韓衛(wèi)東：5年時間下一盤大棋

作為書企管理者，韓衛(wèi)東展現(xiàn)出極具前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和敢于引領革新的企業(yè)家魄力。

如何用一句話概括2024年圖書市場發(fā)生的本質(zhì)變化？上海譯文出版社（以下簡稱“譯文社”）黨委書記、社長韓衛(wèi)東一語中的：“出版機構(gòu)面臨著市場總體下行和讀者需求迭代、渠道深度轉(zhuǎn)型交織并行的雙重壓力。”

韓衛(wèi)東從不畏懼變化，甚至可以說，其出版生涯的躍進正是與改革相伴相生的——2004年，時任上海世紀出版集團黨政辦公室主任的韓衛(wèi)東，肩負推動出版社轉(zhuǎn)企改制的使命兼任譯文社黨委書記，率領譯文社打破體制束縛，迅速建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，進一步擦亮和強化了這一翻譯出版重鎮(zhèn)的品牌形象；2020年，正值國家“十四五”規(guī)劃開局之年，面對圖書市場供需關(guān)系和讀者消費習慣的深刻變遷，韓衛(wèi)東再次順勢而為發(fā)起二次變革，多措并舉，極大提高了譯文社的抗波動能力。

2024年是譯文社多項改革成果成形的一年，從多維度數(shù)據(jù)足見其爆發(fā)之勢——這一年，在圖書市場總量收縮的嚴峻考驗下，譯文社的圖書出版主業(yè)仍迎來5%的增長，其中圖書重版率依然保持在70%以上；自2020年開始搭建立體化自營渠道，發(fā)展至今自營銷售額突破5200萬元，占圖書銷售總額的25%，極大減輕了渠道對出版機構(gòu)的挾制；圍繞版權(quán)資源開發(fā)的獨立文創(chuàng)品牌“七海制造局”，全年銷售額接近600萬元，締造了書業(yè)自辦文創(chuàng)的市場“天花板”……

經(jīng)過近5年的摸索與布局，譯文社已成功探索出一條出版企業(yè)在當前市場雙重壓力下可以借鑒的生存路徑，找到了一把通往未來的“鑰匙”，展現(xiàn)出韓衛(wèi)東作為書企管理者極具前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和敢于引領革新的企業(yè)家魄力。

當我們以更深遠的歷史眼光回望，韓衛(wèi)東自2006年擔任社長至今，已率領譯文社創(chuàng)造了連續(xù)18年持續(xù)增長、營收翻七倍的“奇跡”。他將職業(yè)生涯最寶貴的時間皆交與這里，成為當下中國書業(yè)在任時間最長的社長之一。

版權(quán)是核心競爭力

早在2020年，韓衛(wèi)東便察覺到圖書市場正醞釀著根本性變革。在著手“十四五”發(fā)展規(guī)劃之際，經(jīng)過廣泛求證和調(diào)研，他決心優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售架構(gòu)，從根本上扭轉(zhuǎn)出版機構(gòu)在與渠道博弈過程中的被動局面。他用5年時間下了一盤大棋，如今破局的棋路已逐漸顯現(xiàn)出清晰的脈絡。

在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層面，譯文社確立“兩個延伸”發(fā)展戰(zhàn)略，即品牌戰(zhàn)略向全版權(quán)多形態(tài)戰(zhàn)略延伸、從“引進來”為主向“引進來”和“走出去”雙向發(fā)展延伸。

韓衛(wèi)東認為，出版社的核心競爭力始終是具有自主知識產(chǎn)權(quán)的版權(quán)資源。然而，過去以紙書為主要形態(tài)的單一授權(quán)方式已經(jīng)不能滿足出版社對于讀者需求的深度挖掘。因此，韓衛(wèi)東提出紙、電、聲、創(chuàng)、課一體化的全版權(quán)、多形態(tài)戰(zhàn)略。韓衛(wèi)東表示：“通過拉長業(yè)務鏈，提高了編輯業(yè)務的含金量，從而穩(wěn)固了我們與作者之間的版權(quán)合作關(guān)系?？梢哉f，全版權(quán)多形態(tài)戰(zhàn)略是譯文社實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的核心戰(zhàn)略?！?/p>

以“從‘引進來’為主向‘引進來’和‘走出去’雙向發(fā)展”為目標，如今譯文社既擁有一批如石黑一雄、村上春樹、古爾納等一流國外作家的版權(quán)資源，也掌握著一些重要的國內(nèi)原創(chuàng)作家版權(quán)資源，并積極推動原創(chuàng)作家作品“走出去”的工作?！白g文社做原創(chuàng)作品，不會去爭所謂的一線大牌作家，而是著力挖掘非虛構(gòu)文學、旅行文學、歷史、科普等方面的寫作者，我們的‘譯文紀實’‘譯文科學’‘譯文坐標’等書系品牌在原創(chuàng)作品方面已經(jīng)小有建樹?！?韓衛(wèi)東說。

通往未來的“鑰匙”

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整為譯文社搭建了堅實“地基”，進一步鞏固和擴大了譯文社的品牌影響力。而在渠道架構(gòu)方面，新營銷體系的建設更被韓衛(wèi)東譽為一把通往未來的“鑰匙”。

