百事可樂(lè)如何絕處逢生

可樂(lè)是日常生活中很受歡迎的飲品之一。盡管也有本土可樂(lè)，但它們都無(wú)力與百事、可口可樂(lè)爭(zhēng)天下。其實(shí)，百事在發(fā)展初期也像今天的本土可樂(lè)一樣弱小，甚至三次面臨倒閉破產(chǎn)。但是，它在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中活了下來(lái)……

柔道策略：百事可樂(lè)的存活之路

1886年，可口可樂(lè)誕生了。這種有著刺激口感的汽水飲料，仿佛打開(kāi)了人們的新世界，迅速風(fēng)靡全球，還一度被稱(chēng)為“美國(guó)人的燃料”。1898年，一位藥劑師發(fā)明了與可口可樂(lè)口味相近的飲料，并起名百事可樂(lè)。

百事可樂(lè)起初發(fā)展并不順利，前十幾年里，它三次瀕臨破產(chǎn)，幾易其主。Loft糖果董事長(zhǎng)查爾斯·古斯買(mǎi)下百事公司，絞盡腦汁研發(fā)新品，也未能挽救頹勢(shì)。

他想，把百事賣(mài)給可口可樂(lè)吧。

此時(shí)，“老大哥”可口可樂(lè)已搭上奧運(yùn)會(huì)、萬(wàn)國(guó)博覽會(huì)的車(chē)，銷(xiāo)量扶搖直上，根本看不上百事這筆小業(yè)務(wù)。

古斯為尋求生存，通過(guò)回收啤酒瓶裝可樂(lè)來(lái)節(jié)約成本。當(dāng)時(shí)的可樂(lè)賣(mài)5美分，可樂(lè)瓶是6盎司（約177毫升）的標(biāo)準(zhǔn)容量，啤酒瓶都是12盎司（約354毫升），難道百事要賣(mài)10美分？那豈不是更沒(méi)人買(mǎi)了。

經(jīng)過(guò)測(cè)算，回收啤酒瓶節(jié)約的成本，可以做出“加量不加價(jià)”的策略。在當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)大蕭條的環(huán)境下，百事推出了5美分12盎司的可樂(lè)。廣告一出，百事大受追捧，終于扭虧為盈。

此時(shí)，擁有龐大市場(chǎng)的可口可樂(lè)，選擇了舍棄被百事瓜分的那一點(diǎn)市場(chǎng)，而不愿舍棄現(xiàn)有龐大粉絲形成的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)。如果當(dāng)時(shí)可口也跟進(jìn)促銷(xiāo)，百事會(huì)面臨怎樣的局面？

小公司很難跟大公司正面競(jìng)爭(zhēng)。百事可以蚍蜉撼大樹(shù)，得益于可口可樂(lè)的傲慢，它高估了自己的品牌和市場(chǎng)占有率。百事的操作被后來(lái)的人稱(chēng)為“柔道策略”——柔道從來(lái)不是硬碰硬，而是借助巧勁，實(shí)現(xiàn)以弱勝?gòu)?qiáng)。

納什均衡：充分競(jìng)爭(zhēng)利于消費(fèi)者

百事崛起后，并沒(méi)把目標(biāo)放在追擊可口可樂(lè)上，而是投資了更多領(lǐng)域，其中就包括餐飲——百事創(chuàng)立了肯德基、必勝客等品牌。

說(shuō)起肯德基，你會(huì)有這樣的印象：肯德基門(mén)店附近，一定有麥當(dāng)勞。不管是百事和可口可樂(lè)，還是肯德基和麥當(dāng)勞，它們的產(chǎn)品和定價(jià)都有著某種相似和趨同之處。百事可樂(lè)賣(mài)3元，可口可樂(lè)也賣(mài)3元?？系禄望湲?dāng)勞單人套餐都在30元左右。

從百事5美分354毫升、可口可樂(lè)5美分177毫升的嚴(yán)重不平衡，到現(xiàn)在都是3元人民幣500毫升，經(jīng)歷了漫長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)整與互相試探，達(dá)成了在扣除成本基礎(chǔ)上，雙方都愿意接受的利潤(rùn)空間的定價(jià)。這時(shí)，買(mǎi)家也覺(jué)得3元的可樂(lè)、30元的漢堡單人套餐是可接受的最優(yōu)定價(jià)。這就實(shí)現(xiàn)了納什均衡。

就像“囚徒困境”，兩個(gè)歹徒被抓，招供者比不招供者判刑輕，若都不招供，會(huì)被判得更輕。但雙方都怕對(duì)方會(huì)招供，因此他們都會(huì)招供，被判得比都不招供更重。在商業(yè)場(chǎng)景里，如果達(dá)成納什均衡，對(duì)大家都有利，但一方盲目削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)方跟進(jìn)，最后雙方都會(huì)栽進(jìn)溝里。

可見(jiàn)，納什均衡是一種對(duì)大家都最有利的方式。

集聚效應(yīng)：讓商業(yè)形成消費(fèi)生態(tài)

在百事和可口可樂(lè)構(gòu)建的可樂(lè)生態(tài)下，本土可樂(lè)的定價(jià)策略也不會(huì)違背大品牌達(dá)成的這種均衡，而是會(huì)一邊尋求產(chǎn)品和定價(jià)的差異化，一邊以柔道策略謀求生存。

同樣，漢堡生態(tài)里，也不只有肯德基、麥當(dāng)勞，大家都在共享人們對(duì)某個(gè)品類(lèi)的消費(fèi)。

這些品牌本是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但卻集聚在一起，共同支撐起整個(gè)生態(tài)。因?yàn)橄矚g吃漢堡的人，不會(huì)去火鍋店買(mǎi)漢堡。當(dāng)有同樣需求的人聚合，同類(lèi)產(chǎn)品的集聚也會(huì)變得更容易招徠顧客。

于是，我們發(fā)現(xiàn)建筑和裝飾產(chǎn)品聚合在一起，形成了家裝城。商場(chǎng)的女裝會(huì)聚合在一層，男裝聚合在一層，餐廳也聚合在一層。這種集聚所形成的生態(tài)，讓作為消費(fèi)者的我們可以輕松地在美食樓層比價(jià)格、比味道、比人氣，找到喜歡的用餐店鋪，在衣服樓層買(mǎi)到喜歡的衣服。

這種聚合，某種程度上也在促成納什均衡的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)閷?duì)品牌商家而言，你的對(duì)手就在身邊，很容易就可以做到知彼知己。

（摘自《風(fēng)流一代·經(jīng)典文摘》）