EPCM模式下的采購工作探討

摘" " 要：EPCM建設模式具有節(jié)省成本、縮短建設工期及快速交付等優(yōu)勢，近年來得到廣泛推廣并已發(fā)展成為一種具有代表性的項目管理模式，國際石油公司投資的油氣項目建設也開始采用EPCM模式。EPCM模式下的采購工作與傳統(tǒng)EPC模式相比有著顯著的不同，但在追求合規(guī)高效、物有所值這一宗旨上保持一致。采購工作快而有序地執(zhí)行是EPCM模式優(yōu)勢得以體現(xiàn)的關鍵。EPCM模式下采購工作的核心是充分理解業(yè)主的采購策略，據(jù)此進行采購工作策劃。結合EPCM模式特點，以實際項目為例，從采購工作準備、工作執(zhí)行和長周期設備等方面對采購工作的關鍵點和難點進行了論述，可為國內工程公司管理人員提供參考借鑒。

關鍵詞：工程項目組織模式；EPCM；采購策劃；采購執(zhí)行；長周期設備

Discussion of procurement under EPCM mode

LIU Kai， ZHANG Jian， SHI Meng， WEI Tao

China Petroleum Engineering amp; Construction Corp.， Beijing 100120， China

Abstract：The EPCM construction mode has been promoted recently and grown to a typical project management mode because it can save costs， shorten the construction period， and achieve fast delivery. Many international oil companies have begun to implement EPCM mode in projects they invested in. Procurement under EPCM mode， though very distinctive from that under the conventional EPC mode， still maintains the principles of compliance， efficiency， and value for money. A fast and orderly procurement execution is crucial for embodying the EPCM mode’s advantages. The core of procurement under EPCM mode is clearly understanding the procurement strategy of the Owner before setting up the plan accordingly. Taking the actual project as an example and combining EPCM characteristics， this paper discussed the key aspects and difficulties of procurement including preparation of procurement， procurement execution， and long lead items. This paper can offer reference to managers of domestic engineering companies.

Keywords：engineering project organization mode; EPCM; procurement plan; procurement execution; long lead item

DOI：10.3969/j.issn.1001-2206.2024.05.015

海外油氣工程項目組織模式中，EPC總承包模式目前是占據(jù)主導地位的一種合同模式，項目執(zhí)行過程中建設單位時常充當項目管理角色。在長期參與項目管理的過程中，眾多建設單位積累了豐富的經(jīng)驗和教訓，逐漸發(fā)現(xiàn)了EPC模式存在的一些弊端[1]。近年來，一些國際石油公司已經(jīng)開始探索新的工程項目組織模式，其中EPCM模式由于具有可進一步節(jié)省投資、縮短工期、快速交付等特點，被越來越多的國際石油公司所采用。

EPCM模式與傳統(tǒng)EPC模式在采購方式上有著顯著區(qū)別，但在追求采購工作的合規(guī)高效、物有所值這一宗旨上又是保持一致的。EPCM模式下的采購工作需要承包商充分理解業(yè)主的采購策略并與之形成統(tǒng)一思想，制定相應的采購原則，做好采購策劃，才能對采購進度進行壓縮和提速，為前序設計和后序施工爭取浮時，真正體現(xiàn)EPCM模式的優(yōu)勢。

以阿布扎比國家石油公司（Abu Dhabi National Oil Company，ADNOC）首批啟動的EPCM項目之一“Project SWING”（以下簡稱SWING 項目）為例，對EPCM模式下項目采購工作的經(jīng)驗做法進行了思考和總結。

1" " EPCM模式概述

1.1" " 典型EPCM模式及其特點

國際工程組織模式最早起源于20世紀60年代中后期的美國，而后在世界范圍內得到推廣和應用。在二十一世紀初，建設單位開始將設計、采購、施工、管理、監(jiān)理等不同環(huán)節(jié)進行打包，由此衍生出了多種工程組織模式。EPCM（Engineering，Procurement ，Construction，Management）模式作為一種重要且有代表性的項目管理模式，在國際工程行業(yè)更為通用，尤其在國際石油公司投資的油氣項目中，如ADNOC集團從2023年開始陸續(xù)啟動了多個EPCM項目以實現(xiàn)其原油增產(chǎn)計劃。世界著名的工程公司都可提供EPCM服務，并形成了以FLUOR、Technip Energies 等公司為代表的專業(yè)EPCM承包商[1]。

