宗馥莉，剛易折？

宗慶后去世不到150天，其女宗馥莉就深陷風(fēng)暴中心。

7月，一封署名宗馥莉的辭職信，將娃哈哈的國有資本出資人的角色問題推上臺(tái)前。9月，一次關(guān)于員工分紅以及勞動(dòng)合同的維權(quán)，又讓宗馥莉備受質(zhì)疑。對(duì)這一切，宗慶后胞弟、娃哈哈早期創(chuàng)始人之一宗澤后，在朋友圈概括說：“火力四開，鋒芒畢露，應(yīng)了古語：剛易折?！?/p>

娃哈哈的家族內(nèi)斗和與股東的博弈，昭然若揭，而處在“易折”之境的宗馥莉，被外界稱之為拿了魯昭公劇本。

組織有張力，改革有阻力，有人說，是源于利益上的糾葛。此話不假，自宗馥莉接手企業(yè)后，娃哈哈銷量下滑、經(jīng)營差強(qiáng)人意，引發(fā)一些不滿是自然而然的。但企業(yè)的起伏是否能完全歸因于一個(gè)人呢？

當(dāng)初宗慶后騎著三輪車賣水，從別人口袋里挖到第一桶金，事事都是從頭開始，時(shí)時(shí)都在資本、權(quán)力、體制、人情中間迂回。由此有人說，是宗慶后的“家長式”領(lǐng)導(dǎo)成就了娃哈哈，其實(shí)反過來也成就了宗慶后的江湖地位。

家長式，一個(gè)頗具國產(chǎn)意味的詞，暗示著宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一面是強(qiáng)勢(shì)，因強(qiáng)勢(shì)而眾服，一面是溺愛，因溺愛而縱容。這兩面幫助宗慶后靈活地在人情世故里騰挪，帶著企業(yè)闖關(guān)。

宗馥莉看在眼里，卻并不打算跟從，她的管理風(fēng)格更加激進(jìn)。有一次，媒體問宗馥莉，說她是一個(gè)非常有個(gè)性的人，但當(dāng)她要獨(dú)立承擔(dān)一家企業(yè)，或者作為獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的年輕一代企業(yè)家，是不是需要更靈活一點(diǎn)？宗馥莉有感而發(fā)：太圓滑的人其實(shí)社會(huì)上有很多，不缺我這一個(gè)。

不愿圓滑、也不必圓滑的宗馥莉價(jià)值取向，是像宗馥莉一樣的企二代的宿命，又是企一代精心培養(yǎng)的結(jié)果。

宗馥莉在中學(xué)時(shí)期就出國了，這是從農(nóng)場中錘煉出來的宗慶后們普遍認(rèn)同的精英教育方式。企二代從西方商學(xué)院學(xué)到的知識(shí)理念，與宗慶后這樣的企一代從實(shí)踐中摸索出來的經(jīng)驗(yàn)有所不同。

相對(duì)西方日益成熟的企業(yè)管理，商學(xué)院的知識(shí)理念能夠幫助企一代部分消除陌生感，是情理之中。但這樣的教育也讓企二代相信，制度是企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，使命、愿景與價(jià)值觀是基業(yè)長青的本質(zhì)。以至于在著手經(jīng)營企業(yè)時(shí)，年輕的企二代可能傾向，乃至照搬西方職場的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則，在與人打交道的過程里，出現(xiàn)對(duì)東方政商觀與人情哲學(xué)相抵觸的情況。其實(shí)宗慶后也看在眼里，曾指出宗馥莉“她就是做事有時(shí)候硬碰硬”。

與價(jià)值取向不同的是，無論東西方，但凡通過血緣完成的企業(yè)接班，企二代所面臨的困難，往往并非財(cái)富和資源的延續(xù)，而是組織權(quán)威的更替。

在組織里，權(quán)威的本質(zhì)是對(duì)終極責(zé)任的承擔(dān)。這對(duì)企二代來說，是無法在短期內(nèi)駕馭的。因?yàn)?，在過去的危機(jī)時(shí)刻，力挽狂瀾的總是企一代。即使像宗馥莉一樣，學(xué)有所成，加入企業(yè)，在內(nèi)部擔(dān)任多個(gè)職務(wù)，但究竟還是處在父輩的庇佑下，大風(fēng)大浪見得不多，涉及管理核心也較少。只要在經(jīng)濟(jì)增速減緩的時(shí)候，他們不躺平，就已經(jīng)是最好的狀態(tài)了。

好在，宗馥莉繼續(xù)履職了，也承諾員工分紅了，風(fēng)波在9月底得到平息。但是否易折，一切尚未可知。

早在2007年，在娃哈哈與法國達(dá)能的合資糾葛持續(xù)了很長一段時(shí)間后，宗慶后寫下“何必傷害我的妻女”“世界上最廉價(jià)的董事長兼CEO”等文字，宣布在硝煙四起時(shí)歸隱。多年后，宗馥莉也選擇了請(qǐng)辭，但卻以不同的方式將企業(yè)矛盾公開化。

有人說，這是家族企業(yè)的宿命。假如真有宿命的話，那么我們看到，從父親到女兒，從隱忍到直面，面對(duì)宿命的兩種不同應(yīng)對(duì)方式，這或許就是家族企業(yè)的成長方式。