基于PDCA循環(huán)模式的海洋工程項目進度管理

摘" " 要：工程項目投資高，工藝復雜，建設周期長，涉及范圍廣，參建單位多，環(huán)境條件特殊，設計、采辦、施工銜接緊密，交叉作業(yè)繁多，進度管理涉及眾多內外部單位，包括各分包商和設備材料供應商，受到各種環(huán)境因素、管理因素、組織因素、資源因素等的影響。采用科學的進度管理方法和流程是能否按時高質量完成工程建設任務、實現(xiàn)油氣田投產的關鍵。如何有效提升進度管理的質量，實現(xiàn)項目進度目標是項目管理團隊面臨的首要任務。結合進度管理理論知識和實踐經驗，通過某海上油氣田CEPB導管架建設工程項目進度管理實例，提出基于PDCA循環(huán)管理模式的海洋工程項目進度管理方法，最終實現(xiàn)對工程項目建設的科學規(guī)劃和有效管控，表明使用PDCA循環(huán)模式能有效提高項目進度管理的效率和效果，旨在作為類似項目進度管理的參考。

關鍵詞：PDCA；進度；海洋工程；優(yōu)化；計劃

Progress management of ocean engineering projects based on PDCA cycle model

SONG Qingwu1， WANG Shengqiang1， GAO Benjin1， MA Hongqi1， ZHANG Zishuo2， DENG Chuhan3

1. Offshore Oil Engineering Co.， Ltd.， Tianjin 300450， China

2. Tianjin Branch of CNOOC （China） Co.， Ltd.， Tianjin 300450， China

3. Tianjin Beihai Oil Human Resources Consulting Service Co.， Ltd.， Tianjin 300450， China

Abstract：Ocean engineering projects feature high investment， complex processes， long construction duration， wide scope， multiple participants and special environmental conditions， with close links among the design，procurement and construction， and numerous cross operations. Progress management involves numerous internal and external units， including the subcontractors and suppliers. Therefore， they are influenced by environmental， management， organizational， resource factors， etc. Well-conceived progress management methods and processes are the key to achieving timely and high-quality completion of project tasks and the production of oil and gas fields. How to improve the quality of progress management and achieve progress target is on the top agenda of the project management team. This paper，by reference to the progress management theories and practical experience， and through an example of progress management for a CEPB Jacket construction project， proposed a progress management method for ocean engineering projects based on the PDCA cycle management model， with a view to the scientific planning and effective control of the project construction. This shows that using the PDCA cycle model can improve the efficiency and effectiveness of project progress management， aiming to serve as a reference for similar project progress management.

Keywords：PDCA; progress; ocean engineering; optimize; schedule

海洋油氣產業(yè)作為我國能源產業(yè)的重要組成部分，隨著國民經濟的快速發(fā)展和裝備制造能力的顯著提升，已逐步由淺海走向深遠海。海洋油氣資源非常豐富，挖掘潛力巨大，中國海上油氣生產企業(yè)將持續(xù)加大勘探開發(fā)力度，推動海上油氣產量增長，海上油氣勘探開發(fā)投資將保持高位且穩(wěn)定增長[1-3]。海洋油氣裝備是開發(fā)海洋油氣、建設海洋強國的國之重器，當前我國海洋石油裝備以海上平臺為主[4-5]。作為海洋油氣產業(yè)的上游支柱，海上油氣生產設施和裝備的建設速度直接影響油氣田的投產時間，能否按時甚至提前投產對于盡早收回投資、創(chuàng)造經濟效益有著非常重要的現(xiàn)實意義。

海上油氣田開發(fā)的工程建設包括設計、采辦、陸地建造、運輸及海上安裝、連接調試等階段，涉及導管架、平臺組塊、生活樓、海管、海纜等諸多工程設施。進度管理作為項目管理的核心內容之一[6-7]，采用系統(tǒng)和結構化的方法工具梳理項目種類繁多的工作對象和錯綜復雜的邏輯關系。有效控制海洋工程項目建設進度，在保證安全和質量的前提下實現(xiàn)項目建設平穩(wěn)高效運行，成本最優(yōu)，是項目建設各參與方的共同進度目標，也是項目管理成敗的關鍵。

