末位淘汰制是靈丹妙藥嗎

無論是在學(xué)校學(xué)習(xí)，還是在單位工作，我們都需要團(tuán)隊(duì)精神。所謂團(tuán)隊(duì)，就是一群人為了實(shí)現(xiàn)一個共同的目標(biāo)，一起努力。但這就產(chǎn)生了一個管理難題：既然老板和員工之間存在信息不對稱問題，以至于老板無法觀察到員工的真實(shí)努力水平，那老板怎么考核團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績呢？

我們從一個跨國公司的案例開始。

通用電氣公司被認(rèn)為是美國最偉大的企業(yè)之一，連續(xù)多年在“《財(cái)富》世界500強(qiáng)”企業(yè)中名列前茅。通用電氣最著名的CEO是杰克·韋爾奇。韋爾奇認(rèn)為，通用電氣成為“百年老店”的秘訣之一，是實(shí)施了“末位淘汰制”。韋爾奇把所有員工分為三類：最好的20%員工屬于A類，這些人的報(bào)酬是B類員工的兩三倍，而且還有大量的股票期權(quán)；中間70%的員工屬于B類，他們總體表現(xiàn)不錯，其中60%～70%的B類員工也有股票期權(quán)；最后10%的員工屬于C類，表現(xiàn)最差，而且不會有什么改變。因此，最后10%必須每年清除，這就是所謂的“末位淘汰制”。

末位淘汰制又叫“錦標(biāo)賽考核”，就是對同一類人進(jìn)行相對排名。企業(yè)實(shí)行錦標(biāo)賽考核，在獎勵獲勝者的同時，往往還要懲罰落后者。比如，扣除最后幾名的獎金，甚至淘汰最后幾名。

實(shí)行末尾淘汰制有如下好處。第一，它非常簡單。主管只需要比較考核對象的相對業(yè)績，或者說排名就可以了，不需要比較具體的絕對業(yè)績。這節(jié)約了考核成本。第二，它能擠掉運(yùn)氣或者霉氣，真正體現(xiàn)每個員工的努力水平。正因?yàn)橛羞@些優(yōu)點(diǎn)，這些年末位淘汰制在中國企業(yè)非常流行。

但我們要慎重地提醒：流行的東西不一定是對的！鞋子合不合腳，只有自己知道；理論合不合適，要看前提是否滿足。

如果末位淘汰制真的有如此神奇的效果，為什么從2015年開始，通用電氣公司放棄了末位淘汰制呢？這是因?yàn)槟┪惶蕴朴袊?yán)格的前提條件，而這些前Og/h/wGECxBjqHPavt1q4Q==提條件在現(xiàn)實(shí)中往往并不滿足，此時就會出現(xiàn)相反的效果。

第一個前提條件是，末位淘汰制的所有參與者必須起點(diǎn)公平。如果起點(diǎn)不公平，相當(dāng)于外部環(huán)境不相同，此時相對績效就無法反映真實(shí)的努力水平。

舉例來說，通用電氣公司的醫(yī)療銷售部門要對員工進(jìn)行績效考核。如果該部門有兩個員工，一個是進(jìn)入醫(yī)療器材銷售領(lǐng)域五年的老員工，另一個是才工作一年的“菜鳥”。讓一個資深員工和一個職場“菜鳥”按同樣的業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行考核，這顯然是不公平的。即便工作年限類似，員工也可能面臨不同的專業(yè)背景和不同的客戶群體，這可能導(dǎo)致兩個員工不具有可比性。

起點(diǎn)不公平的末位淘汰制，一方面會打擊弱勢員工的積極性，另一方面可能導(dǎo)致嚴(yán)重的內(nèi)耗。

第二個前提條件是，末位淘汰制只適用于個人業(yè)績?nèi)菀渍J(rèn)定、 不太需要多方協(xié)調(diào)的崗位。

在通用電氣這樣的大公司里，一般來說， 銷售員、工程師、客戶經(jīng)理和投資經(jīng)理，這些人的業(yè)績主要依靠個人努力，因此業(yè)績和個人努力之間的因果關(guān)系比較清晰。但是，還有一些重要的崗位，例如培訓(xùn)專員、會計(jì)師、法律顧問，這些人的業(yè)績在很大程度上取決于其他人以及其他部門的協(xié)調(diào)程度，因此業(yè)績和個人努力之間的因果關(guān)系并不清晰。如果對這類協(xié)調(diào)性崗位也進(jìn)行末位淘汰制，那么就相當(dāng)于將別人的工作風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到了被考核者身上，這必然導(dǎo)致被考核者的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避行為。

特別是有一類崗位的業(yè)績不僅需要多個部門協(xié)調(diào)，而且往往是“做減法”的，比如審計(jì)師、質(zhì)檢員以及負(fù)責(zé)反腐敗的監(jiān)察專員。他們的工作越是有效，那么暴露的問題就越少，但暴露的問題越少，業(yè)績反而顯得越“差”了。顯然，這類崗位不適合采取末位淘汰制。

第三個前提條件是，末位淘汰制完全忽略絕對業(yè)績，因此不能在絕對業(yè)績相差較大的團(tuán)隊(duì)之間比較。

假設(shè)通用電氣公司有兩個能源銷售團(tuán)隊(duì)，其中A團(tuán)隊(duì)的平均業(yè)績很高，B團(tuán)隊(duì)的平均業(yè)績很低。如果公司按照末位淘汰制統(tǒng)一規(guī)定，不論業(yè)績好壞，每個團(tuán)隊(duì)都必須淘汰掉最后5%。那么，A團(tuán)隊(duì)的人再怎么努力，也有5%的人被淘汰，而這被淘汰的5%可能比B團(tuán)隊(duì)沒被淘汰的員工還要優(yōu)秀。于是，這5%的人只能選擇離職，或者“寧做雞頭不做鳳尾”，去B團(tuán)隊(duì)。以此類推，A團(tuán)隊(duì)里倒數(shù)第二個5%的人又面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，他們也會離開。最后，水平高的A團(tuán)隊(duì)成員全部離開，或者一開始就集體跳槽，只剩下水平差的B團(tuán)隊(duì)。結(jié)果，末位淘汰就變成了逆向淘汰：該走的沒走，不該走的全走了。

因此，末位淘汰制作為一種比較激進(jìn)的績效考核方式，比較適合處于快速發(fā)展時期的大企業(yè)，有足夠多的員工可以備選，并且員工之間具有較高的可比性。如果要在絕對水平相差較大的團(tuán)隊(duì)之間實(shí)行，就必須根據(jù)團(tuán)隊(duì)的絕對績效制定適宜的淘汰比例，而不能對所有團(tuán)隊(duì)實(shí)行“一刀切”的末位淘汰比例。

（摘自《一切皆契約》）