相較于EPC（Engineering， Procurement，Construction）模式由總承包商進行項目管理，EPCM承包商以提供技術服務、管理服務為主要工作范圍，EPCM合同實質是一種咨詢類服務合同。EPCM承包商的決策與支出權限相對于EPC承包商大幅縮小，商業(yè)評價和投資建議發(fā)言權顯著增加，對其綜合能力以及技術和管理水平要求更高。典型EPCM模式下，采購和分包合同由業(yè)主直接簽署，EPCM承包商不承擔項目相關的合同和財務風險，只承擔管理方面的風險，對成本預算、項目進度、設計質量、施工安全等方面承擔直接管理責任，其組織結構如圖1所示。

典型EPCM模式的主要特點見表1。

1.2" " EPCM模式的變形

實際推行中，部分業(yè)主根據(jù)自身情況、承包商能力以及項目特點等因素，會對EPCM模式進行變形。比如在EPCM合同中約定由承包商與供貨商/分包商簽署采購和分包合同，以充分利用承包商在采購和分包管理上的經(jīng)驗和優(yōu)勢。SWING項目采用的便是這種變形的EPCM采購合同模式。

與典型EPCM模式相比，這種變形的EPCM模式中承包商需要承擔相關的合同風險，從風險控制角度對于業(yè)主更有利，EPCM承包商應充分理解合同條款，恰當履行合同責任，在為業(yè)主提供優(yōu)質服務的同時維護好自身利益。

2" " SWING項目的采購工作策劃

2.1" " SWING項目概況

ADNOC集團規(guī)劃至2027年原油增產(chǎn)至每天500萬桶，其中陸上油田產(chǎn)量從目前的每天200萬桶增產(chǎn)到每天240萬桶。為實現(xiàn)增產(chǎn)目標，ADNOC集團計劃通過SWING項目對陸上油田現(xiàn)有設施進行脫瓶頸改造，為后續(xù)增產(chǎn)做準備。

SWING項目包含10個工作包，分布于ADNOC集團的7個陸上油田，要求采用快速進程（Fast-Track）甚至超快進程（Ultra-Fast-Track）方式執(zhí)行該項目，36個月達到試運條件。因此，SWING項目具有工作界面廣、施工管理難度大、建設工期短的特點，這也是業(yè)主采用EPCM模式建設該項目的原因，SWING項目工作范圍如表2所示。

2.2" " SWING項目采購工作特點

傳統(tǒng)EPC合同模式下，承包商在滿足業(yè)主短名單AVL（Approved Vendor List）的前提下，其余活動有充分自主權，業(yè)主不干預采購過程；EPCM合同模式與之相比最大的特點是EPCM承包商對邀請名單篩選、評標過程、授標推薦、采購合同條款制定等事項只有建議權，所有決策由業(yè)主做出，EPCM承包商的職責是協(xié)助業(yè)主實現(xiàn)其采購策略。

EPCM模式下，采購和分包相關的費用由業(yè)主以報銷形式支付，EPCM承包商獲得一定比例的咨詢管理費用，在承包商提供了供貨商和分包商的付款申請文件后，由業(yè)主將費用先行支付給承包商，然后由承包商支付給供貨商和分包商，所有資金相關風險由業(yè)主承擔[3]。

SWING項目的采購工作除具備以上特點外，還要為項目的快速交付服務。

2.3" " SWING項目采購工作探討

在選定承包商之前，業(yè)主根據(jù)項目建設目標和需求，已有明確的采購策略?；赟WING項目采購工作的上述特點，協(xié)助業(yè)主按照其采購策略完成采購計劃是項目采購工作的核心。因此，在項目啟動初期，與業(yè)主就采購工作的執(zhí)行原則達成一致，理解并執(zhí)行好業(yè)主的采購策略，準確識別出采購工作特點、難點和關鍵點，強化頂層設計，做好工作策劃，是EPCM項目采購工作能夠順利執(zhí)行的關鍵[4]。

