知識密集型服務業(yè)的項目導向型組織研究

青島荏原環(huán)境設備有限公司 劉書江

1 知識密集型服務業(yè)的特點

知識密集型服務業(yè)(以下簡稱KIBS)是具有知識密集型和明顯的依靠新興技術和專業(yè)知識且與客戶互動程度較高的商業(yè)公司或機構。知識密集型服務業(yè)有一些值得注意的特點。

1.1 更高程度的知識化

知識密集型服務業(yè)的服務過程中提供咨詢或解決問題的功能，這是參與知識的創(chuàng)造與整合客戶過程中的一個重要因素。

1.2 互動程度更高

知識密集型服務業(yè)服務產品生產和消費的同時，服務流程需要客戶的直接參與?？蛻舨粌H是采購商也與生產商合作。因此，客戶和整體解決方案的知識密集型服務業(yè)的建議是有價值的。KIBS企業(yè)必須運用信息建立基于組件的業(yè)務模型，以實現定制服務和標準化。

1.3 服務產品不能被保存

生產不能保存提出了更高的要求，在需求預測調度服務和商業(yè)服務業(yè)，企業(yè)需要準確地預測需求和配置適當的服務能力和服務資源，合理調度。

1.4 服務的異質性

異質性體現在兩個方面：首先，KIBS提供不同類型的服務，具有不同的內容、過程，帶來不同的客戶體驗；其次，即使一個類似的服務也很難實現質量一致性，這是由于供應商、客戶的差異，環(huán)境和過程中的不確定性。異構要求知識密集型服務業(yè)本身必須不斷創(chuàng)新，吸收新的知識，學習新技術，創(chuàng)造新的知識和應用模式，滿足技術要求和生產要求。最重要的是知識密集型服務業(yè)需要使他們的服務組件化和標準化，以靈活滿足不同客戶的需求。

2 項目導向型組織的優(yōu)勢

項目導向型組織(以下簡稱POC)開始于20世紀末。國際項目管理協會(IPMA)于1990年在維也納舉行會議，提出了“基于項目管理”的話題，并成為一種新的管理策略。POC具有一定的優(yōu)勢。

2.1 組織結構更加扁平和靈活

一次性的業(yè)務流程將在POC作為一個項目處理。該項目將使組織結構更加扁平。POC不僅保留了職能部門的日常運作，也有臨時團隊開展項目。臨時和永久性的組織整合將使組織結構更加靈活。

2.2 POC具有更高的資源分配效率和較強的管理能力

PMO可以在項目管理和資源配置的快速重新組織方面做得更好。同時，涉及項目的組織模式、項目組和企業(yè)的核心工作，具有較強的項目管理能力。

2.3 POC有一個新的文化鼓勵創(chuàng)新和團隊合作精神

項目團隊是組織結構的基本單位，其工作方法更具挑戰(zhàn)性，更容易激發(fā)員工的創(chuàng)造力，也有利于組織創(chuàng)新能力。項目的復雜和高度外向型的任務將使項目成員不斷學習，這將有助于學習型和合作的組織文化的形成。

3 基于項目導向的知識密集型服務業(yè)的組織結構設計

3.1 項目型組織結構的根本性變化

3.1.1 改變資源配置模式

知識密集型服務業(yè)的核心工作是模塊化定制項目的完成，因此，企業(yè)價值在于實現項目目標。矩陣式組織的問題是爭奪資源的沖突。所以，要建立一個真正的POC，知識密集型服務業(yè)必須改變分配資源的方式，轉變角色之間的關系和項目團隊與傳統(tǒng)行業(yè)。

用戶作為一個動態(tài)的部門獲得業(yè)務目標和項目組的資源。由于服務產品的不可儲存性，知識密集型服務業(yè)需要精確預測需求和配置適當的服務能力，所以，調度服務資源顯得尤為重要。傳統(tǒng)的功能部門必須把關注重點由部門目標轉為項目目標。傳統(tǒng)的功能部門必須轉變?yōu)橘Y源保障部門，供應和維護各種專業(yè)資源，因此成為一個資源提供者。

