新時(shí)期下國(guó)有企業(yè)基層治理的創(chuàng)新實(shí)踐

摘 要：部室是企業(yè)最小的組織細(xì)胞，是企業(yè)最重要的管理基石。公司實(shí)施部室建設(shè)夯基工程，創(chuàng)新基層管理新模式，通過(guò)黨建統(tǒng)領(lǐng)、群眾路線、參與式民主“三大法寶”，全面激發(fā)了員工隊(duì)伍活力，切實(shí)解決了城市軌道交通現(xiàn)場(chǎng)管理難、安全工作復(fù)雜等行業(yè)難題，充分調(diào)動(dòng)了產(chǎn)業(yè)工人積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，奮力書寫中國(guó)式現(xiàn)代化“國(guó)企答卷”。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；黨建引領(lǐng)；群眾路線；民主自治

近年來(lái)，青島地鐵進(jìn)入三期建設(shè)大發(fā)展階段，并提出“建設(shè)世界一流地鐵”戰(zhàn)略目標(biāo)。面對(duì)三期建設(shè)任務(wù)重、標(biāo)準(zhǔn)高，但人員不充裕的矛盾，如何激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力，讓基層時(shí)刻保持攻堅(jiān)克難的勢(shì)頭和精氣神，全力以赴投入世界一流地鐵建設(shè)，成為公司亟須解決的難點(diǎn)問(wèn)題。

部室是企業(yè)最小的組織細(xì)胞，是企業(yè)最重要的管理基石。針對(duì)三期建設(shè)新形勢(shì)，公司實(shí)施部室建設(shè)夯基工程，通過(guò)黨建統(tǒng)領(lǐng)、群眾路線、參與式民主“三大法寶”，全面激發(fā)了員工價(jià)值創(chuàng)造的主觀能動(dòng)性，切實(shí)解決了城市軌道交通現(xiàn)場(chǎng)管理難點(diǎn)。

以保障一流地鐵頂層規(guī)劃在基層穿透落地為出發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建處室、公司、參建單位三級(jí)部室建設(shè)工作體系，逐級(jí)拓寬部室賦能“服務(wù)圈”，攜手繪就建設(shè)為民“同心圓”，具體為：

核心層：處室內(nèi)部，通過(guò)以人為本、目標(biāo)導(dǎo)向、事爭(zhēng)一流“三個(gè)強(qiáng)化”塑造愿為、善為、有為的“三為”人才；

中間層：公司內(nèi)部，依托系統(tǒng)觀念、黨建統(tǒng)領(lǐng)、群眾路線“三個(gè)堅(jiān)持”推動(dòng)部室建設(shè)“五?！蹦繕?biāo)落地；

外顯層：與參建單位融合共建，以“四管”推動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)現(xiàn)工作思路、例行動(dòng)作、信訪管控、對(duì)立關(guān)系的“四個(gè)轉(zhuǎn)變”，助力一流地鐵建設(shè)大發(fā)展。

一、核心層，處室內(nèi)部

員工自主創(chuàng)造力不足，成為影響個(gè)人提升、制約組織發(fā)展的掣肘。對(duì)此，處室內(nèi)部以“三個(gè)強(qiáng)化”塑造“三為”人才為工作主線，推動(dòng)員工由“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變。

1. 強(qiáng)化以人為本，“小立法”激活創(chuàng)造力，提升全員“愿為”的思想覺(jué)悟

首先，是解放思想，喚醒活力，圍繞“創(chuàng)新力有效激發(fā)、服務(wù)力持續(xù)改進(jìn)、協(xié)同力得到提升”三大核心制定立法項(xiàng)，指標(biāo)設(shè)定簡(jiǎn)潔、易行、可落地，發(fā)揮群眾智慧和創(chuàng)造力。比如，“將黨建統(tǒng)領(lǐng)、部室建設(shè)等思想理念主動(dòng)與日常工作相結(jié)合”“前往一線進(jìn)行工作指導(dǎo)，或提出精文減會(huì)合理化建議的”都能加分。

“小立法”持續(xù)升級(jí)，結(jié)合個(gè)體短板差異性，制定員工個(gè)性化、定制化提升指標(biāo)，選取集團(tuán)“世界一流地鐵”戰(zhàn)略和部室建設(shè)理念作為成長(zhǎng)關(guān)鍵詞，把員工的個(gè)人成長(zhǎng)與組織成長(zhǎng)融為一體，真正實(shí)現(xiàn)“伴隨式成長(zhǎng)”。