2.3.1" " 準備工作

準備工作實際是對于EPCM合同中關于采購的工作范圍和相關要求進行交底，確保對業(yè)主的要求理解到位。

1）明確合同要求。EPCM合同中有專門條款約定承包商應如何開展采購服務，包括采購服務的工作范圍、采購要求指南、業(yè)主批準的供貨商以及采用何種采購方式等，這是采購工作的指導準則。SWING項目的合同中確定，采購方式是以物有所值（Value For Money）為宗旨，采取國際競爭性招標方式（Competitive Tender Process）以及談判方式采購。

2）合理確定合同總價。不同于EPC模式的項目采購費用均包括在合同總價中，在EPCM模式中，承包商不承擔項目采購費用，且無支出權限，項目各項采購支出須在EPCM合同協(xié)議中列出。因此，在預估EPCM合同總價時，應對合同價格組成有正確的理解。

SWING項目合同總價組成如圖2所示。采購訂單費用以可報銷費用的形式在合同價格中體現(xiàn)，其余采購相關的費用也需要在EPCM合同中明確約定，如第三方檢驗、物流運輸、運輸保險、清關、廠家現(xiàn)場服務費等相關開支項。以上費用是必然會發(fā)生但易在合同中被忽略，而且在初期難以估算，SWING項目中以“采購/分包相關費用”的方式在合同價格中體現(xiàn)。如果在EPCM合同中沒有列出以上采購相關費用，則需進行商務澄清，得到業(yè)主確認后再開展采購工作，避免發(fā)生承包商墊資的情況。

3）制定整體策略。采購策劃應以整體采購策略為綱領，該整體策略應與業(yè)主的采購策略完全契合。SWING項目整體采購策略中包含了整體采購計劃、向業(yè)主推薦短名單的原則、評審方法和推薦標準、評審組組成、訂單變更策劃、承包商內部審核機制、建立業(yè)主決策流程等。

4）建立采購團隊。高素質的采購管理團隊是采購目標實現(xiàn)的決定性因素。在EPCM模式下的承包商采購參與人員需具備較高的專業(yè)素質與溝通能力，并且經(jīng)業(yè)主審批同意后才可獲得其支付的人工費。SWING項目中，業(yè)主對承包商參與人員的審批采用面試和審查簡歷兩種形式。關鍵管理人員采用研讀項目文件、模擬面試等應對措施確保通過審批；一般管理人員精心制作簡歷，以較高業(yè)務水平作為保證通過審批的基礎。

另外，EPCM模式下，承包商與業(yè)主除了甲乙方關系，還有伙伴與顧問關系，從各管理層級和對口業(yè)務人員要全面加強與業(yè)主密切溝通交流，逐步建立信任、培養(yǎng)默契，加速采購審批流程，減少管理內耗，采購團隊組建也應重點考慮人員的溝通技能。

2.3.2" " 采購執(zhí)行策劃

采購執(zhí)行策劃是各執(zhí)行環(huán)節(jié)的策劃，在整體策略的指導下，對關鍵環(huán)節(jié)的關鍵細節(jié)做好謀劃和各種場景下的應對策略。

1）劃分采購包。采購包一般按照設計文件MR（Material Requisition），并結合業(yè)主提供的AVL進行劃分。ADNOC集團提供的AVL是按照項目擬采購的產(chǎn)品類型進行詳細分類，同類型物資不同材質或不同形式均會對應不同的名單，這種情況下，同一MR項下的物資仍需要歸類為不同的采購包，以確保采購包類別與AVL中的類別相對應。另外，EPCM承包商需要對各個供貨商能夠提供的產(chǎn)品及類別進行充分了解，如API 610離心泵，通常項目設計文件出版一個MR，ADNOC 提供的AVL 中也只列了API 610一項分類，但按照API 610泵型分類有懸臂式（Overhung）、兩端支撐式（Between Bearing）以及立式懸吊式（Vertical Suspended）3種，多數(shù)廠家只能生產(chǎn)其中一種或兩種，故在采購包劃分時候應按泵型分包，才能精準匹配供貨商，保證名單精確，以獲得有效報價。

