農(nóng)商銀行加快轉(zhuǎn)型與高質(zhì)量發(fā)展思考

近年來(lái)，農(nóng)商銀行改革發(fā)展成效顯著，黨的建設(shè)、公司治理及經(jīng)營(yíng)管理各方面得到持續(xù)提升，但面對(duì)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性、日趨激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、日新月異的數(shù)字化浪潮，農(nóng)商銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展路上依然面臨諸多困難與挑戰(zhàn)，發(fā)展不平衡不充分的問(wèn)題仍比較突出， 亟需主動(dòng)思變、積極謀變、有效應(yīng)變，以自我革新的魄力，構(gòu)建轉(zhuǎn)型發(fā)展新格局。當(dāng)前形勢(shì)下，全面加快轉(zhuǎn)型發(fā)展，走出一條符合自身實(shí)際、具有本土特色、融合城鄉(xiāng)區(qū)域的高質(zhì)量發(fā)展之路，成為農(nóng)商銀行當(dāng)前面臨的重要課題。

農(nóng)商銀行發(fā)展面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)

當(dāng)前，銀行業(yè)步入了低利率、低增長(zhǎng)、低回報(bào)周期，相比其他銀行，農(nóng)商銀行面臨的發(fā)展壓力更大，其突出問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下六個(gè)方面：

競(jìng)爭(zhēng)力普遍不強(qiáng)。農(nóng)商銀行產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力相對(duì)較弱。主要表現(xiàn)在：一是服務(wù)管理意識(shí)尚未完全轉(zhuǎn)變，客戶服務(wù)意識(shí)弱于產(chǎn)品營(yíng)銷意識(shí)；二是產(chǎn)品營(yíng)銷組織整體性不強(qiáng)，在圍繞客戶需求、向客戶提供“一攬子”金融產(chǎn)品方面存在不足；三是服務(wù)營(yíng)銷模式同質(zhì)化現(xiàn)象明顯，產(chǎn)品服務(wù)缺乏自身特色，對(duì)客戶需求敏感度不夠，無(wú)法柔性實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品適配；四是服務(wù)效率與客戶預(yù)期存在差距，部分業(yè)務(wù)流程操作環(huán)節(jié)繁多、后臺(tái)審批流

程冗長(zhǎng)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，客戶體驗(yàn)較差，與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 的能力不足。 客戶基礎(chǔ)趨于弱化。近年來(lái)，農(nóng)商銀行在鞏固和 擴(kuò)大客戶群體上面臨瓶頸。一是傳統(tǒng)客戶流失。隨著城 鎮(zhèn)化推進(jìn)、人口老齡化加快趨勢(shì)日益明顯，傳統(tǒng)客群流 失較為嚴(yán)重，部分客群出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，原有優(yōu)質(zhì)客群數(shù)量 下降。二是新客戶拓展乏力。與大型國(guó)有銀行、股份制 商業(yè)銀行相比，農(nóng)商銀行在對(duì)接城區(qū)客群消費(fèi)升級(jí)、重 大項(xiàng)目更新改造，以及拓展集團(tuán)客戶、行業(yè)客戶上處于 劣勢(shì)。三是客群結(jié)構(gòu)亟待改善。對(duì)年輕客戶影響力不夠 大，客戶年齡相對(duì)偏大，以煙臺(tái)農(nóng)商銀行為例，儲(chǔ)蓄存 款客戶中，50歲以上客戶占比高達(dá)73.53％，40—50歲 客戶占比為15.12%，40歲以下客戶僅占11.32%，拓展 年輕客群、改善客群結(jié)構(gòu)刻不容緩。 戰(zhàn)略執(zhí)行存在偏差。農(nóng)商銀行的主責(zé)主業(yè)是“支 農(nóng)支小”，傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)也存在于“支農(nóng)支小”“服務(wù)三 農(nóng)”的市場(chǎng)定位中，但部分農(nóng)商銀行自身戰(zhàn)略執(zhí)行存在 偏差、服務(wù)手段落后，綜合性產(chǎn)品服務(wù)較少，產(chǎn)品服務(wù) 豐富度不足，在對(duì)接客戶綜合化、多元化、個(gè)性化金融 需求時(shí)存在明顯短板，產(chǎn)品服務(wù)體系與同業(yè)機(jī)構(gòu)相比存 在較大差距，對(duì)客戶的吸引力呈邊際遞減趨勢(shì)。 盈利模式單一。實(shí)施利率市場(chǎng)化以來(lái)，銀行業(yè)存 貸款利差持續(xù)收窄，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，農(nóng)商銀行經(jīng)營(yíng)成本相對(duì)較高，導(dǎo)致存、貸款議價(jià)能力明顯偏弱，加之受疫情影響，讓利實(shí)體經(jīng)濟(jì)的金融政策陸續(xù)出臺(tái)，利潤(rùn)空間被進(jìn)一步壓縮。

