深化“三項制度”改革 提升全員勞動生產(chǎn)率

黨的二十大和中央經(jīng)濟工作會議對國資國企改革發(fā)展提出了新使命新任務，深化國資國企改革，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結構調整，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競爭力。中國船舶集團廣船國際有限公司（以下簡稱廣船國際）正處于實現(xiàn)“十四五”規(guī)劃目標任務的關鍵一年，是公司轉型升級進入高質量發(fā)展快車道的關鍵期。2024年，中國船舶集團（以下簡稱集團公司）下達公司全員勞動生產(chǎn)率目標較2023年同比有大幅提升要求。要完成目標任重道遠，必須通過全面深化三項制度改革，調動廣大干部職工的積極性主動性創(chuàng)造性，才能全方位提升公司價值創(chuàng)造能力、進而達到提升全員勞動生產(chǎn)效率的目標。

優(yōu)“勝”劣“汰”，著力打造愿改革、善改革的高素質干部隊伍

廣船國際貫徹落實新時代黨的組織路線，從堅持黨管干部、健全培養(yǎng)機制、強化作風建設和優(yōu)化隊伍結構等方面，推動干部優(yōu)“勝”劣“汰”。

堅持黨管干部，突出政治標準，樹立鮮明的用人導向。結合黨內(nèi)集中教育、干部年度教育培訓工作，積極教育引導干部深刻認識船舶事業(yè)是黨的事業(yè)國家的事業(yè)，鼓勵干部堅決扛起“鑄夢深藍、保軍先鋒、智造典范”的企業(yè)使命，發(fā)揚“敢為人先，追求卓越”的企業(yè)精神和“求真務實，擔當進取”的工作作風，把思想和行動統(tǒng)一到集團公司高質量發(fā)展的重要決策部署上來，深入推進“三項制度”改革，加快提升全員勞動生產(chǎn)率，為建設世界一流船舶集團貢獻力量。

堅持選人用人政治標準。注重考察干部的政治素養(yǎng)，把是否忠誠擁護“兩個確立”、自覺增強“四個意識”、堅定“四個自信”、做到“兩個維護”作為干部選拔任用的基本條件，大力選拔信念堅定、敢于擔當、善于作為的優(yōu)秀年輕干部。

加強干部隊伍建設統(tǒng)籌謀劃。根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和“三項制度”改革推進情況，制定年度干部隊伍建設方案，既保持培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年輕干部的戰(zhàn)略定力，又依據(jù)年度重點任務情況動態(tài)調整培養(yǎng)選拔策略，形成科學有效的干部培養(yǎng)選拔策劃機制。

健全完善干部培養(yǎng)機制，切實提升干部推動“三項制度”改革、提升全員勞動生產(chǎn)率的能力。創(chuàng)新培訓方式，聘任“三項制度”改革專家擔任授課教師，緊扣公司“三項制度”改革發(fā)展實際問題，引導干部帶著問題學、帶著課題學，把學習成果及時轉化為實踐成果，把培訓學習轉化為加強歷練、知行合一的長效過程，為干部積累經(jīng)驗、增長才干提供支持。

加強實踐鍛煉，堅持把知行合一貫穿于年輕干部培養(yǎng)全過程。在青干班培訓、掛職鍛煉、輪崗交流等工作中，統(tǒng)籌考慮理論學習與實踐鍛煉，既利用紅色資源開展黨性教育也聚焦實際問題錘煉“七種能力”。依托軍工央企獨特優(yōu)勢，選拔優(yōu)秀干部參與重點項目、重要產(chǎn)品研制建造工作，在項目和工程中錘煉干部。

堅持從嚴管理，全面強化干部作風建設。從嚴把好“入口關”，確保干部干干凈凈上任。堅持“嚴管就是厚愛”，把行為管理和思想管理統(tǒng)一起來，把八小時之內(nèi)同八小時之外管理貫通起來，提醒干部在推動“三項制度”改革中勤撣“思想塵”、多思“貪欲害”、常破“心中賊”，以內(nèi)無妄思保證外無妄動。

健全完善干部管理監(jiān)督制度體系。制定《廣船國際中層管理人員任職回避管理辦法》《廣船國際中層管理人員報告?zhèn)€人有關事項管理辦法》，修訂《廣船國際加強對“一把手”和領導班子監(jiān)督實施方案》，扎緊扎密制度籠子。