2）推薦招標短名單。EPCM承包商的職責是向業(yè)主推薦招標短名單，該名單既要遵守業(yè)主提供的AVL要求，又要綜合考慮招標階段與合同執(zhí)行階段供貨商的配合程度、管理工作需要付出的管理成本，因此應優(yōu)選AVL名單內有合作經(jīng)歷且履約良好的廠家。另外名單長度應做到適中，在保證有效投標數(shù)量的同時，避免浪費設計采購人工時和進行多余的技術商務評標工作，SWING 項目確定了每個采購包推薦3～5家供貨商的原則。如同“劃分采購包”中所述，推薦的招標短名單應確保精準，這是整個采購工作能夠快速高效執(zhí)行的精髓所在。

3）評標、授標原則。技術評標過程往往用時較長，特別是復雜設備的評標，所以不僅要控制進入技術評標的廠家數(shù)量，更要重視技術評標過程的質量。對于設計單位發(fā)出的澄清問題應經(jīng)過審核，杜絕不必要的澄清。可采用降低詢價文件版次、面對面交流、線上澄清會議等方式，加速推進技術評標。最終技術評標報告獲得業(yè)主批準后，再進入商務報價階段，降低變更風險。

SWING項目在技術評標過程中，同時啟動了投標供貨商商務條款的確認與澄清，待技術評標完成后可僅對供貨商的報價進行評比，節(jié)省了商務評標時間。

EPCM模式下商務開標及定標均按照業(yè)主制定的程序進行，承包商應根據(jù)業(yè)主的采購策略推薦最合適的供貨商。SWING項目的業(yè)主要求ICV（In Country Value）值也作為評標項之一，按照業(yè)主追求的“物有所值”的宗旨及“快速進程”的推進模式，確定推薦授標原則為綜合考慮價格、交貨期、業(yè)績、質量、履約能力等因素，低價中標。

4）催交與檢驗。EPCM 模式下供貨商的選擇權由業(yè)主來行使，業(yè)主應當承擔供貨商履約過程中的風險。SWING項目供貨商多為國際供貨商，由于語言和文化差異等原因，承包商對國際供貨商所能施加的影響力有限，因此項目物資催交需要充分借助業(yè)主力量，實行全過程、分階段、有側重的催交策略[4]，采用協(xié)調業(yè)主高層管理人員介入、與業(yè)主一同探訪廠商等方式達到物資催交的目的，將延期交貨風險進行充分預警和暴露，履行好管理監(jiān)督職責。

EPCM項目質量管理的重點是對各廠家/分包商進行監(jiān)管，確保其提供的產(chǎn)品、服務符合業(yè)主要求，同時避免承擔廠家/分包商產(chǎn)品質量問題的連帶責任。項目使用的第三方檢驗等服務商需要在ADNOC集團批準的承包商名單（ACL）內選擇。進行物資檢驗工作的首要任務是選定第三方檢驗機構，該工作屬于分包招標，應按照業(yè)主制定的分包策略執(zhí)行，同時要結合采購訂單進展，及時選定第三方，使其能夠對已下訂單物資提供檢驗服務。業(yè)主分包原則可參考采購策略來執(zhí)行。

2.3.3" " 長周期設備的采購

制造周期長、價格比重大或者屬于關鍵工藝的設備是影響項目進度、成本的關鍵設備，在EPC模式下，這些長周期設備通常由業(yè)主自行采購或管理 [5]。EPCM模式下，承包商是長周期設備采購的執(zhí)行者和管理者，長周期設備的采購是采購工作的重要組成。

1）長周期設備識別。狹義上長周期設備是指設計及生產(chǎn)工藝復雜，制造、到貨、安裝、調試時間長的大型設備，經(jīng)驗做法是將制造周期即訂單簽訂至出廠時間在8個月及以上的設備劃分為長周期設備[6]。但以上做法對于建設期短的項目并不科學，因此除生產(chǎn)制造周期外，還應結合項目整體工期及設備采購是否處于關鍵路徑上來綜合評定，制約項目工期的關鍵設備都可認為是長周期設備，包括處于關鍵路徑上但交貨期不足8個月的設備。長周期設備識別應組織采購、設計以及計劃部門共同研究確定。

