強(qiáng)化全面預(yù)算管理推動(dòng)制造企業(yè)高效發(fā)展

摘 要：從當(dāng)前的全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)來看，整體經(jīng)濟(jì)增速放緩、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整。給制造企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來巨大挑戰(zhàn)。制造企業(yè)迫切需要基于自身戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化資源配置、調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、完善企業(yè)管理。全面預(yù)算管理是保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)的重要管理策略之一。由此，本文結(jié)合制造企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性，分析當(dāng)前制造企業(yè)在實(shí)踐全面預(yù)算管理時(shí)面臨的各類挑戰(zhàn)，如預(yù)算編制不符合業(yè)務(wù)需求、預(yù)算執(zhí)行難以確保執(zhí)行力度、預(yù)算監(jiān)控未處理預(yù)算異常等。從實(shí)際問題出發(fā)，關(guān)注制造企業(yè)如何強(qiáng)化全面預(yù)算管理，進(jìn)而推動(dòng)自身高效發(fā)展。通過為企業(yè)預(yù)算管理的制定強(qiáng)化部門協(xié)同、重視預(yù)算審批、建立預(yù)警機(jī)制，以及完善績(jī)效評(píng)估四項(xiàng)預(yù)算方案，助力制造企業(yè)全面提升管理水平，規(guī)避不必要的預(yù)算支出。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；制造企業(yè)；預(yù)算編制

引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷變化，制造企業(yè)面臨成本增加、經(jīng)營(yíng)壓力增大等問題，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。全面預(yù)算管理作為一類具有管控調(diào)節(jié)作用的企業(yè)管理策略，能夠從根本上改變企業(yè)的管理模式，從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)入手配置企業(yè)資源，強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制，構(gòu)建具有競(jìng)爭(zhēng)力的管理體系。因此，制造企業(yè)要將全面預(yù)算管理理論落實(shí)到企業(yè)的管理實(shí)踐中，有針對(duì)性地優(yōu)化預(yù)算策略，形成標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算管理模式，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

一、制造企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

（一）提高企業(yè)財(cái)務(wù)決策效率

區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算管理，全面預(yù)算管理的覆蓋范圍更廣，能夠結(jié)合各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，構(gòu)建系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控框架。因此，全面預(yù)算管理能夠?yàn)楣芾碚咧贫ㄘ?cái)務(wù)決策提供更加全面的預(yù)算信息。同時(shí)梳理編制、執(zhí)行、審批、監(jiān)督等各環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)脈絡(luò)，使管理者更好地掌握財(cái)務(wù)狀況，進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性。

（二）促進(jìn)資源的合理配置

強(qiáng)化對(duì)資源的管理，是制造企業(yè)擺脫成本壓力的關(guān)鍵。全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)配置具有量化評(píng)估的作用，能夠?qū)⑵髽I(yè)的生產(chǎn)資源、經(jīng)營(yíng)資源等，按照不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)需求妥善分配[1]。全面預(yù)算管理所具備的精細(xì)化預(yù)算管控，促使制造企業(yè)對(duì)各類資源進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，確保資源的分配、使用以及回報(bào)均獲得可靠的管理。

二、制造企業(yè)推進(jìn)全面預(yù)算管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）預(yù)算編制不符合業(yè)務(wù)需求

大型制造企業(yè)的管理模式較為固化，財(cái)務(wù)管理普遍脫離業(yè)務(wù)管理，無法全面收集業(yè)務(wù)信息。財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)在責(zé)任劃分工作、任務(wù)分配方面長(zhǎng)期處于分離狀態(tài)。因此在啟動(dòng)預(yù)算編制工作時(shí)，難以確保預(yù)算計(jì)劃符合業(yè)務(wù)實(shí)際需求。各部門在預(yù)算編制環(huán)節(jié)的參與十分有限，業(yè)務(wù)部門并不理解預(yù)算編制的重要意義，脫離業(yè)務(wù)部門的支持，致使預(yù)算編制所提出的銷售目標(biāo)、采購(gòu)目標(biāo)、成本目標(biāo)等不具備業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。同時(shí)，由于不了解業(yè)務(wù)需求，預(yù)算方案也不能夠發(fā)揮預(yù)測(cè)作用，無法為業(yè)務(wù)部門提供未來市場(chǎng)趨勢(shì)、行業(yè)發(fā)展、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化等數(shù)據(jù)支持。