隊(duì)伍素質(zhì)有待提升。人才培養(yǎng)機(jī)制不夠健全，員工職業(yè)發(fā)展通道不夠順暢，員工歸屬感和認(rèn)同感有待提升。專業(yè)人才引進(jìn)力度不夠，特別是信息科技、產(chǎn)品研發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)管理等高端技術(shù)和管理人才匱乏。干部隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致管理水平差異明顯，針對(duì)干部素質(zhì)培養(yǎng)、實(shí)踐歷練等方面，制度機(jī)制還有待完善。

科技支撐能力薄弱。相比大型金融機(jī)構(gòu)，農(nóng)商銀行受小法人限制，整體規(guī)模較小，科技水平較低，科技人才短缺，科技投入少，大多不具備獨(dú)立的科技開發(fā)能力。另外，農(nóng)商銀行金融場(chǎng)景應(yīng)用渠道狹窄，數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，數(shù)據(jù)治理架構(gòu)搭建不完善，電子化、線上化、數(shù)字化水平與大型金融機(jī)構(gòu)存在較大差距。

農(nóng)商銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展思考

發(fā)展是永恒的主題。農(nóng)商銀行既應(yīng)正視當(dāng)下困難，也應(yīng)看到發(fā)展?jié)摿?。以煙臺(tái)農(nóng)商銀行為例，當(dāng)前， 隨著煙臺(tái)跨入“萬(wàn)億之城”行列，良好的區(qū)域經(jīng)濟(jì)為改革發(fā)展帶來(lái)新的機(jī)遇，農(nóng)商銀行應(yīng)從以下幾個(gè)方面把握機(jī)遇。

堅(jiān)持“人民至上”，保持戰(zhàn)略定力。農(nóng)商銀行發(fā)展必須始終堅(jiān)持金融工作的政治性和人民性，堅(jiān)定不移走中國(guó)特色金融發(fā)展之路。煙臺(tái)農(nóng)商銀行要立足當(dāng)?shù)兀?以農(nóng)為本，持續(xù)強(qiáng)化與“三農(nóng)”和中小微企業(yè)的緊密聯(lián)系，充分發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)和決策靈活的體制機(jī)制優(yōu)勢(shì)，不斷下沉重心，強(qiáng)化服務(wù)，專注做小、做微、做散，完整、準(zhǔn)確、全面貫徹新發(fā)展理念，始終把思想和行動(dòng)與黨中央保持高度一致，以實(shí)際行動(dòng)助力鄉(xiāng)村振興和地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展。

加強(qiáng)政策研究，搶抓發(fā)展機(jī)遇。一要把握宏觀政策。圍繞中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)、金融工作出臺(tái)的各項(xiàng)大政方針，加強(qiáng)研究，強(qiáng)化分析，做到吃透上情、摸清內(nèi)情、掌握外情，結(jié)合經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)前瞻性做決策，科學(xué)制定工作方案，指導(dǎo)全行精準(zhǔn)發(fā)力，做到因勢(shì)而謀、應(yīng)勢(shì)而動(dòng)、順勢(shì)而為、乘勢(shì)而上，緊緊抓住發(fā)展機(jī)遇，贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)。二要善做結(jié)合文章。充分發(fā)揮地方法人機(jī)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，與本地政府、財(cái)稅、司法等部門主動(dòng)對(duì)接、密切合作，整合政策資源，緊貼區(qū)域發(fā)展實(shí)際，圍繞重點(diǎn)客群，聚焦國(guó)家扶持的產(chǎn)業(yè)熱點(diǎn)，找準(zhǔn)業(yè)務(wù)結(jié)合點(diǎn)，不斷創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)方案，全力打造富民強(qiáng)行、互惠共贏的“農(nóng)商方案”。三要嚴(yán)守監(jiān)管政策。在嚴(yán)監(jiān)管政策背景下，農(nóng)商銀行發(fā)展必須保持清醒認(rèn)識(shí)，必須全面樹立“從嚴(yán)治行”“合規(guī)經(jīng)營(yíng)”理念，確保一切業(yè)務(wù)都在符合監(jiān)管政策的框架下開展，堅(jiān)決不觸碰監(jiān)管紅線，牢牢守住自身安全發(fā)展底線。