經(jīng)過識別，SWING項目將注水泵、電源橇、綜合控制與安全系統(tǒng)（Integrated Control amp; Safety System）、加熱爐、站外焊管、加藥橇等15項設備材料列為長周期設備。

2）長周期設備控制目標。業(yè)主采用EPCM模式的意圖之一是希望項目建設的進度能夠提速，為保證工期，SWING項目的合同中設置了多個進度時間節(jié)點，其中包含6個月內長周期設備訂單完成和24個月內完成到貨的節(jié)點要求。長周期設備進度計劃的首要控制目標是保證滿足EPCM合同的工期節(jié)點要求，避免工期拖延罰款。從設計階段開始，嚴格按照合同要求的進度節(jié)點完成各項設計成果交付，對長周期設備出具詢價文件、技術澄清、業(yè)主批復等重要文件，全力提高工效，避免反復。

3）長周期控制措施。針對每個長周期設備采購包，制定專項進度計劃并跟蹤落實。與EPC項目不同，EPCM模式下由于業(yè)主需要層層審核決策，項目采購進程的快慢除了取決于承包商的執(zhí)行速度外，還受業(yè)主審批決策速度的影響。因此制訂專項計劃后，仍需制訂出為實現(xiàn)每步計劃業(yè)主需要配合的事項清單，只有承包商和業(yè)主通力配合，才能實現(xiàn)采購提速目標。SWING項目組以路線圖的形式，制訂了詳細到天的長周期設備專項計劃，以注水泵為例進度控制路線見圖3。

除制訂專項進度計劃外，還可以對訂單簽訂前、預檢會召開前以及生產(chǎn)制造和運輸?shù)雀麟A段活動進行監(jiān)控和優(yōu)化，確保采購訂單簽署、工廠生產(chǎn)制造等各關鍵里程節(jié)點如期實現(xiàn)。

3" " 結束語

雖然EPCM項目管理模式與傳統(tǒng)EPC模式有著顯著區(qū)別，但二者的采購工作追求宗旨是一致的。結合工程實例，對EPCM模式下采購工作的關鍵點和難點進行了論述。EPCM模式下采購工作的核心是代替業(yè)主實現(xiàn)業(yè)主的采購策略，采購工作的策劃也應基于此前提。EPCM模式下的采購工作可參考本文做法，圍繞執(zhí)行準備、執(zhí)行階段以及關鍵長周期設備等方面展開。

參考文獻

[1]" 石佳欣，王佳. EPCM模式下的費用管理工作研究[J]. 項目管理技術，2022，20（10）：128-133.

[2]" 段鑫，李楊春，李新國. EPCM項目管理及應對[J]. 管理觀察，2016（22）：36-38.

[3]" 董瑩瑩. EPCM模式下工程項目的風險管理[D]. 北京：北京郵電大學，2017.

[4]" 潘人愉. EPCM 模式下設備采購項目的風險管理[D]. 上海：上海交通大學，2020.

[5]" 武曉輝. 海外石油石化大型EPC項目采購管理實踐與創(chuàng)新[J]. 建筑經(jīng)濟，2019，40（9）：63-66.

[6]" 高穎. 國際EPC石化項目中采購訂單催交執(zhí)行實務[J]. 中國石油和化工標準與質量，2019，39（3）：77-78.

[7]" 孫春鳳，王建偉. PMC模式下長周期設備采購和管理[J].國際經(jīng)濟合作，2011（1）：61-63.

[8]" 程振華，王祥波，吳偉. 淺析元壩氣田集輸站場長周期設備采購模式與風險控制[J]. 石油石化物資采購，2014（7）：76-77.

作者簡介：

劉" " 凱（1976—），男，北京人，教授級高級工程師，1999 年畢業(yè)于大慶石油學院機械制造工藝與設備，主要研究方向為國際油氣工程項目管理。Email：liukai.se@cnpc.com.cn

收稿日期：2024-07-05