（二）預(yù)算執(zhí)行難以確保執(zhí)行力度

制造企業(yè)普遍實(shí)施“從上至下”的預(yù)算執(zhí)行程序，即由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人下發(fā)預(yù)算目標(biāo)，將預(yù)算總體目標(biāo)按照部門層級(jí)進(jìn)行細(xì)化分解，最終下發(fā)到每名員工，落實(shí)執(zhí)行。但在預(yù)算目標(biāo)下達(dá)的過程中，企業(yè)并未落實(shí)部門及個(gè)人的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，致使預(yù)算執(zhí)行力度不足。有些員工并不理解預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際意義，難以將預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到個(gè)人行為中。此外，部分制造企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行控制上較為片面，例如集中于費(fèi)用支出的管控，而生產(chǎn)、收入等預(yù)算與實(shí)際差異較大，且財(cái)務(wù)部門僅針對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異計(jì)算差距，并未提出優(yōu)化建議、制定整改方案，進(jìn)一步影響預(yù)算執(zhí)行效果。

（三）預(yù)算監(jiān)控未處理預(yù)算異常

目前制造企業(yè)的預(yù)算監(jiān)控模式主要是利用 ERP等信息系統(tǒng)，監(jiān)控剩余預(yù)算，對(duì)于超出預(yù)算范圍的支出進(jìn)行控制。此類監(jiān)控模式更適用于費(fèi)用的支出管控，對(duì)于其他預(yù)算的監(jiān)控效果略顯不足。整體來看，預(yù)算監(jiān)控流程并不完善，無法及時(shí)處理預(yù)算偏差，在預(yù)算執(zhí)行異常處理方面反應(yīng)較為遲緩，且對(duì)于出現(xiàn)的預(yù)算執(zhí)行異常，并不能快速挖掘問題原因、及時(shí)妥善解決。此外，由于整體監(jiān)控流程并不完善，全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果也將受到影響，不僅出現(xiàn)成本控制不力、資源浪費(fèi)等問題，還會(huì)造成銷售預(yù)算、收入預(yù)算等大幅偏離預(yù)算目標(biāo)。

（四）預(yù)算績(jī)效不支持預(yù)算優(yōu)化

制造企業(yè)預(yù)算績(jī)效管理，是針對(duì)實(shí)際預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)的。例如根據(jù)各部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)量，進(jìn)行預(yù)算達(dá)成率的評(píng)估。對(duì)于生產(chǎn)部門的預(yù)算績(jī)效考核集中于生產(chǎn)量、生產(chǎn)成本等；對(duì)于銷售部門的預(yù)算績(jī)效考核集中于銷售量、利潤(rùn)率等。這種績(jī)效考評(píng)模式對(duì)于預(yù)算目標(biāo)的整體性考量不足，考評(píng)指標(biāo)過于單一，僅根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，并不能有效發(fā)揮全面預(yù)算管理的約束作用。此外，制造企業(yè)預(yù)算績(jī)效管理，并未建立反饋機(jī)制，無法依據(jù)預(yù)算責(zé)任落實(shí)獎(jiǎng)懲，難以激發(fā)員工的預(yù)算參與積極性。

三、制造企業(yè)強(qiáng)化全面預(yù)算管理推動(dòng)高效發(fā)展的策略

（一）強(qiáng)化部門協(xié)同業(yè)務(wù)

