海外化工項目的催交檢驗工作探討

姜 昊

(中國五環(huán)工程有限公司，湖北，武漢 430223)

自國家“一帶一路”政策提出以來，國內(nèi)很多化工公司開始加大開拓海外市場的力度，參與國際競爭。國際項目有著技術(shù)含量高、資金投入大、風(fēng)險高、環(huán)境復(fù)雜等特點，而化工項目又有著涉及專業(yè)多、工藝流程復(fù)雜、建設(shè)周期長等特點[1]，執(zhí)行起來困難重重。隨著項目的國際化和大型化，設(shè)備的按期交付漸漸成為制約項目進展的瓶頸，總包方的催交檢驗工作在項目管理中的作用也顯得越來越重要。

1 催交檢驗工作的特點

催交檢驗工作是指從發(fā)出訂單至貨物交付期間,為促使供貨廠商切實履行賣方合同義務(wù)，按采購合同規(guī)定和技術(shù)規(guī)定的要求,提交設(shè)計、制造、檢驗文件和最終貨物而采取的一系列督促檢驗活動，以滿足項目工程設(shè)計和現(xiàn)場施工安裝的要求。催交檢驗工作貫穿于采購合同簽訂至設(shè)備和材料制作完成，并具備進行出廠檢驗條件的全過程。必要時還會延伸到采購產(chǎn)品到達項目現(xiàn)場并通過現(xiàn)場驗收的環(huán)節(jié)。

海外化工項目的催交檢驗工作較傳統(tǒng)的國內(nèi)項目相比，主要工作流程基本一致，但也有著以下幾個方面的差異：①總包方在主體項目合同簽訂時處于弱勢，部分條款后期執(zhí)行比較困難;②主體項目合同和各級分包合同的獲得主要是由于價格優(yōu)勢，后期成本控制和進度控制的壓力較大;③前期設(shè)計文件的確認耗費大量時間，后期制造時間被壓縮;④項目業(yè)主對中國產(chǎn)品缺乏信任，在合同執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)參與很深，檢驗點較多，對項目執(zhí)行影響較大;⑤國內(nèi)供貨商制造能力及管理水平有限，經(jīng)驗不足;⑥供貨商自身技術(shù)水平欠缺，管理水平有限，管理思維局限，往往依賴陳舊的習(xí)慣，忽視采購合同條款的基本要求。

2 催交檢驗工作的質(zhì)量監(jiān)控和管理

質(zhì)量監(jiān)控和管理是在明確的質(zhì)量目標(biāo)和具體的條件下，通過行動方案和資源配置的計劃、實施、檢查和監(jiān)督，進行質(zhì)量目標(biāo)的事前預(yù)控、事中控制和事后糾偏控制，實現(xiàn)預(yù)期質(zhì)量目標(biāo)的系統(tǒng)過程[2]。

質(zhì)量監(jiān)控和管理的基礎(chǔ)是供貨商的質(zhì)量管理體系有效運行，是控制設(shè)備制造質(zhì)量的內(nèi)因?？偘街饕菂f(xié)調(diào)、監(jiān)督和激活供貨商的質(zhì)量體系的正常運行，從而使總包方設(shè)備的質(zhì)量要求得到保證。

2.1 質(zhì)量目標(biāo)和依據(jù)

催交檢驗工作質(zhì)量監(jiān)控和管理的目標(biāo)和依據(jù)是設(shè)計圖紙、技術(shù)文件及采購合同原則下質(zhì)量檢驗控制計劃(ITP)。分解下來就是供貨商的各種類型的ITP以及獨立第三方的質(zhì)量監(jiān)控總則，他們共同的對象是合同設(shè)備的質(zhì)量，但屬于不同方面、不同視角的監(jiān)管方，這中間的協(xié)調(diào)就完全依賴總包方的監(jiān)制負責(zé)人。

