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    張川:企業(yè)需要格外留意的戰(zhàn)略“陷阱”

    2025-01-01 00:00:00
    中國商人 2025年1期

    從底層的視角來看,“管理”可以分為AB兩面。A面是關(guān)于如何點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的激情,雕琢企業(yè)文化、穩(wěn)固組織根基的藝術(shù);B面則是對(duì)科學(xué)管理體系的構(gòu)建,與確保其持續(xù)發(fā)力的智慧。

    如今,很多企業(yè)熱衷于A面的探索,卻忽略了一個(gè)事實(shí):僅憑A面的光彩,往往難以做好企業(yè),基業(yè)長青的公司常常是B面穩(wěn)固,且AB兩面兼修并進(jìn)的高手。然而,在追求管理制高點(diǎn)的途中,企業(yè)需要格外留意幾個(gè)戰(zhàn)略上的“陷阱”。

    陷阱一:把戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)問題變成組織和文化問題。

    當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)時(shí),關(guān)鍵不在于組織和文化,而在于戰(zhàn)略是否明確,業(yè)務(wù)是否給力。首要任務(wù)是確立戰(zhàn)略:明確用戶是誰,如何服務(wù),以及核心能力所在。

    怎么建立核心能力?對(duì)于ToB(面向企業(yè))的技術(shù)公司而言,核心能力在于“研發(fā)體系”。以IBM為例,其IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))體系,便是其研發(fā)實(shí)力的體現(xiàn)。這套體系確保了即便組織2萬名工程師進(jìn)行編程,也能保持高效且錯(cuò)誤率極低。相比之下,ToC(面向個(gè)人)的互聯(lián)網(wǎng)公司往往不具備如此強(qiáng)大的研發(fā)體系。

    還有一些公司陷入了“股權(quán)解決論”的歧途,以為只要給下屬分配股權(quán)就能解決一切問題,這是很荒謬的想法。船長的職責(zé)可不是確保船上的每個(gè)人都能活下來,而是要確保整艘船能順利到達(dá)目的地。同樣,別以為股權(quán)就一定能激發(fā)員工積極性,作為管理者,應(yīng)該思考企業(yè)的生死存亡和如何取勝。

    陷阱二:把戰(zhàn)略口號(hào)化、空洞化。

    戰(zhàn)略選擇是個(gè)連續(xù)的過程,包括看得到、看得懂、進(jìn)得去、做得贏。這不是一拍腦袋的決定,而是需要步步為營。

    “看得到”是基礎(chǔ),像美團(tuán)早年瞄準(zhǔn)了摩拜的潛力。更難的是“看得懂”。好比當(dāng)初很多人小看今日頭條的市場,結(jié)果閱讀市場大爆發(fā)。而且,自以為“看得懂”有時(shí)候只是錯(cuò)覺。很多投資人和老板愛說,只要UE(單位運(yùn)營利潤)轉(zhuǎn)正,他們就投資,這其實(shí)不靠譜。UE轉(zhuǎn)正了,誰都能看出是個(gè)好投資,關(guān)鍵是在此之前,你得預(yù)判哪些調(diào)整能讓UE轉(zhuǎn)正。

    “進(jìn)得去”也不容易。有些領(lǐng)域,你根本插不進(jìn)腳。比如現(xiàn)在的社區(qū)團(tuán)購,京東想進(jìn)就很難;在物流方面,順豐、圓通等已占據(jù)高地,新玩家很難再加入。

    最后,“做得贏”才O5nyEIaRcXbNKVBIiDZzNw==是王道。雷軍早年看到米聊的機(jī)會(huì),但解決不了大規(guī)模消息并發(fā)的問題,而騰訊憑借QQ十幾年的經(jīng)驗(yàn)積累,輕松應(yīng)對(duì)。因此,戰(zhàn)略選擇是個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過程,每一步都至關(guān)重要。

    戰(zhàn)略判斷是思考的過程,要謀定而后動(dòng),才能勝算在胸。首要之務(wù)是評(píng)估所需資金投入的時(shí)機(jī)與規(guī)模。在商業(yè)競爭中,資金代表著兵力,大多數(shù)情況下,資源豐厚者更易獲勝。管理者應(yīng)致力于構(gòu)建優(yōu)勢(shì)兵力,追求以強(qiáng)勝弱。因此,戰(zhàn)略判斷需要有前瞻性,要深思熟慮作戰(zhàn)方式、作戰(zhàn)理由、自身實(shí)力及制勝之道。

    還有的企業(yè)將“打造中國XXX領(lǐng)域頂尖平臺(tái)”作為戰(zhàn)略,這是誤解。戰(zhàn)略不是目標(biāo),也不是口號(hào),而是通往目標(biāo)的路徑規(guī)劃。真正的戰(zhàn)略需要將目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)路徑緊密結(jié)合,而多數(shù)企業(yè)所宣揚(yáng)的,往往僅是目標(biāo)本身。

    真正出色的戰(zhàn)略,必須融入你對(duì)行業(yè)的深刻理解,單純依賴SWOT和五力分析制定的戰(zhàn)略,往往只能解決內(nèi)部協(xié)調(diào)問題,觸及不到客戶的核心需求,也無力左右企業(yè)的生死。我經(jīng)常遇到一些公司會(huì)說:“我們必將成為盈利千億美元的企業(yè)。”這種口號(hào)毫無意義。但遺憾的是,很多中國公司錯(cuò)把這種口號(hào)當(dāng)作戰(zhàn)略,這是極其危險(xiǎn)的。

