無(wú)論是在學(xué)校學(xué)習(xí),還是在單位工作,我們都需要團(tuán)隊(duì)精神。所謂團(tuán)隊(duì),就是一群人為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo),一起努力。但這就產(chǎn)生了一個(gè)管理難題:既然老板和員工之間存在信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題,以至于老板無(wú)法觀察到員工的真實(shí)努力水平,那老板怎么考核團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)呢?
我們從一個(gè)跨國(guó)公司的案例開(kāi)始。
通用電氣公司被認(rèn)為是美國(guó)最偉大的企業(yè)之一,連續(xù)多年在“《財(cái)富》世界500強(qiáng)”企業(yè)中名列前茅。通用電氣最著名的CEO是杰克·韋爾奇。韋爾奇認(rèn)為,通用電氣成為“百年老店”的秘訣之一,是實(shí)施了“末位淘汰制”。韋爾奇把所有員工分為三類(lèi):最好的20%員工屬于A類(lèi),這些人的報(bào)酬是B類(lèi)員工的兩三倍,而且還有大量的股票期權(quán);中間70%的員工屬于B類(lèi),他們總體表現(xiàn)不錯(cuò),其中60%~70%的B類(lèi)員工也有股票期權(quán);最后10%的員工屬于C類(lèi),表現(xiàn)最差,而且不會(huì)有什么改變。因此,最后10%必須每年清除,這就是所謂的“末位淘汰制”。
末位淘汰制又叫“錦標(biāo)賽考核”,就是對(duì)同一類(lèi)人進(jìn)行相對(duì)排名。企業(yè)實(shí)行錦標(biāo)賽考核,在獎(jiǎng)勵(lì)獲勝者的同時(shí),往往還要懲罰落后者。比如,扣除最后幾名的獎(jiǎng)金,甚至淘汰最后幾名。
實(shí)行末尾淘汰制有如下好處。第一,它非常簡(jiǎn)單。主管只需要比較考核對(duì)象的相對(duì)業(yè)績(jī),或者說(shuō)排名就可以了,不需要比較具體的絕對(duì)業(yè)績(jī)。這節(jié)約了考核成本。第二,它能擠掉運(yùn)氣或者霉氣,真正體現(xiàn)每個(gè)員工的努力水平。正因?yàn)橛羞@些優(yōu)點(diǎn),這些年末位淘汰制在中國(guó)企業(yè)非常流行。
但我們要慎重地提醒:流行的東西不一定是對(duì)的!鞋子合不合腳,只有自己知道;理論合不合適,要看前提是否滿足。
如果末位淘汰制真的有如此神奇的效果,為什么從2015年開(kāi)始,通用電氣公司放棄了末位淘汰制呢?這是因?yàn)槟┪惶蕴朴袊?yán)格的前提條件,而這些前Og/h/wGECxBjqHPavt1q4Q==提條件在現(xiàn)實(shí)中往往并不滿足,此時(shí)就會(huì)出現(xiàn)相反的效果。
第一個(gè)前提條件是,末位淘汰制的所有參與者必須起點(diǎn)公平。如果起點(diǎn)不公平,相當(dāng)于外部環(huán)境不相同,此時(shí)相對(duì)績(jī)效就無(wú)法反映真實(shí)的努力水平。
舉例來(lái)說(shuō),通用電氣公司的醫(yī)療銷(xiāo)售部門(mén)要對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。如果該部門(mén)有兩個(gè)員工,一個(gè)是進(jìn)入醫(yī)療器材銷(xiāo)售領(lǐng)域五年的老員工,另一個(gè)是才工作一年的“菜鳥(niǎo)”。讓一個(gè)資深員工和一個(gè)職場(chǎng)“菜鳥(niǎo)”按同樣的業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行考核,這顯然是不公平的。即便工作年限類(lèi)似,員工也可能面臨不同的專(zhuān)業(yè)背景和不同的客戶群體,這可能導(dǎo)致兩個(gè)員工不具有可比性。
起點(diǎn)不公平的末位淘汰制,一方面會(huì)打擊弱勢(shì)員工的積極性,另一方面可能導(dǎo)致嚴(yán)重的內(nèi)耗。
第二個(gè)前提條件是,末位淘汰制只適用于個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)菀渍J(rèn)定、 不太需要多方協(xié)調(diào)的崗位。
在通用電氣這樣的大公司里,一般來(lái)說(shuō), 銷(xiāo)售員、工程師、客戶經(jīng)理和投資經(jīng)理,這些人的業(yè)績(jī)主要依靠個(gè)人努力,因此業(yè)績(jī)和個(gè)人努力之間的因果關(guān)系比較清晰。但是,還有一些重要的崗位,例如培訓(xùn)專(zhuān)員、會(huì)計(jì)師、法律顧問(wèn),這些人的業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬先Q于其他人以及其他部門(mén)的協(xié)調(diào)程度,因此業(yè)績(jī)和個(gè)人努力之間的因果關(guān)系并不清晰。如果對(duì)這類(lèi)協(xié)調(diào)性崗位也進(jìn)行末位淘汰制,那么就相當(dāng)于將別人的工作風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到了被考核者身上,這必然導(dǎo)致被考核者的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避行為。
特別是有一類(lèi)崗位的業(yè)績(jī)不僅需要多個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào),而且往往是“做減法”的,比如審計(jì)師、質(zhì)檢員以及負(fù)責(zé)反腐敗的監(jiān)察專(zhuān)員。他們的工作越是有效,那么暴露的問(wèn)題就越少,但暴露的問(wèn)題越少,業(yè)績(jī)反而顯得越“差”了。顯然,這類(lèi)崗位不適合采取末位淘汰制。
第三個(gè)前提條件是,末位淘汰制完全忽略絕對(duì)業(yè)績(jī),因此不能在絕對(duì)業(yè)績(jī)相差較大的團(tuán)隊(duì)之間比較。
假設(shè)通用電氣公司有兩個(gè)能源銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì),其中A團(tuán)隊(duì)的平均業(yè)績(jī)很高,B團(tuán)隊(duì)的平均業(yè)績(jī)很低。如果公司按照末位淘汰制統(tǒng)一規(guī)定,不論業(yè)績(jī)好壞,每個(gè)團(tuán)隊(duì)都必須淘汰掉最后5%。那么,A團(tuán)隊(duì)的人再怎么努力,也有5%的人被淘汰,而這被淘汰的5%可能比B團(tuán)隊(duì)沒(méi)被淘汰的員工還要優(yōu)秀。于是,這5%的人只能選擇離職,或者“寧做雞頭不做鳳尾”,去B團(tuán)隊(duì)。以此類(lèi)推,A團(tuán)隊(duì)里倒數(shù)第二個(gè)5%的人又面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn),他們也會(huì)離開(kāi)。最后,水平高的A團(tuán)隊(duì)成員全部離開(kāi),或者一開(kāi)始就集體跳槽,只剩下水平差的B團(tuán)隊(duì)。結(jié)果,末位淘汰就變成了逆向淘汰:該走的沒(méi)走,不該走的全走了。
因此,末位淘汰制作為一種比較激進(jìn)的績(jī)效考核方式,比較適合處于快速發(fā)展時(shí)期的大企業(yè),有足夠多的員工可以備選,并且員工之間具有較高的可比性。如果要在絕對(duì)水平相差較大的團(tuán)隊(duì)之間實(shí)行,就必須根據(jù)團(tuán)隊(duì)的絕對(duì)績(jī)效制定適宜的淘汰比例,而不能對(duì)所有團(tuán)隊(duì)實(shí)行“一刀切”的末位淘汰比例。
(摘自《一切皆契約》)