首先，重點(diǎn)明確預(yù)算管理的職責(zé)，建立涵蓋權(quán)力機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)三個(gè)維度的預(yù)算管理體系，組建預(yù)算管理委員會(huì)作為權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)制定預(yù)算決策、組織預(yù)算編制整體負(fù)責(zé)。預(yù)算管理小組作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是確保預(yù)算編制工作同業(yè)務(wù)日常工作相關(guān)聯(lián)的支撐保障部門。小組中，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)收集費(fèi)用、收入、成本、市場(chǎng)、環(huán)境等信息；財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)收集資金、利潤(rùn)等信息，借此實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)雙方的緊密銜接，有序開展業(yè)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算編制的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，要重點(diǎn)協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算編制工作，基于委員會(huì)的統(tǒng)一調(diào)配，參與各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算編制及執(zhí)行，發(fā)揮監(jiān)督作用。

其次，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化部門間的協(xié)同，促使預(yù)算編制更加準(zhǔn)確地反映業(yè)務(wù)部門需求。一是在財(cái)務(wù)部門方面，加強(qiáng)協(xié)同培訓(xùn)，增強(qiáng)業(yè)財(cái)融合宣導(dǎo)，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)部門深入業(yè)務(wù)前端。也可建立財(cái)務(wù)BP崗位作為業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)伙伴，提供預(yù)算管理、業(yè)務(wù)決策等財(cái)務(wù)服務(wù)。二是在業(yè)務(wù)部門建立可靠的信息反饋渠道。在預(yù)算編制初期的溝通會(huì)議上，業(yè)務(wù)部門應(yīng)主動(dòng)提出預(yù)算需求，并與財(cái)務(wù)部門共同審查預(yù)算方案。同時(shí)，制造企業(yè)應(yīng)具備可靠的信息反饋渠道，在預(yù)算編制初期，定期反饋業(yè)務(wù)部門預(yù)算信息至財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門匯總業(yè)務(wù)需求，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模及企業(yè)戰(zhàn)略制定更為完善的業(yè)務(wù)預(yù)算方案。

最后，制造企業(yè)財(cái)務(wù)部門要確保業(yè)務(wù)需求預(yù)測(cè)在預(yù)算編制中的核心地位。一是在預(yù)算編制中，全面分析市場(chǎng)趨勢(shì)、行業(yè)動(dòng)態(tài)。例如對(duì)于不銹鋼制造企業(yè)來說，建筑、交通、電力、化工等領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)品的需求量不斷增加，市場(chǎng)趨勢(shì)呈增長(zhǎng)狀態(tài)。但不銹鋼生產(chǎn)依賴于多種原料，原材料價(jià)格波動(dòng)較大，對(duì)生產(chǎn)成本、產(chǎn)品價(jià)格將產(chǎn)生影響。二是預(yù)算編制所采集的數(shù)據(jù)，應(yīng)涵蓋企業(yè)過往的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)表現(xiàn)等為業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)提供參考。例如，對(duì)過往不銹鋼產(chǎn)品的銷售收入分析，判定某一產(chǎn)品銷售收入出現(xiàn)增長(zhǎng)或下降的原因；識(shí)別出銷售量最大的產(chǎn)品，幫助業(yè)務(wù)部門了解其市場(chǎng)占有率；基于財(cái)務(wù)分析預(yù)測(cè)未來銷售收入、生產(chǎn)成本、銷售成本，幫助業(yè)務(wù)部門調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、開發(fā)新產(chǎn)品、控制生產(chǎn)成本投入等。三是在預(yù)算編制中，結(jié)合滾動(dòng)預(yù)算法、零基預(yù)算法、增量預(yù)算法等，體現(xiàn)全面預(yù)算管理的靈活性。例如，當(dāng)前制造行業(yè)整體增速放緩，市場(chǎng)環(huán)境伴隨短期的回暖波動(dòng)，企業(yè)可采用滾動(dòng)預(yù)算法，對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整和更新，每月或每季度根據(jù)業(yè)務(wù)表現(xiàn)，調(diào)整業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，有助于適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）重視預(yù)算審批落實(shí)預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)