新營銷體系，即建立在品牌影響力基礎上的私域流量集聚的銷售模式?！伴L期以來我們自認為譯文社是有一定品牌價值的，但是這種價值如何體現(xiàn)？就看消費者愿不愿意為我們的品牌付費，只有真付費才是真熱愛?！倍业剿接蛄髁康牡谝徊剑闶谴罱ㄗ誀I銷售體系，打通出版社找到讀者的“路徑”。

2020年，韓衛(wèi)東指導發(fā)行團隊開通天貓旗艦店，同時搭建自營倉儲和零售物流體系，一切從零開始摸索。如今，譯文社的自營業(yè)務已遍布京東、抖音、小紅書、拼多多等多個平臺并開展分銷帶貨業(yè)務，自營銷售額突破5200萬元，占據(jù)圖書銷售總額的25%。韓衛(wèi)東坦言：“未來我們將把自營業(yè)務穩(wěn)定在30%左右，因為我們的根本目的不是僅僅在數(shù)字上做大自營，而是要掌握市場的話語主導權(quán)。”目前，傳統(tǒng)電商渠道在譯文社的銷售占比已下降至20%，余下50%的銷售份額則來自文軒等傳統(tǒng)經(jīng)銷商、館配、團購和實體書店等。健康的市場結(jié)構(gòu)，為譯文社建立售價統(tǒng)一的大市場創(chuàng)造了有利的條件。

在完善自營體系的基礎上，如何進一步挖掘讀者轉(zhuǎn)化為私域流量？找到擁有私域流量的合作伙伴是關(guān)鍵。從這個角度來看，韓衛(wèi)東認為，實體書店所具備的能量或許在過去很長一段時間內(nèi)都被低估了。

“近幾年能生存下來的實體書店一定是有點本事的，它們憑借在地屬性、文化活動、選書調(diào)性和自媒體等手段，維系著自己較為穩(wěn)定的客群，是一個天然的私域流量富集地?！毕啾染€上越來越高的獲客成本，運用好實體書店的引流功能，成為譯文社尋求私域流量增長的重要策略。

在此思路下，2024年初，譯文社舉辦“你好，閱讀同路人”閱讀風向推介會，推出“小而美的長期主義：實體書店召集令”。如今，這一召集令已吸引全國300余家獨立書店加盟。譯文社與書店共同策劃營銷活動，開放營銷物料和作家簽售資源，共享彼此的私域流量，形成品牌共建、互相引流的共贏局面。韓衛(wèi)東始終相信：“任何一個城市都有追求文化精神生活的年輕人，當我們通過落地的活動把當?shù)啬贻p人聚集起來，這些年輕人就是我們的目標讀者，我們就能把他們轉(zhuǎn)化為線上的私域流量?！?/p>

而新營銷體系建設的下半場重點，則是找到私域流量后有效聚集并通過運營不斷提高流量忠誠度。在這個過程中，營銷的重要性被極大前置。如今，譯文社已建立起一套以營銷為龍頭的運行機制，并在各大社交媒體平臺開放私域流量入口，開設賬號設專人運營，通過打造“人設”增強與讀者的互動黏性。

為了進一步聚集、整合、打通各平臺和各產(chǎn)品為譯文社帶來的私域流量，2024年8月，譯文社在上海書展期間正式發(fā)布“譯文會員小程序”。自8月上線以來，譯文會員小程序注冊會員已增至6000余人?！斑@是我們2024年很重要的嘗試，我們希望把來自不同渠道、購買不同產(chǎn)品形態(tài)的消費者，通過小程序集聚起來，深度運營。”

精準的營銷動作來源于對目標讀者清晰的畫像定位和對需求的準確判斷。在此基礎上，譯文社調(diào)整營銷思路從產(chǎn)品思維向興趣思維轉(zhuǎn)變。一方面，拆解產(chǎn)品賣點回應讀者需求、解決讀者問題；另一方面，發(fā)現(xiàn)市場的興趣熱點，根據(jù)熱點匹配產(chǎn)品內(nèi)容，努力增強驅(qū)動市場、給市場加溫的能力。

在深刻變革的重要時期，譯文社同樣不忘反省自己的短板與不足。韓衛(wèi)東坦誠地說：“目前譯文社的產(chǎn)品矩陣還是以中腰部的經(jīng)典圖書為主，頭部的暢銷新書品種還有很大的提升空間。這本質(zhì)上是因為我們編輯隊伍的成長目前還跟不上事業(yè)發(fā)展的要求?！?/p>

“我常常跟編輯講，每一代人都有不同的歷史使命，譯文社的前輩為我們打下堅實基礎，讓我們能夠過一種相對體面的生活，那我們現(xiàn)在也要思考，能為譯文社的后來者做些什么。這是我們要為之奮斗一生的事業(yè)，身為出版人的意義和價值體現(xiàn)在哪里？”對于這個問題，韓衛(wèi)東給出了他的回應——為了國家和民族整體素質(zhì)的提升與進步，為現(xiàn)代化建設提供精神食糧。這是一個崇高的愿景，卻又是滲透到每一位出版人日常的自覺。

韓衛(wèi)東說：“個人的力量其實很渺小，但出版事業(yè)是基業(yè)長青的?！痹跉埧岬氖袌龈偁幹?，只要稍有懈怠，出版社就可能面臨被邊緣化的危機。“所以我們必須時刻警醒，這么多年不敢有一刻停歇?！?/p>