)銷策略等開啟聯(lián)合共創(chuàng)。根據(jù)公開資料顯示，阿維塔科技已申請(qǐng)了“塔界”的商標(biāo)注冊(cè)。

與上汽的合作，華為和上汽方面雖沒有完全對(duì)外披露，但是華為終端智選車業(yè)務(wù)部總裁汪嚴(yán)旻作為簽約代表與上汽集團(tuán)總裁賈健旭簽約，這背后意味著上汽集團(tuán)和華為的合作將是智選車模式。

華為合作車企的三種模式

目前華為對(duì)外合作有三種模式，分別為零部件供應(yīng)商模式、HI（Huawei Inside）模式和智選車模式。在零部件供應(yīng)商模式下，華為主要為車企提供諸如通信模塊、芯片、傳感器等零部件產(chǎn)品。在這種模式中，華為與車企的合作相對(duì)較為松散，僅作為單一零部件的供應(yīng)商，不參與整車的整體設(shè)計(jì)與研發(fā)，車企對(duì)整車的控制權(quán)較高。

例如，上汽集團(tuán)旗下的飛凡R7就搭載了華為的增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)抬頭顯示系統(tǒng)（AR-HUD），實(shí)現(xiàn)了導(dǎo)航信息、車輛狀態(tài)等信息的高清投影顯示，提升了駕駛的便利性和安全性。

在智選車模式下，華為不僅深度參與產(chǎn)品定義、整車設(shè)計(jì)、研發(fā)，還在銷售渠道、售后服務(wù)等方面發(fā)揮重要作用。華為利用自身在品牌、渠道和技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，與車企共同打造具有競(jìng)爭(zhēng)力的智能汽車產(chǎn)品，并通過華為的線下門店等渠道進(jìn)行銷售。

嵐圖和華為的合作采用的是HI模式。所謂HI模式就是，華為和車企共同定義和聯(lián)合開發(fā)車型，使用華為的全棧智能汽車解決方案。

車企和華為在車輛的整體架構(gòu)、技術(shù)方案制定等方面深度合作，華為提供從智能駕駛、智能座艙到智能網(wǎng)聯(lián)等一整套的技術(shù)體系。這種模式下，車企和華為合作深度較高。華為從整車設(shè)計(jì)之初就介入，能將智能汽車解決方案深度融入車輛，實(shí)現(xiàn)智能駕駛、智能座艙等系統(tǒng)更優(yōu)協(xié)同，提升整體智能化水平。

業(yè)內(nèi)專家表示，這種合作模式使雙方形成了一定的利益捆綁，在產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣等方面共同投入、共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有利于推動(dòng)合作項(xiàng)目的順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)互利共贏。同時(shí)，車企和華為分工明確，車企專注于整車生產(chǎn)、銷售、售后等，華為發(fā)揮在智能化技術(shù)領(lǐng)域?qū)ｉL(zhǎng)，雙方合作提升整車品質(zhì)。嵐圖自身打造了原生智能電動(dòng)架構(gòu)和電子電氣天元架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了5C超級(jí)快充、全域800V高壓碳化硅平臺(tái)的量產(chǎn)應(yīng)用。

行業(yè)分析人士指出，這種模式既維持了技術(shù)解決方案的整體性，又避免了華為對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的過度干預(yù)，讓合作車企在產(chǎn)品定制上有了更多的話語權(quán)，適合那些在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已有一定份額的品牌，給它們?cè)谥悄芑D(zhuǎn)型上騰出了空間。

除了整車能力，嵐圖汽車首席執(zhí)行官盧放稱，嵐圖和華為的合作是HI模式的升級(jí)版。嵐圖承擔(dān)了比傳統(tǒng)HI模式更多的研發(fā)工作，嵐圖的研發(fā)團(tuán)隊(duì)與華為的研發(fā)團(tuán)隊(duì)緊密合作，實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。例如，華為承擔(dān)著大量項(xiàng)目，嵐圖在人力資源等方面提供了必要的支持。

相較于智選車模式，HI Plus模式更考驗(yàn)車企能力。如果車企在車輛的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、制造工藝、供應(yīng)鏈管理等方面存在問題，即使引入華為的智能技術(shù)，也可能無法達(dá)到理想的效果。