2. 強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向，一切工作向上看齊，增強(qiáng)全員“善為”的實(shí)際本領(lǐng)

解決民主自治標(biāo)準(zhǔn)定不高的問(wèn)題，要一切工作向上看齊。在處室內(nèi)部細(xì)分多個(gè)工作組，由“孤軍奮戰(zhàn)”提升為團(tuán)隊(duì)協(xié)作形勢(shì)；對(duì)崗位職責(zé)、任務(wù)量、能力水平進(jìn)行全盤摸底，對(duì)標(biāo)集團(tuán)、市委市政府相關(guān)部門提高工作標(biāo)準(zhǔn)，制定“一崗一策”的提升要求，明確改進(jìn)方向，提升業(yè)務(wù)能力。

比如，輿情處置由單一的“按時(shí)限要求轉(zhuǎn)辦回復(fù)”升級(jí)為“按平臺(tái)流量、輿情條數(shù)、轉(zhuǎn)載量分級(jí)管控”，輿情處置更加科學(xué)高效。

3. 強(qiáng)化事爭(zhēng)一流，搭建干事創(chuàng)業(yè)展示平臺(tái)，打造全員“有為”的創(chuàng)造局面

在各處室內(nèi)部啟用重難點(diǎn)任務(wù)“揭榜掛帥”，為員工提供成就自我、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)，誰(shuí)有本事誰(shuí)上，加速釋放員工創(chuàng)造潛能。

三期建設(shè)迎來(lái)多項(xiàng)攻堅(jiān)任務(wù)，沒(méi)有成功先例可循，例如世界一流地鐵、數(shù)字化建設(shè)等專項(xiàng)業(yè)務(wù)亟須有人牽頭推進(jìn)。為此處內(nèi)組織揭榜競(jìng)選活動(dòng)，為每個(gè)想要干成事的人提供展示的平臺(tái)，對(duì)按期完成目標(biāo)的揭榜人給予評(píng)優(yōu)推薦。

比如，2023年一位員工成功揭榜世界一流地鐵統(tǒng)籌工作，經(jīng)過(guò)一年的鍛煉，不僅公司一流地鐵工作有了系統(tǒng)推進(jìn)，員工個(gè)人能力也迅速提升，并在入職10年時(shí)迎來(lái)了自己的首個(gè)集團(tuán)優(yōu)秀獎(jiǎng)勵(lì)。

二、中間層，公司內(nèi)部

以“三個(gè)堅(jiān)持”全面推動(dòng)部室建設(shè)“五?！蹦繕?biāo)落地。

1. 堅(jiān)持系統(tǒng)觀念，健全機(jī)制、齊頭并進(jìn)，推動(dòng)能力有提升，文化更和諧

公司部室建設(shè)發(fā)展近兩年來(lái)，已完成“有形”創(chuàng)建，亟須在“有實(shí)”“有神”上持續(xù)深化。原來(lái)各處室“單打獨(dú)斗”“各自為營(yíng)”的建設(shè)模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)前發(fā)展需要，必須從公司層面統(tǒng)籌推進(jìn)。

因此，制定公司級(jí)《部室建設(shè)年度工作方案》，為大家指明部室建設(shè)要“朝哪干”“干什么”“怎么干”的問(wèn)題。制作“部室建設(shè)二十問(wèn)”宣傳片，以喜聞樂(lè)見的形式、載體提升部室建設(shè)傳播力。組織公司級(jí)擂臺(tái)比武活動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)隨機(jī)抽人上臺(tái)答題，理論知識(shí)全員熟記于心；健全內(nèi)部交流評(píng)比機(jī)制，通過(guò)比武檢驗(yàn)工作成效，搭建擂臺(tái)交流經(jīng)驗(yàn)做法，感召激勵(lì)全員爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)。提煉優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)做法，形成公司級(jí)部室建設(shè)典型案例匯編，把好的經(jīng)驗(yàn)推廣出去。

2. 堅(jiān)持黨建統(tǒng)領(lǐng)，黨員示范、勇創(chuàng)一流，推動(dòng)作風(fēng)有轉(zhuǎn)變，價(jià)值有體現(xiàn)