完善考核評價。根據(jù)干部所在部門“三項制度”改革特點制定個性化考核指標。注重干部履職過程監(jiān)督，針對掛職干部開展季度考核評價，針對競爭上崗選拔干部開展試用期考核評價，不定時開展干部履職情況調研，及時跟進干部履職狀態(tài)。注重考核評價結果運用，把考核結果作為選拔任用、績效改進、薪酬兌現(xiàn)、管理監(jiān)督、培養(yǎng)鍛煉和退出的重要依據(jù)，考核的“指揮棒”發(fā)揮作用，推動干部“三項制度”改革，提升全員勞動生產(chǎn)率的精氣神。

暢通退出渠道，加大退出力度，不斷優(yōu)化干部隊伍結構。堅決落實《推進領導干部能上能下規(guī)定》，持續(xù)加大“下”的力度。在全面盤點干部隊伍結構的基礎上，綜合分析干部履職狀態(tài)，結合年齡、身體狀況、考核及管理問責和黨紀處分等因素，對不宜在現(xiàn)崗位繼續(xù)任職的及時調整退出。

執(zhí)行干部到齡退出政策。持續(xù)推進管理人員年輕化，新提拔管理人員年齡一般不超過同層級管理人員平均年齡，逐步解決管理人員年齡結構集中問題。管理人員退出年齡注意避免“一刀切”，統(tǒng)籌用好各年齡段管理人員。

執(zhí)行干部考核不勝任退出政策。結合年度考核，堅決落實不勝任退出，考核結果為D或連續(xù)兩年考核結果為C的退出管理崗位。完善非管理系列崗位體系建設。制定《廣船國際非管理體系崗位管理辦法》，暢通管理崗位退出人員渠道，加強管理，促進退出人員進一步發(fā)揮作用。

嚴“進”暢“出”，健全完善市場化導向的勞動用工機制

廣船國際深化勞動用工制度改革，從嚴把人員入口關、提升人員素質、積極穩(wěn)妥精簡人員等方面，推動人員嚴“進”暢“出”。

設定標準，從入口嚴把人員補充素質關。在各崗位能力需求分析的基礎上，對于研發(fā)、設計等有較高素質人才要求的崗位設定入崗標準，要求只有符合全日制本科及以上學歷、985/211高校應屆畢業(yè)、船舶建造相關專業(yè)等多條件人員才能招錄補充，從入口關把握重點崗位人員補充素質，優(yōu)化重點崗位人員結構。

學歷提升，借助外力提高現(xiàn)有人員水平。加強與重點院校的合作，為在職員工創(chuàng)造學歷提升機遇，同時鼓勵有較高素質需求崗位的人員進行申報，利用內(nèi)部壓力、外部通道指引目標群體進行學歷提升。合理利用社會資源，提升員工崗位勝任能力，優(yōu)化人才隊伍結構，為公司流程改進、設計優(yōu)化、提高效率做好人才儲備。

豐富路徑，積極穩(wěn)妥進行人員精簡。結合公司實際情況，制定低效人員的壓減方案，豐富人員退出渠道，實現(xiàn)公司減員增效目標。通過加強內(nèi)部管理、明確勞動合同期滿考核等方式，嚴格遵循法律法規(guī)合理減員；通過明確特種崗位應持證未持證考核，進行不適崗減員。同時開放離崗退養(yǎng)通道，妥善安置因年齡大導致的低效人員。通過多通道的人員精簡措施實現(xiàn)公司用工總量壓減、全員勞動生產(chǎn)率提升的目標。

“績”“薪”聯(lián)動，健全完善價值創(chuàng)造導向的薪酬分配機制

廣船國際深化收入分配制度改革，從做細預算、優(yōu)化績效考核、完善分配體系、突出重點人群崗位等方面，推動人員“績”“薪”聯(lián)動、能增能減。

做細預算，從源頭為薪酬能增能減創(chuàng)造條件。公司戰(zhàn)略決定精準激勵未來一段時間的重點人群。近幾年，廣船國際加大豪華客滾船、汽車運輸船市場潛力挖掘和開發(fā)，相應的產(chǎn)品經(jīng)營、技術和建造團隊即為薪酬激勵的重點人群。在人員配置上，除考慮當下和短期需求外，統(tǒng)籌需要考慮對未來的投資，為未來擴大市場占有率儲備一批研發(fā)、施工人員。做細預算，對不同類別部門采取差異化預算機制。生產(chǎn)部門預算與標準工時或物量掛鉤，職能部門與各層級人員編制掛鉤。子公司作為利潤中心的，預算與營業(yè)收入、利潤指標直接掛鉤，由生產(chǎn)經(jīng)營指標完成情況的高低，決定薪酬總額的“增減”。薪酬總額增長比例與效益指標掛鉤，從源頭為精準激勵創(chuàng)造條件。