    陷阱三:將組織結(jié)構(gòu)問題當(dāng)成管理能力問題。

    組織架構(gòu)是管理的核心,過分強(qiáng)調(diào)協(xié)同則行不通。試圖通過組織制衡來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo),違背了管理的本質(zhì),效果不佳也在情理之中。

    過分追求中臺(tái)管理,難度頗高,阿里也是經(jīng)歷十多年才逐步建立管理中臺(tái)。過于強(qiáng)調(diào)中臺(tái),可能導(dǎo)致小業(yè)務(wù)資源匱乏,難以發(fā)展,中臺(tái)對(duì)此難辭其咎。這本是公司組織問題,卻常被歸咎于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人。

    陷阱四:用激勵(lì)替代管理的有效性。

    有人認(rèn)為,管理非常簡單,只要盯住幾個(gè)核心數(shù)據(jù),就能把部門管好。這樣的想法過于簡化了管理的復(fù)雜性。為了提升頁面瀏覽量,就把一個(gè)頁面拆成多個(gè);為了拉高總交易額,就賣茅臺(tái)。管理者或許能輕易提供這些表面的數(shù)據(jù),財(cái)務(wù)部門若不深入審查,往往難以察覺其中的問題。

    真正有效的管理,需要管理者深入了解每一個(gè)細(xì)節(jié),這不是簡單地“管細(xì)節(jié)”,而是要“懂細(xì)節(jié)”。在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的初期,或者對(duì)于那些主要依賴體力勞動(dòng)、單店管理的企業(yè)而言,或許可以依靠簡單的績效指標(biāo)來驅(qū)動(dòng)。但大多數(shù)以腦力為主的公司里,試圖通過一兩個(gè)數(shù)字來管理整個(gè)公司和業(yè)務(wù),無疑是行不通的。

    管理的四大支柱分別為經(jīng)營管理、目標(biāo)管理、績效管理、人才管理。將目標(biāo)管理和績效管理混為一談是管理上的大忌。真正高效的管理,在于細(xì)化目標(biāo),但即便如此,也往往只能實(shí)現(xiàn)60%至70%的目標(biāo)。因此,不同的目標(biāo)管理方法適用于不同的企業(yè)問題,目標(biāo)管理和績效管理必須清晰界定。

    陷阱五:用分權(quán)代替管理,即用大公司的制度管理小公司。

    實(shí)際上,多數(shù)公司過早設(shè)置事業(yè)部都會(huì)遇到問題。優(yōu)秀的公司通常是在發(fā)展到一定規(guī)模,需要開拓全新且完全獨(dú)立于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的領(lǐng)域時(shí),才會(huì)考慮設(shè)置事業(yè)部。然而,很多公司在事業(yè)部設(shè)置上操之過急。

    事業(yè)部會(huì)筑起部門間的高墻。當(dāng)公司需要統(tǒng)一行動(dòng)時(shí),事業(yè)部和公司之間的結(jié)算機(jī)制、人員調(diào)動(dòng)都變得不切實(shí)際。事業(yè)部的高墻之所以難以逾越,是因?yàn)槭聵I(yè)部的成立本就基于業(yè)務(wù)的獨(dú)特性。一旦事業(yè)部形成,便難以再回歸原狀。

    Apple(蘋果)至今未設(shè)立事業(yè)部,盡管iPhone、iPod、iPad各有研發(fā)團(tuán)隊(duì),但生產(chǎn)、采購等核心環(huán)節(jié)仍由統(tǒng)一的大部門管理。為什么Apple要這樣做?因?yàn)槠湫酒⑵聊?、壓制機(jī)等硬件高度集成,部門間的壁壘自然消解。真正具有創(chuàng)新力的公司,往往追求縱向一體化。Apple是全球最懂供應(yīng)鏈的公司,它能夠精準(zhǔn)核算每個(gè)元件的成本,確保每一分錢都花得恰到好處,從而將供應(yīng)鏈成本降至最低。

    有些企業(yè)因事業(yè)部運(yùn)營不善,便嘗試組建事業(yè)群。我目前負(fù)責(zé)美團(tuán)的到店事業(yè)群。事業(yè)群實(shí)質(zhì)上是多個(gè)大型事業(yè)部的集合體。事業(yè)群負(fù)責(zé)人的角色尤為棘手,未經(jīng)歷過事業(yè)群負(fù)責(zé)人的崗位,很難真正理解業(yè)務(wù)精髓,因此,過早設(shè)立事業(yè)群,對(duì)管理十分不利。

    采取分權(quán)管理時(shí),務(wù)必慎重考慮權(quán)力回收的可能性。以往人們總以為換人即可收回權(quán)力,但在業(yè)務(wù)陷入困境時(shí),換人未必奏效,唯有依靠有效的管理體系才能實(shí)現(xiàn)。

    對(duì)于大公司而言,縱向一體化可通過建立獨(dú)立事業(yè)部來推動(dòng)創(chuàng)新,華為的手機(jī)業(yè)務(wù)便是例證。當(dāng)企業(yè)試圖進(jìn)行深度縱向一體化創(chuàng)新,或涉足龐大且競爭激烈的市場時(shí),事業(yè)部制度未必是最佳選擇。

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