1" " PDCA循環(huán)管理

PDCA循環(huán)是一種管理方法，又稱戴明環(huán)，將管理流程分為計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）和處理（Act）四個階段。計劃階段是根據管理的需求如合同要求、組織戰(zhàn)略等確定整個管理流程的目標和方向，對現(xiàn)狀進行分析，找出存在的問題，分析問題產生的原因，并制訂針對性的解決方案和計劃；實施階段是按照預定的方案和計劃，采取各種措施，進行具體的執(zhí)行，努力實現(xiàn)預期目標；檢查階段是對實施階段取得的成果進行評價，將實際執(zhí)行情況和目標值對比，明確方案和計劃的實施是否達到預期目標；處理階段是根據檢查結果，及時總結教訓，推廣經驗，形成組織過程資產，同時未完全解決的遺留問題進入到下一個循環(huán)流程。PDCA理論是一種形象化的科學管理方法，已逐漸應用到成本、安全、進度等目標管理中，適用于公司、班組、個人等各個環(huán)節(jié)的管理工作，應用非常廣泛[8-10]，通過反復迭代，可以對管理流程不斷進行優(yōu)化，解決管理中出現(xiàn)的問題，實現(xiàn)管理目標，提升管理的效率和效果。

2" " 海洋工程項目進度管理現(xiàn)狀及問題

海洋工程項目進度管理相比其他類型的工程項目管理復雜程度更高[11]。目前國內海洋工程企業(yè)經過多年的發(fā)展和管理眾多國內外海洋工程項目的實踐，項目總包能力、設計建造安裝水平、項目管理能力等均得到顯著提升。海洋工程企業(yè)建立了系統(tǒng)的標準化項目進度管理流程并應用于工程項目，對于項目按時完工交付起到了非常重要的作用。同時，也要看到海洋工程項目進度管理中存在的一些不足之處，需要持續(xù)改進。

1 ）進度管理的職能定位不明確。部分項目對計劃的重要性認識不足，將進度計劃定義為一般的程序性文件，用來報甲方審批，而不是作為項目管理的指導性文件，沒有真正起到指導項目實施和引領作用；項目領導層對計劃不夠重視，計劃工作投入不足，人員配備有限，計劃人員往往忙于編制各種報表、報告及相關數(shù)據的簡單收集匯總工作，導致計劃編制完后疏于管控，難以通過計劃評審技術對項目進度狀態(tài)進行準確分析并提供決策依據。

2 ）進度控制的系統(tǒng)性不強。海洋工程項目往往涉及多個板塊、多個專業(yè)以及眾多的分包商、供應商，點多面廣，界面復雜，數(shù)據信息量巨大?，F(xiàn)有的進度控制體系缺乏足夠的系統(tǒng)性，進度控制方法較為單一；項目進度管控質量的好壞取決于計劃人員水平的高低以及各參與方的配合程度和重視程度，信息化的工具和軟件應用深度不足，進度管理主要還依托于表格和手工；準確完整收集進展數(shù)據信息難度大，進度數(shù)據有時難以真實反映項目實際狀態(tài)，導致進度控制效率低、效果有限，往往需要投入大量的人力物力。

3 ）進度計劃的執(zhí)行力不高。項目實施過程中，計劃的嚴肅性不強，部分參與對象存在計劃不如變化快的思想，具體執(zhí)行人員不依據批準的進度計劃，而是按個人經驗和習慣開展工作，計劃與實際工作脫節(jié)，項目經理難以依據計劃來指揮和協(xié)調項目進度；各參與方的工作存在沖突，導致進度相互制約和影響，項目團隊疲于被動協(xié)調；計劃執(zhí)行的獎懲制度不明確，考核機制不完善，項目進度計劃難以有效落實。

