獎賞的三個原則

你的部門成功地完成了某個項目，然后老板給了5000元獎金。如果你的部門總共5人，那么你想怎么分這5000元？

第一種分法是，這5000元全部用于集體旅行搞團建。但是，畢竟不是每個人都想出去玩。

第二種分法是，5人平分，每人1000元。

第三種分法是論功行賞，根據(jù)員工的功勞大小進行分配，比如你覺得其中1人的功勞比較大，發(fā)2000元，另外3人每人發(fā)1000元。

第四種辦法是把這5000元先留著，等到年底的時候根據(jù)績效考核情況，統(tǒng)一發(fā)放。

你覺得該選哪種？

不論是第一種、第二種，還是第三種、第四種，其實都不完全對。

關(guān)于獎賞，經(jīng)理最容易犯的錯誤是：試圖成為“明君”。你根據(jù)自己的價值觀，即興地為總體的業(yè)績進行獎賞，以為每個人都會感謝你，殊不知，這會導致部門處于賞罰不明的混亂狀態(tài)。

正確的做法是在一開始大家就約定好分錢機制。不要把這個權(quán)力掌握在自己手里，否則你怎么分都是有問題的。

下面，我們來梳理一下背后的邏輯和方法。

“獎賞”權(quán)力的源頭，正是員工心中“尋賞”的情緒張力。尋賞就好比你告訴部下，誰能取下敵軍將領(lǐng)的首級，賞黃金千兩，而“重賞之下，必有勇夫”。尋賞這種情緒張力在企業(yè)里是最常見的，你做到多少，就可以得到多少，從而去實現(xiàn)自己的夢想。

當你成為經(jīng)理時，就掌握了一點獎賞的權(quán)力，這時一定要用好這份小小的權(quán)力，這是很重要的管理工具。等你成為企業(yè)家或總經(jīng)理后，掌握的獎賞權(quán)力就大得多了，更要用好這一權(quán)力。所以，要從小事開始練起，比如前面提到的分好5000元獎金。

員工晉升為經(jīng)理后，要學的第一件事，就是打消自己能做“明君”，足以圣心獨斷的想法，請務(wù)必“把權(quán)力關(guān)在籠子里”。

首先，這是因為人們的決策能力是有限的。其次，我們掌握的信息也不全。

賞罰的關(guān)鍵，是分明。如果把獎賞的權(quán)力，集中到一個決策能力有限、信息掌握得不全的經(jīng)理身上，就很容易出現(xiàn)不分明不公平的現(xiàn)象。這反而會帶來“不患寡而患不均”的更多的管理問題。所以，經(jīng)理有了獎賞權(quán)力后，要遵循三個獎賞原則。

第一個原則是，獎賞這件事一定要根據(jù)大家認可的規(guī)則來，不能根據(jù)經(jīng)理自己的價值觀來。

比如你拿到5000元獎金之后，突然發(fā)現(xiàn)有個員工的家人生了一場重病，經(jīng)常為醫(yī)藥費和陪護發(fā)愁，但他仍堅持上班，工作一點都沒落下。你對他又欽佩又同情，就跟大家商量說，我們把這5000元都給他吧。

這個決定是有很大問題的。因為你在試著根據(jù)自己的價值觀來分錢。聽上去合情合理，實際并不是所有人都會認同。

你是經(jīng)理，這時大家就產(chǎn)生了價值觀的沖突。

正確的辦法是，把自己當“明君”的愿望，或者把判斷的權(quán)力關(guān)在籠子里，根據(jù)大家認可的規(guī)則來獎賞。

第二個原則是，獎賞規(guī)則一定要在大家開始努力之前就必須建立。要先有規(guī)則再有錢，而不是先有錢再有規(guī)則。

舉個例子，公司在年初就說好，到年底如果賺了錢，就拿出10%來分。具體怎么分呢？

銷售部門拿其中的40%、技術(shù)部門拿60%。然后，銷售員按照業(yè)績比例來分部門獎金，技術(shù)員按照代碼質(zhì)量來分部門獎金。

這樣，每個人都會知道獎賞的規(guī)則，并會用這個規(guī)則指導自己一年的工作。你發(fā)獎金的目的也就達到了。

如果是年底賺錢了之后再討論分配獎金的規(guī)則呢？那就麻煩了。

銷售部門和技術(shù)部門都會覺得自己的貢獻最大。部門內(nèi)部也會出現(xiàn)爭論，某個技術(shù)員覺得這個新產(chǎn)品的開發(fā)，他是第一功臣，其他人都是給他打下手的，至少一半的部門獎金應(yīng)該歸他。

第三條原則是，我們要獎勵的一定不是大家共同努力得到的結(jié)果，而是要獎勵個人的努力所做出的貢獻。

所以獎賞的規(guī)則應(yīng)該是論功行賞，但不能人人有份，更不能人人均等，如5000元獎金每人發(fā)1000元。要做到大功大獎，小功小獎，無功不獎。

獎賞一定要跟每個員工的努力直接相關(guān)，比如說電商公司，哪怕年度業(yè)績很好，但總是因為發(fā)快遞很慢而被客戶投訴的物流人員就不該拿獎金，甚至要扣錢。

實施第三個獎賞原則，還涉及考核指標的精準制定。

公司里每個人都在為整體的貢獻做努力，不管所從事的是行政、銷售、財務(wù)、法務(wù)工作，還是技術(shù)、人事工作。所有人的努力加在一起，才能帶來公司整體的成功。但是，有些人的努力是直接影響結(jié)果的，而有些人的努力是間接影響結(jié)果的。千萬不要讓間接影響結(jié)果的人，去承擔直接的目標。

比如，不能讓技術(shù)人員去扛銷售目標。為什么？因為技術(shù)人員的努力不能直接改變銷售的結(jié)果。雖然技術(shù)人員的努力可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，并且產(chǎn)品質(zhì)量提高了，肯定會影響銷售結(jié)果，但是，這種影響是間接的。你可以為技術(shù)人員設(shè)定與產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)的考核指標，讓他直接對產(chǎn)品質(zhì)量負責。但千萬不要繞彎子，讓他對銷售結(jié)果負責。

每個人都只能對自己直接能改變的結(jié)果負全責。所以，錢只能分給那些通過自己努力能夠改變結(jié)果的人。

這也叫“責任承包制”，管理者根據(jù)每個人的努力結(jié)果來賞和罰，要做到發(fā)貨人只對發(fā)貨的結(jié)果有責任，客服只對客服的結(jié)果有責任，技術(shù)只對產(chǎn)品的質(zhì)量而不是銷量有責任。

只有當員工發(fā)現(xiàn)自己的努力能夠改善結(jié)果，并且只要有好的結(jié)果就能帶來獎賞的時候，每個人心中的尋賞張力才會被激活，人們才會為自己的職責而努力。

（摘自《關(guān)鍵躍升：新任管理者成事的底層邏輯》）