實(shí)施差異競(jìng)爭(zhēng)，著力提質(zhì)增效。當(dāng)前，銀行同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈，農(nóng)商銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大。只有加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效，才能在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。一要加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研。當(dāng)前形勢(shì)下， 不僅要圍繞“客戶需求什么”進(jìn)行調(diào)研，還要結(jié)合“我們需要什么”的概念統(tǒng)籌調(diào)研，在滿足客戶需求和兼顧自身收益間找準(zhǔn)平衡點(diǎn)。煙臺(tái)農(nóng)商銀行將深入落實(shí)山東省聯(lián)社客群營(yíng)銷工作部署，緊盯重點(diǎn)客群，摸清客戶規(guī)律，深入對(duì)接走訪，找準(zhǔn)實(shí)施“一攬子營(yíng)銷”的著力點(diǎn)，制定差異營(yíng)銷策略，全面提高營(yíng)銷工作質(zhì)效。同時(shí)，要密切關(guān)注同業(yè)政策，知己知彼，靈活機(jī)動(dòng)，抓住時(shí)機(jī)推出差異競(jìng)爭(zhēng)策略，做實(shí)“人無(wú)我有”“人有我優(yōu)”之功。二要強(qiáng)化對(duì)標(biāo)提升。按照山東省聯(lián)社關(guān)于“尋標(biāo)對(duì)標(biāo)，爭(zhēng)創(chuàng)一流”行動(dòng)方案要求，堅(jiān)持常態(tài)化實(shí)

施“尋標(biāo)、對(duì)標(biāo)、提標(biāo)、達(dá)標(biāo)”四標(biāo)行動(dòng)，以對(duì)標(biāo)單位為榜樣，揚(yáng)長(zhǎng)避短，高標(biāo)定位，提質(zhì)增效。對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)過(guò)程中，要深刻領(lǐng)悟?qū)?biāo)單位的管理內(nèi)涵和經(jīng)營(yíng)邏輯， 不能盲目效仿、生搬硬套，而要通過(guò)學(xué)習(xí)啟發(fā)，找準(zhǔn)差異，做好變通文章，制定符合自身實(shí)際的經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略。三要推行差異考核。日常經(jīng)營(yíng)中，要從客觀出發(fā)， 堅(jiān)持實(shí)事求是，綜合權(quán)衡各種因素，制定差異化考核措施，進(jìn)一步提升考核管理的精細(xì)度。例如，對(duì)于城區(qū)與農(nóng)區(qū)市場(chǎng)、規(guī)模與效益的關(guān)系、員工工作質(zhì)效“虛”與“實(shí)”、FTP收益帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)“高”與“低”等問(wèn)題， 不能簡(jiǎn)單地實(shí)施“一刀切”考核，差異化考核顯得更加科學(xué)有效。四要逆向改進(jìn)提升。通過(guò)問(wèn)題導(dǎo)向抓管理提升，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行深入分析，找準(zhǔn)原因，研究對(duì)策，改進(jìn)提升。例如，針對(duì)新增不良貸款反彈問(wèn)題，要高度重視，加強(qiáng)調(diào)研，準(zhǔn)確研判風(fēng)險(xiǎn)成因，及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化風(fēng)控措施，有效控制不良反彈，提升信貸資產(chǎn)質(zhì)量。