2.2 影響設(shè)備制造質(zhì)量的因素

影響設(shè)備制造質(zhì)量的因素有很多，主要可分為以下幾類：①供貨商重視程度不夠，責(zé)任心不強;②供貨商制造能力有限，實際能力(制造/檢驗)不能滿足項目設(shè)備要求，類似設(shè)備制造經(jīng)驗不足;③對設(shè)備的制造難點識別不足，如厚壁設(shè)備、特材、超限設(shè)備或疲勞設(shè)備，具有復(fù)雜內(nèi)部結(jié)構(gòu)或外部結(jié)構(gòu)的，需要涉及其他供貨商協(xié)助的(如內(nèi)件組裝，境外供貨的關(guān)鍵或核心元件的車間組裝和試驗等)、多管板的熱交換器，以及專利商特別重視的專利設(shè)備等,無法有針對性地提出技術(shù)方案;④供貨商技術(shù)人員參與度不夠，對合同中的特殊甚至是一般的技術(shù)要求沒有消化；很少下車間巡查，缺乏與一線工人的溝通，質(zhì)量問題無法得到預(yù)控；⑤檢驗人員隸屬于生產(chǎn)部門，無法起到獨立檢驗的作用；⑥外協(xié)件質(zhì)量管理失控。選擇次級供貨商的時候，主要基于商務(wù)需求、社會關(guān)系和經(jīng)驗等，很少或沒有對次級供貨商進行質(zhì)量體系的基本審查和技術(shù)交底，或者交底只是流于形式，缺乏具體內(nèi)容和監(jiān)控措施;⑦迫于成本、進度的考慮，人為降低質(zhì)量要求。

2.3 質(zhì)量控制環(huán)節(jié)

針對影響設(shè)備制造質(zhì)量的因素，總包方從各個環(huán)節(jié)對質(zhì)量進行控制。

2.3.1項目前期

關(guān)注供貨商同類設(shè)備制造業(yè)績以及初步制造方案的審核，無論是材料還是結(jié)構(gòu)，不同的供應(yīng)商都有其擅長與不熟悉的，例如,有些廠家對不銹鋼設(shè)備制造比較擅長，對于厚壁碳鋼或者Cr-Mo鋼很少接觸；有些廠家換熱器制造較多，但大型塔器、反應(yīng)器的制造并不順手。在項目前期可以召集對國內(nèi)生產(chǎn)廠商和制造能力比較熟悉的專業(yè)人員加入到項目團隊，對供應(yīng)商進行實地考察，從最開始實現(xiàn)對整個項目質(zhì)量和進度的把控。

針對關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵工序、制造難點、特殊要求對供貨商進行技術(shù)交底，看供貨商對這些難點有無應(yīng)對措施。可以把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)告知供貨商。合理識別制造技術(shù)難點并組織技術(shù)攻關(guān)，重大工藝必須先行編制方案并逐級審批。

2.3.2項目中期

動用包括業(yè)主、專利商和第三方監(jiān)理等資源對供貨商的工藝文件進行審核和監(jiān)控執(zhí)行，在總則ITP上設(shè)置各方關(guān)注的各類檢驗見證點。參與ITP的各級檢驗點、見證和旁站檢驗并記錄。特別需注意檢查生產(chǎn)過程和技術(shù)要求/程序文件的相符性。

參與對材料質(zhì)量的控制。督促供貨商將特殊要求(MPS/ATS)以合同的形式傳達給材料供貨商，質(zhì)保書的格式可以先行發(fā)一兩份審查，避免后期的大量修改。加強與材料供貨商的溝通，必要時進行巡檢。材料回廠后及時復(fù)驗，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，保證材料可用。

要求供貨商按照合同技術(shù)附件的要求，編制各類質(zhì)量保證文件，特別是工廠工藝流轉(zhuǎn)卡的編制和正常流轉(zhuǎn)。

對供貨商在制造過程中的圖紙問題進行解答；對供貨商在制造過程中的制造問題，積極尋求解決方案，如向本部、有經(jīng)驗的供貨商、第三方檢驗機構(gòu)求助；對重大技術(shù)方案進行評審等。幫供貨商解決問題。

對于外協(xié)件，可介入供貨商的分包管理，要求供貨商將技術(shù)要求與其外協(xié)協(xié)議一起傳送次級供貨商，對某些重點難點外委項目，需要協(xié)助供貨商把關(guān)，加大監(jiān)控力度和頻度，直至直接參與工藝審查和檢驗，做到預(yù)防在先。

2.3.3項目后期

項目后期的質(zhì)量控制環(huán)節(jié)的主要內(nèi)容分為設(shè)備實物檢驗和出廠資料審查。

設(shè)備實物檢驗主要包括設(shè)備焊縫及表面質(zhì)量檢查、碳鋼及低合金鋼設(shè)備焊接、油漆測厚及表面質(zhì)量檢查、銘牌檢查，判斷管口方位、設(shè)備尺寸是否符合圖紙，各管口是否已封口；檢查不銹鋼設(shè)備是否需要充氮保護、是否安置警示標(biāo)識等；檢查重心標(biāo)識、吊點標(biāo)識、方位標(biāo)識是否齊全；檢查密封面是否有效保護;檢查備件/散件數(shù)量及包裝是否符合要求。