制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算執(zhí)行過程中的審批，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出。

首先，針對(duì)制造企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行管理力度不足問題，企業(yè)要全面落實(shí)預(yù)算審批。一是設(shè)立多層次的審批機(jī)制。業(yè)務(wù)部門提交支出申請(qǐng)后，由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行初步審批，部門級(jí)審批需確保支出需求與部門需求的一致性，再由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行二次審批，財(cái)務(wù)部門審批需確保部門支出符合預(yù)算要求，明確拒絕超預(yù)算支出，最終由全面預(yù)算管理委員會(huì)完成終審，需確保該支出與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。二是企業(yè)應(yīng)設(shè)置預(yù)算跨部門審批機(jī)制[2]。跨部門審批機(jī)制應(yīng)在財(cái)務(wù)部門二次審核后，組織各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通協(xié)商，進(jìn)一步討論預(yù)算支出的必要性、可行性。例如，生產(chǎn)部門針對(duì)原材料等生產(chǎn)相關(guān)支出的預(yù)算申請(qǐng)，除財(cái)務(wù)部門參與審批外，還需采購(gòu)部門參與審批。

其次，針對(duì)制造企業(yè)預(yù)算執(zhí)行較為片面的問題。制造企業(yè)要落實(shí)預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行分析。一是建立常態(tài)化的財(cái)務(wù)報(bào)表分析機(jī)制，按月進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，分析預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)中的預(yù)算目標(biāo)、資源匹配目標(biāo)、執(zhí)行周期目標(biāo)是否達(dá)成。二是精準(zhǔn)定位預(yù)算達(dá)成差異，進(jìn)行深入的業(yè)務(wù)分析，關(guān)注具體是哪些預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)未嚴(yán)格落實(shí)引發(fā)差異。例如，是否存在成本預(yù)算計(jì)算依據(jù)不明確的問題，造成成本預(yù)算差異；是否存在供應(yīng)商管理不到位的問題，引發(fā)采購(gòu)預(yù)算差異。三是借助業(yè)務(wù)分析得出的結(jié)論，提出解決方案，確保財(cái)務(wù)部門所披露的數(shù)據(jù)能夠真正地揭示預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的問題。預(yù)算管理小組要明確下達(dá)解決方案，持續(xù)跟蹤差異事項(xiàng)的解決情況，確保解決方案落地。

（三）建立預(yù)警機(jī)制優(yōu)化預(yù)算監(jiān)控流程

為進(jìn)一步強(qiáng)化制造企業(yè)全面預(yù)算管理，提高預(yù)算執(zhí)行效果，企業(yè)應(yīng)完善預(yù)算預(yù)警機(jī)制，優(yōu)化預(yù)算監(jiān)控流程，避免成本控制不力、資源浪費(fèi)等問題。

首先，建立全成本預(yù)算體系，基于生產(chǎn)線強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)控。財(cái)務(wù)人員應(yīng)深入分析生產(chǎn)作業(yè)流程，監(jiān)控作業(yè)預(yù)算、原材料預(yù)算以及生產(chǎn)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，持續(xù)監(jiān)控作業(yè)流程中非增值作業(yè)，借此提出預(yù)算優(yōu)化方案，減少非增值作業(yè)環(huán)節(jié)的資源投入，強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督。其次，強(qiáng)化全面預(yù)算管理的事中監(jiān)控。在生產(chǎn)制造、采購(gòu)銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施持續(xù)性的事中監(jiān)測(cè)，監(jiān)測(cè)范圍主要涵蓋生產(chǎn)制造成本，如原材料成本、生產(chǎn)設(shè)備成本、人力成本等；銷售費(fèi)用，如市場(chǎng)推廣費(fèi)用、銷售人員差旅薪酬等。事中監(jiān)控流程包含兩個(gè)核心部分，一是利用信息系統(tǒng)監(jiān)控費(fèi)用支出、各類成本，分析各業(yè)務(wù)預(yù)算達(dá)成情況。二是制定預(yù)算預(yù)警機(jī)制，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行異常及時(shí)警示相關(guān)部門，確保妥善處理。例如，由于原材料價(jià)格波動(dòng)造成采購(gòu)預(yù)算執(zhí)行異常Ap688VaTqh/8Ls/3P5pZdA==時(shí)，信息系統(tǒng)及時(shí)捕捉異常數(shù)據(jù)，啟動(dòng)預(yù)警機(jī)制，警示相關(guān)部門。財(cái)務(wù)部門確定是否啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整程序；采購(gòu)部門及時(shí)調(diào)整采購(gòu)策略，篩選供應(yīng)商，降低采購(gòu)成本；生產(chǎn)部門可根據(jù)原材料庫(kù)存情況調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，控制該項(xiàng)原材料的消耗。

