無法被量化的因素

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，福特汽車的經(jīng)營狀況十分糟糕。公司老板亨利·福特二世說，公司需要一個“奇才”，能以依靠客觀數(shù)據(jù)驅(qū)動的運(yùn)籌學(xué)來經(jīng)營企業(yè)。于是，他聘用羅伯特·麥克納馬拉幫助公司扭轉(zhuǎn)頹勢。

后來，麥克納馬拉在越南戰(zhàn)爭期間擔(dān)任美國國防部部長，將這種數(shù)字化管理方式引入華盛頓。他要求對所有戰(zhàn)事進(jìn)行量化，按日、月、年繪制報(bào)表，對每一項(xiàng)能想到的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行追蹤。

然而，在福特奏效的策略被應(yīng)用于國防部時卻出現(xiàn)了一個明顯的缺陷。五角大樓特種作戰(zhàn)部門負(fù)責(zé)人愛德華·蘭斯代爾看過麥克納馬拉的數(shù)據(jù)，指出有些東西缺失了。

“什么東西？”麥克納馬拉問。

“越南人的感受?！碧m斯代爾回答。

這是指揮越南戰(zhàn)爭的一個核心問題。美國政府收到的作戰(zhàn)數(shù)據(jù)，與戰(zhàn)爭中人們的真切感受可能完全不是一回事。

指揮美軍的威斯特摩蘭將軍告訴弗里茨·霍林斯參議員：“我們和對方目前的死亡比例是1∶10?！被袅炙够卮鹫f：“不在乎10，只關(guān)心1?！?/p>

據(jù)說越南領(lǐng)導(dǎo)人胡志明聽說后說得更直白：“盡管你們殺害我方10個人，我們才消滅你們1個人，但先被拖垮的必定是你們。”

這種較量，很難用圖表來呈現(xiàn)。

有些事情確實(shí)很難或者無法被量化，卻極為重要。由于不可量化，人們往往低估這些因素的相關(guān)性，甚至否認(rèn)其存在，但事實(shí)上，它們能夠產(chǎn)生關(guān)鍵的影響。

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯說過：“我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)解釋不了一件事情時，事情一般沒有問題，而是你量化的方式有問題?！?/p>

我對這番話又愛又恨，我知道它說得對，但又希望它不是真的。我不由得想起歷史上的一幕。

1944年12月，納粹德國孤注一擲對盟軍發(fā)動了最后的進(jìn)攻（即阿登戰(zhàn)役），雖然最后美軍戰(zhàn)勝了，但在一個多月的時間里，1.9萬名美國士兵陣亡，7萬名士兵受傷或失蹤。傷亡如此慘重，部分原因在于美軍措手不及；而美軍措手不及，又是由于美軍將領(lǐng)“理性地”認(rèn)為，德國人根本沒有理由發(fā)動進(jìn)攻。1944年末，盟軍司令艾森豪威爾和奧馬爾·布拉德利將軍在戰(zhàn)爭布局上表現(xiàn)出了良好的邏輯推理能力，但就是沒有料到希特勒會瘋狂反撲。布拉德利將軍的一位助手當(dāng)時曾斷言：“如果我們的對手是正常人，他們早就應(yīng)該投降了?！?/p>

（摘自《一如既往：不變的人性與致富心態(tài)》）