在年底黨建工作總結(jié)時(shí)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前黨員先鋒模范作用不夠突出，在急難任務(wù)面前不敢亮身份，一味地用“老路子”處理“新問(wèn)題”，工作質(zhì)效提不上來(lái)。

所以，以發(fā)揮黨員先鋒示范作用為著力點(diǎn)，確定了以“關(guān)鍵少數(shù)”帶動(dòng)“絕大多數(shù)”的提升對(duì)策。首先，強(qiáng)化黨員干部“領(lǐng)頭雁”作用，領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭成立攻堅(jiān)隊(duì)，打頭陣、破難題。其次，強(qiáng)化黨員的身份責(zé)任意識(shí)，圍繞一流地鐵、班組建設(shè)、保障體系中心工作，定制化、清單式更新黨員量化積分指標(biāo)，與“小立法”成績(jī)掛鉤，實(shí)現(xiàn)黨員考核與部室建設(shè)雙向考評(píng)、雙向用力。

3. 堅(jiān)持群眾路線，卸擔(dān)子、做減法，推動(dòng)體系運(yùn)轉(zhuǎn)更加高效

隨著三期建設(shè)全面展開，公司由“單線建設(shè)”轉(zhuǎn)為“多線同建”，體系運(yùn)轉(zhuǎn)不順暢，基層被“事務(wù)主義”捆綁，成為建設(shè)無(wú)形的阻力。

走實(shí)群眾路線，既然一線員工反映資料多、會(huì)議多，那我們就和大家一起研究多在哪里？怎么精簡(jiǎn)？對(duì)現(xiàn)有會(huì)議、報(bào)表全面梳理，到各處室、工區(qū)調(diào)研，對(duì)頻次范圍、內(nèi)容重合度、簽批形式等逐項(xiàng)分析，集思廣益，群策群力，發(fā)現(xiàn)了很多受慣性思維制約未能察覺(jué)的矛盾點(diǎn)。在各方支持下，精簡(jiǎn)10類會(huì)議范圍，合并報(bào)表8項(xiàng)，取消周報(bào)3項(xiàng)。讓一線真正從“文山會(huì)?！敝薪饷摮鰜?lái)，把精力放在現(xiàn)場(chǎng)管理上。

在調(diào)研中還發(fā)現(xiàn)職責(zé)劃分顆粒度不夠，交叉管理、多頭管理，反向授權(quán)等問(wèn)題。因此，及時(shí)修訂管理辦法，細(xì)化處室職責(zé)顆粒度，優(yōu)化業(yè)務(wù)授權(quán)，并適度放權(quán)，程序更加順暢高效。

以創(chuàng)新思維拓寬管理思路，刀刃向內(nèi)進(jìn)行自我革命，公司管理體系持續(xù)迭代更新，2023年公司成為集團(tuán)首個(gè)ISO9001認(rèn)證單位。

三、外顯層，建設(shè)一線

秉承集團(tuán)“上下同心 同向而行”的號(hào)召，守牢“共同體”意識(shí)，將部室與班組融合共建為工作主線，以“四管”推動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)現(xiàn)“四個(gè)轉(zhuǎn)變”，助力一流地鐵建設(shè)大發(fā)展。

1. 管學(xué)習(xí)，工作思路由“派任務(wù)”向“送服務(wù)”轉(zhuǎn)變

在一線走訪調(diào)研時(shí)，參建單位提出對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)要求不了解，錯(cuò)不知道錯(cuò)在哪，改不知道怎么改。

因此，推出“一線黨旗紅 送課進(jìn)班組”系列培訓(xùn)，各領(lǐng)導(dǎo)、黨員立足需求下沉一線進(jìn)行指導(dǎo)，將“思想、專業(yè)、政策”送到工區(qū)“家門口”。從2022年至今累計(jì)一線送課25次，形成宣傳輿情、信訪處置等5大特色課程，深受一線工區(qū)歡迎。

2. 管思想，例行動(dòng)作由“審核檢查”向“參與指導(dǎo)”轉(zhuǎn)變

各工區(qū)存在班組建設(shè)發(fā)展不均衡問(wèn)題，部分班組持續(xù)觀望，躊躇不前；工區(qū)普遍存在著黨務(wù)工作不規(guī)范，組織生活有形無(wú)實(shí)的問(wèn)題。