優(yōu)化績效考核，夯實薪酬能增能減的基礎依據(jù)。績效考核結果直接運用于薪酬激勵，是薪酬能增能減的基礎。因此，優(yōu)化績效考核，建立完善一套行之有效的績效考核體系是“績”“薪”聯(lián)動的必要保證。從橫向上看，根據(jù)人員、崗位的分類管理，考慮差異化，對管理、技術、業(yè)務、技能人員的考核指標進行詳細分解和目標導向，把公司對各類人員的要求準確科學設置和落實到考核指標中，精準體現(xiàn)到“績”與“薪”聯(lián)動上。從縱向上看，優(yōu)化績效考核從指標設計到指標選擇都要“抓關鍵”。一是各類員工的關鍵績效評估指標應從公司戰(zhàn)略、部門重點工作目標中分解出來；二是應重點選擇與員工崗位的主要任務緊密度高的關鍵指標，注重將定量和定性考核指標相結合，合理定“績”的衡量標準。

完善“能增能減”薪酬分配體系，打破“大鍋飯”，強化“績”“薪”聯(lián)動的關鍵框架。建立與員工崗位價值、績效貢獻、能力素質密切聯(lián)動的“績”“薪”聯(lián)動機制，合理拉開同層級不同績效和能力員工的薪酬差距，搭建“崗變薪變，該高的高、該低的低”和“績效有起伏、工資可浮動”的“能增能減”基本框架。在這一基本框架內(nèi)，優(yōu)化工資結構，進一步合理設定固定薪酬和浮動薪酬的比例，合理提升浮動激勵占比，合理拉開同層級薪酬激勵差距，有效打破“大鍋飯”和平均主義。在這樣的導向下，員工必然不斷強化“工資是掙出來的”價值觀，并逐步內(nèi)化為“績效升薪酬激勵升、績效降薪酬激勵降”的心理預期和激勵導向。

突出重點人群、重點崗位，抓住“績”“薪”聯(lián)動的重點對象。制定各類別關鍵崗位、骨干人群薪酬增幅指導標準、月度指導值，“靶向提升”，加大向關鍵崗位、核心骨干的傾斜力度。對承接重要產(chǎn)品重大項目或任務的技術、生產(chǎn)或經(jīng)營工作團隊，給予特別的薪酬激勵包。對符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的領軍人才、經(jīng)營管理核心人才，探索允許其薪酬水平和獎金機制等逐步市場化，合理拉開分配差距，不讓奮斗者和價值創(chuàng)造者“吃虧”，進一步提高核心人才的薪酬市場競爭力。

以不同單位目標為導向，構建完善差異化的薪酬激勵體系。根據(jù)不同單位的任務、職責，分類完善差異化的薪酬激勵體系。對生產(chǎn)部門，可推行“完工物量+效率”為導向的工資總額管理模式，關注實際產(chǎn)出和人均效率效益水平，工資總額與完成物量工時直接掛鉤、同向聯(lián)動。對職能部門，完善以編制為基礎、以績效為導向的薪酬激勵體系，嚴控管理類人員數(shù)量，強化服務生產(chǎn)、配合保障職責功能。對子公司，統(tǒng)籌好年度激勵，用足政策，靈活開展超額利潤分享等多種形式的中長期激勵，有力推動引導子公司自主創(chuàng)新和業(yè)績增長，從過去的“分蛋糕”變?yōu)椤皰甑案狻?，構建子公司與核心團隊“價值共創(chuàng)、收益共享”的共同體。

站在新起點上，國有企業(yè)亟須在更大范圍、更深層次、下更大力氣深化“三項制度”改革。通過“三項制度”改革，讓能力決定位置、員工市場化留轉和貢獻決定薪酬成為常態(tài)，員工潛力和干事創(chuàng)業(yè)的勁頭不斷釋放，組織機構活力進一步增強，管理流程更加合理、順暢。由此，國有企業(yè)與員工成長進步同向而行，提升全員勞動生產(chǎn)率、推動高質量發(fā)展的后續(xù)動力將源源不斷。

（作者單位：中國船舶集團廣船國際有限公司）