（四）完善績(jī)效評(píng)估建立績(jī)效反饋機(jī)制

制造企業(yè)要以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)，從前瞻性的角度出發(fā)，完善績(jī)效評(píng)估，建立績(jī)效反饋機(jī)制，進(jìn)而強(qiáng)化全面預(yù)算管理的約束作用。

首先，充分關(guān)注績(jī)效評(píng)估覆蓋范圍，建立多維度的績(jī)效評(píng)估體系。一是將所有員工納入考核范圍內(nèi)，確保員工了解考核內(nèi)容，明確考核事項(xiàng)同自身績(jī)效的關(guān)聯(lián)，借此讓普通員工理解預(yù)算工作的重要性，從而在日常工作中節(jié)省費(fèi)用開支，落實(shí)預(yù)算管控。二是績(jī)效考核指標(biāo)要多維度覆蓋。除考慮生產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售量、利潤(rùn)率等指標(biāo)以外，還要結(jié)合生產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)等實(shí)現(xiàn)綜合化的績(jī)效考核[3]。同時(shí)，預(yù)算績(jī)效指標(biāo)不能僅考核事后的預(yù)算執(zhí)行達(dá)成情況，還要關(guān)注編制合理性、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)情況、執(zhí)行效率等，確保針對(duì)預(yù)算的考核全面且符合戰(zhàn)略管理需求。

其次，建立完善的預(yù)算績(jī)效反饋機(jī)制，通過雙向反饋，支持預(yù)算管理不斷優(yōu)化。一是由全面預(yù)算管理小組定期向各業(yè)務(wù)部門及員工反饋預(yù)算績(jī)效考評(píng)結(jié)果，幫助各部門及員工了解自身績(jī)效表現(xiàn)，并為后續(xù)績(jī)效改進(jìn)指明方向。二是全面預(yù)算管理小組要接收各級(jí)員工的反饋，了解部門的預(yù)算需求，關(guān)注預(yù)算執(zhí)行中的具體問題，從而對(duì)現(xiàn)有的預(yù)算管理體系進(jìn)行評(píng)估，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的持續(xù)改進(jìn)。

結(jié)束語

市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，給制造企業(yè)內(nèi)部管理提出更高要求。制造企業(yè)迫切需要運(yùn)用全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的采購(gòu)流程、生產(chǎn)制造流程、銷售流程等進(jìn)行戰(zhàn)略化管理，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化。針對(duì)目前制造企業(yè)在全面預(yù)算管理推行過程中面臨的挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化部門協(xié)同增強(qiáng)業(yè)務(wù)需求預(yù)測(cè)、重視預(yù)算審批落實(shí)預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、建立預(yù)警機(jī)制優(yōu)化預(yù)算監(jiān)控流程、完善績(jī)效評(píng)估建立績(jī)效反饋機(jī)制，借此最大化地提高企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力、資源配置能力、預(yù)算管理水平，助力企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡(jiǎn)介：鄒麗超（1981.10－），女，漢族，江蘇人，本科，會(huì)計(jì)師，研究方向： 全面預(yù)算管理。