3" " 基于PDCA循環(huán)法的海洋工程項目進度管理

在海洋工程項目管理中，進度管理貫穿項目全生命周期，是從前期的油氣田開發(fā)評價和投資決策、招投標、項目實施直至油氣田投產的全過程控制，進度管理目標的實現(xiàn)與否直接關系到項目能否按時投產，也與項目質量、安全及經濟效益目標能否實現(xiàn)息息相關。海洋工程項目PDCA進度管理模式是指以進度目標為核心，結合項目實際特點，建立基于PDCA循環(huán)的項目進度管理流程，在項目全壽命周期內對影響項目進度的各種因素進行分析，制訂科學的進度計劃和保障性措施，根據計劃執(zhí)行情況對實施效果進行檢查評價，采取措施糾偏，使得項目執(zhí)行回到計劃軌道上，循環(huán)往復，直至進度目標實現(xiàn)。海洋工程項目一般進度管理流程如圖1所示。

3.1" " 計劃階段

在計劃階段根據組織戰(zhàn)略目標和合同要求，嚴格將合同規(guī)定的項目里程碑節(jié)點作為項目進度目標，并在此基礎上根據工作分解結構對進度目標進行細化，按照合同要求、工程設計文件、工作范圍、施工方案、工期定額、以往項目實施經驗、項目特點、環(huán)境條件、建造場地和主要船舶資源安排等，采用關鍵路徑法編制項目進度計劃。海洋工程項目進度計劃可根據項目所處的階段和詳細程度分為5個級別，細致程度由粗到細，其中一級、二級計劃一般適用于前期規(guī)劃階段和投標階段；三級計劃是在合同簽訂后由項目組編制并提交甲方審批的項目總體實施計劃，也是項目進度管理控制的基準計劃和項目實施的指導性計劃；四級、五級計劃由各分項目組、各分包單位、車間以及作業(yè)班組在三級計劃的基礎上逐級細化。

項目進度計劃的編制是一個漸進過程，要兼顧成本、質量、安全的要求[12-13]，使用專門的計劃編制軟件，按照建立WBS（工作分解結構）、確定WBS權重劃分、定義作業(yè)項、確定作業(yè)間邏輯關系、排列作業(yè)順序、估算作業(yè)所需資源投入和持續(xù)時間、制定進度計劃等一般步驟進行編制，涵蓋合同所有工作范圍，不得漏項，可以隨著項目進展不斷滾動細化。項目總體實施計劃通過橫道圖形式展現(xiàn)，是后續(xù)執(zhí)行階段的綱領性文件。

項目進度計劃編制完成后，明確項目的關鍵路徑和關鍵作業(yè)，并制定相應的保障措施確保關鍵作業(yè)不出現(xiàn)延誤，同時編制配套的進度控制文件，包括計劃進度曲線、人力投入直方圖、機械設備投入直方圖、動員計劃、進度衡量系統(tǒng)等，作為后續(xù)實施階段、檢查階段進度跟蹤和對比分析的基礎。

3.2" " 實施階段

海洋工程設施使用地點為海上，一般采用陸地建造場地預制，再運輸?shù)胶Ｉ线M行現(xiàn)場安裝的建設模式，項目實施涉及項目建設方、總包商、設計單位、陸地建造場地、分包商和設備材料供應商、安裝作業(yè)方、調試單位、平臺生產方等諸多參與單位。在實施階段，項目各參與方嚴格按照計劃階段制定的項目進度計劃執(zhí)行，逐級、逐層落實項目執(zhí)行所需的各項資源，采取措施確保計劃按時完成，尤其是對關鍵作業(yè)，須采取有針對性的進度管控措施。

組織措施。建立精干高效的項目管理組織機構和進度管理團隊，明確責任分工；合理選擇分包單位和供應商，選擇資質業(yè)績好、經驗豐富、履約能力和資源協(xié)調能力強的設計單位、施工分包隊伍、物資供應商等；從組織層面落實項目所需各項資源，并對項目重大資源進行跟蹤協(xié)調。