加快數(shù)字轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化科技賦能。金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為必然趨勢(shì)，2024年通過(guò)赴省外先進(jìn)農(nóng)商銀行考察學(xué)習(xí)，煙臺(tái)農(nóng)商銀行進(jìn)一步增強(qiáng)了實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展決心，未來(lái)將緊緊抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型契機(jī)，加大科技創(chuàng)新投入力度，立足實(shí)際、揚(yáng)長(zhǎng)避短，全面打造符合自身特點(diǎn)的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)體系，贏得轉(zhuǎn)型發(fā)展新機(jī)遇。在業(yè)務(wù)營(yíng)銷方面，堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，通過(guò)推動(dòng)需求發(fā)掘、場(chǎng)景構(gòu)建、數(shù)據(jù)積累、客群分析，形成“分析反饋、產(chǎn)品調(diào)整、敏捷升級(jí)、上市推廣”的產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)用閉環(huán)。在風(fēng)險(xiǎn)防控方面，堅(jiān)持深度挖掘分析數(shù)據(jù)，搭建多維度數(shù)字化風(fēng)險(xiǎn)防控體系，使風(fēng)險(xiǎn)防控更科學(xué)、更精準(zhǔn)、更高效。在基礎(chǔ)保障方面，堅(jiān)持加快數(shù)智復(fù)合型人才培養(yǎng)，加大數(shù)智化投入力度，深度開展包括客戶、客群、行為、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，打造數(shù)智化決策能力。通過(guò)完善跨渠道的營(yíng)銷體系、全渠道的客戶運(yùn)營(yíng)策略和全生命周期的客戶服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)資源整合，逐步突破眾多業(yè)務(wù)場(chǎng)景應(yīng)用，以點(diǎn)帶面，從局部到全域，直至全面完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，提升管理水平。企業(yè)管理的核心是人的問(wèn)題。下一步，煙臺(tái)農(nóng)商銀行將以持續(xù)深化“三項(xiàng)機(jī)制”改革為抓手，緊密結(jié)合實(shí)際，全面加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，為轉(zhuǎn)型發(fā)展提供有力的人才支撐和保障。一要管好人員的“進(jìn)”與“出”。要建立符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的人才引進(jìn)、淘汰機(jī)制，逐步推行流動(dòng)的、開放的選人用人方式。引進(jìn)端要與內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)市場(chǎng)緊密接軌，積極引進(jìn)能夠促進(jìn)農(nóng)商銀行發(fā)展急需、緊缺的各類人才，例如營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、風(fēng)控、科技、研發(fā)等，全面滿足發(fā)展需要。淘汰端要以農(nóng)商銀行發(fā)展利益和考核結(jié)果為導(dǎo)向， 優(yōu)勝劣汰，鞭策全員，對(duì)品德、能力、業(yè)績(jī)低下，特別是給農(nóng)商銀行利益造成損失的人員應(yīng)及時(shí)調(diào)整或淘汰。二要抓好員工的“育”與“用”。充分認(rèn)識(shí)和遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律，結(jié)合員工自身特點(diǎn)，有針對(duì)性地進(jìn)行培養(yǎng)， 按照因材施教、人崗相適、人盡其用的原則，為人才成長(zhǎng)創(chuàng)造良好環(huán)境。同時(shí)，要知人善用、用人所長(zhǎng)，構(gòu)建“公平、公正、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的人才選拔機(jī)制，破除論資排輩、學(xué)歷至上等陳舊觀念，真正做到唯才是舉，不拘一格，讓合適的人在適合的崗位發(fā)光發(fā)熱，充分發(fā)揮每名員工的最大優(yōu)勢(shì)，凝聚起強(qiáng)大工作合力。三要用好干部的“才”與“智”。干部要知人善任。當(dāng)前，農(nóng)商銀行往往面臨“支行行長(zhǎng)一將難求，部門經(jīng)理皆可上手”的干部選配難題，這就需要加強(qiáng)干部交流，采取上派下掛、多崗歷練等方式，讓業(yè)務(wù)型干部注重強(qiáng)化管理思維、提高掌控全局的駕馭能力，讓管理型干部注重加強(qiáng)專業(yè)學(xué)習(xí)、提升自身業(yè)務(wù)能力，有效促進(jìn)干部專業(yè)才能和管理智慧有機(jī)融合，真正做一名既懂業(yè)務(wù)又懂管理，能夠堪當(dāng)重任的復(fù)合型干部。

（作者系煙臺(tái)農(nóng)商銀行黨委書記、董事長(zhǎng)）

責(zé)任編輯：楊生恒