創(chuàng)新運(yùn)用BIM數(shù)字化工具形成“黨建包保地圖”，篩選出各線路班組建設(shè)落后單位重點(diǎn)幫扶。召開“班組建設(shè)”組織生活會(huì)，會(huì)上項(xiàng)目部黨員逐個(gè)開展批評(píng)與自我批評(píng)，對(duì)如何“建設(shè)世界一流地鐵”、如何賦能班組建設(shè)進(jìn)行細(xì)致地交流探討，在“批評(píng)與自我批評(píng)”中探索班組建設(shè)新路徑。

會(huì)上共計(jì)提出意見建議45條，其中53%是反映班組建設(shè)問(wèn)題。通過(guò)這種交流宣貫，開展定制性班組建設(shè)改進(jìn)“套餐”。會(huì)后持續(xù)跟進(jìn)各項(xiàng)問(wèn)題的改進(jìn)情況，比如發(fā)揮“小立法”正向激勵(lì)作用，班組人員“小立法”中缺少加分項(xiàng)的問(wèn)題已得到解決。

3. 管業(yè)務(wù)，信訪管控由“滅火式”向“預(yù)防式”轉(zhuǎn)變

地鐵5號(hào)線頻繁穿越居民區(qū)，如果出現(xiàn)信訪再去處置，必將陷入疲于應(yīng)對(duì)的被動(dòng)局面。

創(chuàng)新“分級(jí)式”考核機(jī)制，根據(jù)各工區(qū)的不同43b48731cf22c8a59ae3ac0ec85f7211情況劃分難度系數(shù)，從周邊環(huán)境、工程難度、投資進(jìn)度，綜合確定月度信訪控制值，實(shí)施分級(jí)預(yù)控、月度通報(bào)。比如，爆破工法相比盾構(gòu)施工對(duì)周邊影響會(huì)更大，不可避免面臨更多信訪投訴。原來(lái)的考核會(huì)出現(xiàn)“干的多、錯(cuò)的多”，“分級(jí)式”考核就是只要預(yù)控好、處置得好，就比信訪少的“躺贏”工區(qū)加分更多。

此外，聚焦各工區(qū)不同階段的防控難點(diǎn)，制定“伴隨式成長(zhǎng)”服務(wù)方針，印發(fā)系列“紅寶書”，每周走訪重難點(diǎn)工區(qū)，“手把手”教學(xué)，從隱患研判、策略制定、到處置糾偏全流程跟蹤指導(dǎo)，一線人員處置疑難案件有路徑、更有底氣，逐步扭轉(zhuǎn)了以往“輕預(yù)防、重處置”的慣性思維，信訪管控從“滅火式”向“預(yù)防式”轉(zhuǎn)變。

探索出屬于地鐵建設(shè)的“楓橋經(jīng)驗(yàn)”，2023年5號(hào)線信訪辦結(jié)滿意率超95%，福寧立交站信訪數(shù)量降低67%，起麥區(qū)間500米側(cè)穿爆破實(shí)現(xiàn)零投訴。

4. 管服務(wù)，轉(zhuǎn)變“管理者”與“被管理者”對(duì)立關(guān)系

傳統(tǒng)“自上而下”的管理模式，使參建單位處于被管理的“弱勢(shì)方”，不能充分調(diào)動(dòng)參建各方積極性。轉(zhuǎn)變思維，讓參建單位站在參與者的角度融入公司管理，成為評(píng)判保障賦能效果的“閱卷人”。

建立逆向評(píng)價(jià)體系，由參建單位制定指標(biāo)評(píng)價(jià)建設(shè)單位，通過(guò)“自下而上”的反向推動(dòng)，轉(zhuǎn)作風(fēng)，提效能。2023年累計(jì)查擺問(wèn)題13項(xiàng)，采納建議24條，公司得分較年初提高9.6%。逆向評(píng)價(jià)體系榮獲青島市工會(huì)“十佳”創(chuàng)新成果，得到市級(jí)部門的認(rèn)可和肯定。

部室建設(shè)是對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)建設(shè)的夯基工程，是打造新時(shí)代產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍的創(chuàng)新實(shí)踐，與正在探索的中國(guó)式國(guó)企管理現(xiàn)代化理念高度契合，在今后的實(shí)踐中，也將不斷學(xué)習(xí)、不斷完善，探索適應(yīng)新時(shí)期國(guó)企發(fā)展的部室建設(shè)新路徑，努力譜寫國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展新篇章。

責(zé)編/馬銘陽(yáng)