技術措施。實施油氣田數(shù)字化建設與管理，是提高油氣田開發(fā)管理水平和綜合效益的必然選擇[14]。在實施階段，使用科學的進度控制系統(tǒng)和工具對于保障進度計劃按期實現(xiàn)十分必要，項目管理平臺、可視化系統(tǒng)、BIM技術等信息化、數(shù)字化工具的使用可以有效提高進度管理的準確性、協(xié)同性、效率和效果，直觀展現(xiàn)項目實際進展狀態(tài)和進度偏差，對項目實施各階段的實時動態(tài)進行有效監(jiān)控，及時提出預警，采取應對措施，確保關鍵作業(yè)不出現(xiàn)延誤。

管理措施。建立科學的項目管理制度和進度控制流程體系，加強風險管控，明確各方界面劃分；建立嚴格的進度獎懲方案和考核機制，壓實各參與方主體責任；建立順暢的溝通協(xié)調機制，加強參與各方的溝通與協(xié)調，確保項目實施過程中出現(xiàn)的各項問題能夠及時得到協(xié)調解決。

3.3" " 檢查階段

檢查是PDCA流程的重要環(huán)節(jié)[15]。海洋工程項目在執(zhí)行過程中，進度受到各種因素的影響和制約，如設計修改、惡劣天氣、界面沖突、施工效率降低、組織協(xié)調力度差、人員經驗水平不足、新增變更工作等，導致計劃在實施一段時間后可能出現(xiàn)偏離。在檢查階段，項目進度控制人員應及時準確收集實施階段的執(zhí)行數(shù)據，如每日完成的工作量、人力和設備投入、現(xiàn)場天氣等實際信息，按要求編制日報、周報、月報以及專項匯報等，將實際執(zhí)行情況與項目進度計劃進行對比，包括作業(yè)項開始與完成時間、工作量完成率、計劃進度與實際進度偏差、資源投入情況等，通過進度衡量系統(tǒng)計算局部偏差和總體偏差，分析對項目關鍵路徑的影響。

對于海洋工程項目進度管理，檢查周期可以根據項目所處的階段選擇不同的時間單位，如每月、每周、每日等。對于詳細設計，可以按周開展檢查，對照出圖計劃，核實各版次的詳設圖紙文件是否按計劃提交；對于陸地建造，可以按周或日開展檢查，明確每日的工作量是否按時完成、施工效率是否滿足要求、周計劃是否實現(xiàn)等；對于海上安裝，由于作業(yè)進度嚴重受制于現(xiàn)場天氣和海況，有時局部作業(yè)的些許延誤將會導致重大作業(yè)節(jié)點錯過一個氣候窗口，引起安裝進度出現(xiàn)巨大延誤，因此進度檢查需要按小時開展，對照制定的小時工作計劃和檢查工作清單，逐項核對各項作業(yè)執(zhí)行情況。

3.4" " 處理階段

持續(xù)改進是PDCA循環(huán)管理的核心理念[16]。處理階段是PDCA循環(huán)的階段性最后一步，也是開啟下一個循環(huán)、實現(xiàn)持續(xù)改進的關鍵一步。在此階段，根據檢查結果對偏差原因進行分析，明確偏差責任主體，采取改進措施，如增加人力設備投入、加快前序作業(yè)、安排工人加班、調整優(yōu)化技術方案等?？偨Y檢查階段發(fā)現(xiàn)的問題和經驗教訓，根據檢查階段的評估結果和制定的應對措施，滾動更新下一個周期的工作計劃或調整升版進度計劃，優(yōu)化進度管理方法，進入到下一個PDCA循環(huán)。

PDCA循環(huán)四個階段的活動相互聯(lián)系，共同構成項目進度計劃的跟蹤及反饋系統(tǒng)，反復迭代循環(huán)[17-18]，直至項目完工、進度目標實現(xiàn)。