出廠資料審查包括合同技術(shù)附件、批準(zhǔn)的程序文件、會議紀(jì)要等書面文件。建議提前編制竣工資料清單、目錄供業(yè)主審批，以方便過程資料的整理，重視資料的同步性。加強資料的審查，避免后期的返工。

3 催交檢驗工作的進度控制

進度控制是指在項目的執(zhí)行過程中，為了確保能在既定時間完成項目的目標(biāo)，對項目進度進行動態(tài)管理的管理過程[3]。主要分為以下幾個方面。

3.1 供貨商制造資源的識別

對供貨商硬件資源的識別主要是項目前期對設(shè)備制造能力的考察，包括以下幾類:①生產(chǎn)加工設(shè)備，如卷板能力、起吊能力、機加工能力、焊接機具、熱處理爐規(guī)格、矯形設(shè)備和工裝；②必要的場地尺寸要求；③水壓試驗場地以及部分輔助材料,如枕木、壓力泵、壓力表；④設(shè)備的數(shù)量，維護狀態(tài)和具有操作經(jīng)驗的操作人員是否充足。

對供貨商軟件資源的識別主要是判斷項目組織機構(gòu)是否完整，包括以下幾類:①專職或兼職的項目經(jīng)理；②專業(yè)技術(shù)工人儲備，如各類焊接工人、無損檢測人員以及各類實際操作經(jīng)驗豐富的一線工人是否滿足項目要求；③生產(chǎn)流程管理，任務(wù)分解及監(jiān)控，以及配套的激勵考核制度等；④供貨商技術(shù)人員能否有效介入生產(chǎn)過程并對質(zhì)量進行監(jiān)控；⑤各種人力資源和主要加工工具、場地的合理調(diào)度；⑥消耗性材料的及時補充供給和分配；⑦外協(xié)加工和外購件的進度和質(zhì)量檢驗控制；⑧進度協(xié)調(diào)調(diào)度會議匯報制度和糾偏流程；⑨技術(shù)攻關(guān)能力等。

3.2 影響交付進度因素的識別

設(shè)備裝備能力不足，人力資源配備存在缺陷。主要體現(xiàn)在硬件能力不足，如車間裝備上存在缺陷或不匹配、專有大型機具不足和場地工位空間尺寸存在嚴重缺陷、一線技能工人人數(shù)不足或技術(shù)水平較低等。

項目組織機構(gòu)形同虛設(shè)，主要體現(xiàn)在以下幾點:①供貨商沒有專職項目經(jīng)理或兼職項目經(jīng)理,只是掛名，實際授權(quán)非常有限，且其對項目的推動有限；②項目主要參與人員對項目合同的技術(shù)難點和進度要求缺乏學(xué)習(xí)，對合同執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題估計不足,且缺乏必要的應(yīng)對措施；③技術(shù)人員參與度不高，對車間的支持不夠；④供貨商的過程管理流程不暢、推諉,導(dǎo)致問題解決效率過低；⑤在材料供給上,人力資源配備不足，對公用資源缺乏統(tǒng)一調(diào)配能力；⑥生產(chǎn)工序、流程組織不當(dāng)導(dǎo)致資源浪費和進度延誤。

技術(shù)攻關(guān)能力不足，主要體現(xiàn)在對于制造中的技術(shù)難點缺乏經(jīng)驗儲備和短期內(nèi)解決技術(shù)問題的能力。

項目沖突，供貨商可能面臨多個項目同時開工作業(yè)，導(dǎo)致資源緊張的情況，主要體現(xiàn)在資金緊張、材料到廠不可控、工位/機具/人力緊張、進度計劃無法落實等方面。

3.3 進度控制及糾偏措施的提出

進度管理的首要任務(wù)是編制一份可實施的進度計劃[4]，當(dāng)發(fā)現(xiàn)或預(yù)判制造進度與既定計劃存在偏離時，首先應(yīng)會同供貨商進行確認，分析原因和提出糾偏處理意見，必要時向項目提出預(yù)警[5]。

要求供貨商設(shè)置專門的、有一定調(diào)度權(quán)限的進度管理能職部門或管理人員，安排進度工程師控制制造進度，將各級進度控制任務(wù)落實到各相關(guān)方、各部門、各班組，落實到具體的一線工人,使公司級、車間級、班組級計劃都有專人進行進度控制?？刂频囊罁?jù)就是此前雙方依照供貨合同約定的進度計劃，其中包括相當(dāng)數(shù)量的節(jié)點控制。