盡管上述模式下車企有一定的自主權(quán)，但在智能技術(shù)相關(guān)的決策上，華為作為技術(shù)提供方可能具有較大影響力，雙方在合作過程中可能會(huì)在一些關(guān)鍵問題上存在主導(dǎo)權(quán)的博弈，需要不斷協(xié)調(diào)和平衡。

共同抵御寒氣

短短時(shí)間內(nèi)，華為為什么要和這么多車企搞出這么多品牌？面對(duì)嚴(yán)峻的外部競(jìng)爭(zhēng)和非市場(chǎng)因素，華為必須找到新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

公開資料顯示，自華為2019年高調(diào)成立智能汽車解決方案事業(yè)部（下稱“車BU”）以來，累計(jì)研發(fā)投入超過300億元，研發(fā)人員達(dá)7000人。對(duì)應(yīng)的成果是，營(yíng)收正在以每年至少翻1倍的速度增長(zhǎng)——2024年上半年，華為車BU（深圳引望）實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入104.35億元人民幣，凈利潤(rùn)為22.31億元，凈利潤(rùn)率為21.4%。此前2023年?duì)I收47億元人民幣，同比增長(zhǎng)128.1%。

具體而言，智能駕駛和智能座艙兩大業(yè)務(wù)，為華為汽車業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了接近九成的營(yíng)收。其中乾崑智駕為車企提供包括硬件（如MDC智駕算力平臺(tái)、激光雷達(dá)、毫米波雷達(dá)等）和軟件（如高階智駕包）的智能駕駛解決方案，2024年上半年該業(yè)務(wù)收入約為62.1億元，占比超六成。鴻蒙座艙則提供智能座艙系統(tǒng)及相關(guān)硬件，2024年上半年收入約26億元，占比近三成。

對(duì)于一家初創(chuàng)企業(yè)而言，這當(dāng)然是節(jié)節(jié)高的驕人業(yè)績(jī)，但對(duì)于年?duì)I收超過8000億元的巨頭華為來說，汽車營(yíng)收剛過百億元，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

如何繼續(xù)增長(zhǎng)汽車營(yíng)收？余承東認(rèn)為，中國(guó)需要打造一個(gè)由汽車產(chǎn)業(yè)共同參與的電動(dòng)化智能化開放平臺(tái)，一個(gè)有“火車頭”的開放平臺(tái)。為此，華為與四家車企組建了鴻蒙智能汽車技術(shù)生態(tài)聯(lián)盟——鴻蒙智行，并與上汽這樣的巨頭開展新的合作。

華為每年在車業(yè)務(wù)領(lǐng)域投入約100億元人民幣，直接研發(fā)人員超7000人，擁有車載光、大燈、HUD、芯片、算法、云、電機(jī)、電控、電源管理等產(chǎn)品。其自動(dòng)駕駛的快速應(yīng)用也是車企所需要的核心技術(shù)。

這些技術(shù)通過智選車的模式給到了傳統(tǒng)車企，一方面幫助這些車企實(shí)現(xiàn)大象轉(zhuǎn)身，另一方面也將為華為提供源源不斷的商業(yè)價(jià)值。

更為重要的是，智能電動(dòng)車的大面積推廣讓汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)從“機(jī)械定義”走向了“軟件定義”，技術(shù)整合、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸加劇。傳統(tǒng)車企在燃油車領(lǐng)域積累深厚，但電動(dòng)化、智能化（如自動(dòng)駕駛、車聯(lián)網(wǎng)）的核心技術(shù)（如芯片、算法、軟件）存在短板，同時(shí)消費(fèi)者對(duì)汽車的期待從“交通工具”轉(zhuǎn)向“智能移動(dòng)終端”，車企需重新定義產(chǎn)品價(jià)值。

華為等科技公司在ICT方面的技術(shù)實(shí)力，能快速解決車企打造智能移動(dòng)終端的困局；快速迭代，以及互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代強(qiáng)調(diào)生態(tài)互聯(lián)和軟件服務(wù)的思維能幫助車企完成轉(zhuǎn)型。這一點(diǎn)也是科技公司進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)后，對(duì)主-供模式的打破。

科技公司在產(chǎn)品定義上相較于傳統(tǒng)供應(yīng)商更有話語權(quán)，而話語權(quán)的背后是雙方的利益共存和尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)的急迫。

因此，華為和傳統(tǒng)車企在這一輪變革中，唯有惺惺相惜才能抵御寒氣。