4" " 工程項目實施案例

導管架平臺因其安全可靠性強且建造費用相對較低，已經成為水深10～200 ｍ中淺海海洋平臺的主要結構形式[19-20]。某海上氣田群開發(fā)項目擬新建一座8腿12裙樁導管架中心平臺CEPB，平臺上設有模塊鉆機、120人生活樓、透平電站、主工藝系統(tǒng)、配套公用系統(tǒng)、消防系統(tǒng)等，水深約63.7 m，導管架質量約8 000 t，鋼樁質量約7 060 t。根據工程建設合同，承包商工作范圍包括該導管架詳細設計、設備材料采辦、加工設計、陸地建造及裝船固定配合，合同里程碑計劃見表1。

[工作項 計劃開始時間 計劃完成時間 詳細設計 2017-02-21 2018-03-31 導管架陸地建造 2017-08-15 2018-06-01 ][表1" " CEPB導管架EPC項目合同里程碑計劃]

為確保導管架按時完工交付，承包商擬采用PDCA循環(huán)法對項目進度進行管控?？紤]到海上主作業(yè)船舶檔期安排，并與氣田群其他設施安裝工作合理銜接，承包商在合同里程碑計劃的基礎上制定了2018年5月20日導管架建造完工的奮斗目標，根據選定的建造場地，編制完成詳細的項目進度計劃（ 如圖2所示 ），得到甲方批準后予以實施。

項目計劃團隊根據批準的進度計劃制定了各板塊詳細計劃和周計劃以及進度衡量系統(tǒng)等配套管控文件，組織各相關單位按照計劃確定的作業(yè)時間安排，進行人力、施工機具等資源的動員和準備，執(zhí)行項目各項工作任務，每周對計劃執(zhí)行情況進行跟蹤，收集實際進展數(shù)據，如圖紙文件提交動態(tài)、設備材料采辦進展及到貨狀態(tài)、現(xiàn)場施工工作量完成情況等，并與計劃數(shù)據進行對比分析，明確偏差原因，及時采取應對措施糾偏。以2018年3月28日所處周為例，經過數(shù)據統(tǒng)計計算，項目總體進度滯后0.84%，相關進度跟蹤曲線如圖3所示。

通過對計劃和實際數(shù)據的詳細對比，分析滯后原因主要為兩個方面：一是春節(jié)后施工人員復工不及時，導致春節(jié)后一個月施工進展較慢；二是剩余少量鋼板尚未到貨，導致主結構總裝和附件預制進度滯后。項目組根據分析結果，及時組織施工分包商增加人力對主結構總裝、附件預制安裝進行趕工，并安排專人赴鋼廠進行催貨。最終主結構在2018年3月30日實現(xiàn)封頂，導管架于2018年5月21日陸地建造完工，較好地完成了進度目標，較合同要求提前11 d，為后續(xù)海上安裝工作的順利開展奠定了堅實基礎。

5" " 結束語

隨著科學技術水平的不斷發(fā)展，海洋工程項目實施過程中，信息化、數(shù)字化、智能化技術得到廣泛應用，項目管理能力不斷升級。PDCA循環(huán)法作為一種科學的管理方式，以目標控制為核心，以四個階段的循環(huán)迭代為手段，能有效提高海洋工程進度管理的效果。本文通過分析海洋工程項目進度管理現(xiàn)狀和存在的問題，提出基于PDCA循環(huán)模式的進度管理方法，通過工程應用實例，全面分析基于PDCA循環(huán)法的海洋工程項目進度管理各個階段的特點，旨在提高海洋工程項目進度管理的水平和質量。加強對PDCA循環(huán)法的研究力度，對進度管理模式和方法及時進行更新升級，對于項目按時完工交付和企業(yè)自身管理能力建設有著十分重要的意義。

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基金項目：

海洋石油工程股份有限公司 “東方13-2氣田群開發(fā)工程項目”（C-0817002）。

作者簡介：

宋青武（1986—），男，安徽安慶人，高級工程師，2009年畢業(yè)于天津大學結構工程專業(yè)，碩士，現(xiàn)主要從事海洋油氣工程項目管理工作。Email：songqw2@cooec.com.cn

收稿日期：2023-12-26