根據(jù)項目的進度計劃及催交策劃，在進度控制過程中將實際工作節(jié)點與計劃工作節(jié)點進行比較、記錄。每周定期組織召開上周工作執(zhí)行情況和本周工作計劃執(zhí)行情況的碰頭會，實時掌握項目的進度，對于經(jīng)常性或較大的進度偏離,需要重點關(guān)注并逐級向項目團隊反饋信息。

提前了解供貨商的資源情況，將單臺設(shè)備的進度計劃在橫向比較之外增加縱向比較，預(yù)計可能出現(xiàn)資源短缺及短缺出現(xiàn)的時間段，計算出關(guān)鍵路徑，提前做準(zhǔn)備。對于一些具備條件的一般性工序，要求供貨商平行作業(yè)，增加作業(yè)密度和強度。

優(yōu)化制造工藝流程，縮短制造必要時間。當(dāng)供貨商在優(yōu)化制造工藝流程的過程中申請?zhí)岢隽艘恍┥婕暗阶兏蚺c原技術(shù)要求不符時，要注意其合理合法性。如可能增加費用或延長工期，需向項目相關(guān)負責(zé)人匯報確認，比較重大的設(shè)計變更，必須首先獲得技術(shù)部門的認可。

強化供貨商的工藝紀(jì)律，幫助工廠解決一些隱患所在，比如根據(jù)合同背景，調(diào)研供貨商技術(shù)水平和生產(chǎn)組織機構(gòu)的運行現(xiàn)狀，編制有針對性的技術(shù)交流材料，廣泛針對供貨商各級組織和機構(gòu)，特別是邀請具體承擔(dān)制造任務(wù)的一線班組和技術(shù)工人,共同學(xué)習(xí)和討論制造過程中所涉及的技術(shù)問題，實現(xiàn)對工藝文件的最好優(yōu)化，真正防患于未然。

一旦進度計劃出現(xiàn)經(jīng)常性偏離,且短期無法克服，則要求供貨商采取必要措施，如“走出去，請進來”，充分利用社會資源，確保進度計劃的嚴肅性，前期的偏離需得到控制。

另外，在進度糾偏過程中應(yīng)特別注意做好相關(guān)記錄，如各相關(guān)方的函件、郵件、信函、會議紀(jì)要等，按照供貨商交付違約的最極端情況進行資料信息收集和準(zhǔn)備，為履行合同處罰或追索提供最原始的證據(jù)。

進度是依據(jù)總承包合同里程碑節(jié)點的要求來確定的,是供貨商合同中的核心要素，但事實證明，供貨商很難滿足合同的交付要求，因為除了上述文中的自身因素，也包括一些外部因素，如圖紙交付時間、技術(shù)問題澄清、次級供貨商的指定與選擇、中間技術(shù)問題、往來環(huán)節(jié)缺乏、硬性節(jié)點要求等。低價中標(biāo)也是工廠進度無法有效控制的原因之一。

另外，總包方基于利益考慮，往往選擇最合適的供貨商，而不是最優(yōu)秀的供貨商，因此，供貨商存在不足是很常見的現(xiàn)象，這也是總包方需要持續(xù)加大催交檢驗力度的依據(jù)所在，是真正實現(xiàn)雙贏的基礎(chǔ)。

4 結(jié)語

隨著行業(yè)日益激烈的競爭，項目對于成本、進度、質(zhì)量管理的要求越來越高。供貨商面臨的問題也趨于復(fù)雜化，面對高端業(yè)主或者專利商以及越來越激烈的市場競爭，我們只能在確保項目核心利益的基礎(chǔ)上，利用自身的經(jīng)驗和技術(shù)優(yōu)勢，充分激活供貨商的潛能，幫助供貨商解決生產(chǎn)過程中各種各樣的問題，這實際是為項目服務(wù)的最合理方式，但同時，也對催交檢驗隊伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)和催交技能提出了更高的要求，唯有不斷探索改革，不斷創(chuàng)新，才能保質(zhì)保量地完成項目的催交檢驗任務(wù)，這需要設(shè)計工程師和催交檢驗工程師相互學(xué)習(xí)和補位，不斷完善自我業(yè)務(wù)能力，真正發(fā)揮技術(shù)和管理優(yōu)勢，發(fā)揮項目團隊協(xié)作精神，保證項目的順利執(zhí)行。