職能部門角色轉變的驅動力是建立相應的性能評價。在傳統(tǒng)的模型中，評價標準是基于業(yè)務部門開發(fā)的，這將不可避免地導致職能部門更關心的是部門的目標。POC部門需要操作項目作為一個合作平臺，因此，評價標準應根據項目的目標，并分別以明確的靜態(tài)和動態(tài)的部門責任。

3.1.2 建立標準化和組件化的部門

知識密集型服務業(yè)高智力和高度互動的服務要求企業(yè)必須承諾多個項目的能力，能夠有效地完成這些項目。知識密集型服務業(yè)服務產品的異質性要求企業(yè)必須建立標準化和組件化的部門，便于知識的積累和重用。因此，知識密集型服務業(yè)應充分考慮客戶的各種需求和服務的標準化。知識密集型服務業(yè)必須善于從各個項目找到共同點，共同的經驗和方法的提煉和概括固定的企業(yè)知識，并建立適當的機制來提高重用知識的效率。這是資源管理者的職責。

3.2 知識密集型服務企業(yè)的三層次項目導向型的組織結構設計

知識密集型服務業(yè)的項目型組織是由臨時性和永久性組織構成。永久性組織包括資源的部門(如人力資源部、財務部研發(fā)部、采購部等)和在項目導向型組織中的特定、永久性的組織單位(如項目管理辦公室、項目管理團隊)。臨時性組織建立于各種不同業(yè)務的項目團隊形成過程。

知識密集型服務業(yè)的項目型組織的構建是從三個層次：企業(yè)層、項目組(群)層和項目層。

3.2.1 企業(yè)層

在企業(yè)層面，知識密集型服務企業(yè)應建立項目管理辦公室。項目管理辦公室的基本職責包括：第一，合理分配項目目標，以確保正確的人做正確的事；第二，評價項目經理資源請求的合理性，并確定資源分配的優(yōu)先事項時，多項目資源沖突；第三，對項目團隊和資源部門的工作效率和結果反饋給總經理作為獎懲的依據。

知識密集型服務企業(yè)也需要傳統(tǒng)的功能部門資源庫。資源庫可以防止資源項目中使用效率的固化，也可以解決職能部門和項目團隊之間的沖突。資源部門的基本職責包括：第一，及時提供資源、數量和質量規(guī)范；其次，進行員工的分類和等級的劃分。分類是由專業(yè)技能的角色定義，分級是決定根據自己的能力和經驗水平的基本功能。這將決定員工的基本工資；也決定未來的職業(yè)發(fā)展空間；第三，提取和整合項目知識。項目分割成組件(包括流程、活動、角色、工具、文檔、模型等)和標準化的包裝和重新使用，提高知識密集型服務業(yè)的服務標準化程度。

3.2.2 項目組(群)層

如果規(guī)模較大，知識密集型服務企業(yè)可以從項目組層建立項目管理團隊。項目管理團隊是一個專用的、永久的管理機構，它負責制定項目組與同類型部門的整體責任和戰(zhàn)略方向。在項目組的流程管理和知識管理可以由項目管理團隊完成。項目管理團隊通常由行業(yè)利益的代表、技術專家和有足夠項目管理能力的人員構成。

3.2.3 項目層

在項目層，項目團隊是組織結構的基本單位。在知識密集型服務業(yè)項目導向型組織，該項目的任務必須由項目團隊完成的，所以，項目導向型企業(yè)必須注重團隊建設和發(fā)展。團隊成員的職責是比較明確的，主要表現在兩個方面：一是完成項目任務目標，向項目經理負責，受項目績效的激勵約束；二完成知識提取和總結工作，向人力資源經理報告并被約束，受地位上升、工資或職業(yè)空間激勵。

4 結語

通過對知識密集型服務業(yè)和傳統(tǒng)的組織結構特點的分析，本文探討了在知識密集型服務業(yè)中項目型組織的結論：

首先，知識程度越來越高，在知識密集型服務業(yè)的互動性和異質性的服務已經確定他們的服務必須提供模塊化或自定義模式，其服務的過程中，從本質上來說是一個項目。因此，知識密集型服務業(yè)是適合建立以項目為導向的組織。

其次，根本性變化的項目在KIBS型組織改變資源配置模式，建立標準化、組件化的部門。

第三，知識密集型服務業(yè)中的項目型組織是由臨時性和永久性的結構構成，從企業(yè)層、項目組層和項目層這三個層次加以實現。

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