大型集團內(nèi)部服務(wù)單位財務(wù)精益化成本管控體系建設(shè)研究

摘要：近年來，尤其是2020年后，全球多數(shù)國家均受到了疫情的極大沖擊，導致各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展均面臨極大的挑戰(zhàn)，財務(wù)精益化管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，成本管控又是重中之重，是企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青的重要基礎(chǔ)和保障。在此基礎(chǔ)上，大型集團內(nèi)部服務(wù)單位應貫徹落實集團公司關(guān)于成本管控的工作部署，打造科學全面的精益成本管控體系，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，實現(xiàn)價值創(chuàng)造迫在眉睫。文章以SO集團餐飲服務(wù)單位作為案例，結(jié)合該企業(yè)自身、相關(guān)行業(yè)和企業(yè)會計準則要求，對該企業(yè)的經(jīng)營管理情況進行全面分析，并在滿足會計謹慎性原則前提下，運用調(diào)查分析法和成本性態(tài)分析法的基礎(chǔ)上構(gòu)建前瞻性精益化成本管控體系，總結(jié)經(jīng)驗和啟示，為其他同類型國有企業(yè)內(nèi)部服務(wù)機構(gòu)成本管控提供優(yōu)秀實踐案例。

關(guān)鍵詞：成本性態(tài)分析；財務(wù)精益化；成本管控體系；價值創(chuàng)造；案例研究

一、引言

（一）研究背景

國有企業(yè)內(nèi)部服務(wù)單位通常作為企業(yè)內(nèi)部的一個部門為企業(yè)和員工提供服務(wù)，屬成本中心，非營利性單位，缺乏成本管理動力，是國有企業(yè)虧損的主要來源之一。國有企業(yè)面臨減虧要求的壓力，同時響應國資委關(guān)于《國有重點企業(yè)對標世界一流價值創(chuàng)造行動》《關(guān)于加快建設(shè)世界一流企業(yè)的指導意見》《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導意見》的相關(guān)建設(shè)要求，內(nèi)部服務(wù)單位可獨立成為經(jīng)營單位主體，通過“開源”與“節(jié)流”兩方面，應對“虧損”問題：服務(wù)范圍不再局限于企業(yè)內(nèi)部，外延到以內(nèi)部服務(wù)為主，兼顧外部客戶，增加收入；嚴格進行成本管控，保證內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的同時，降本增效，提高利潤。因此，財務(wù)精益化成本管控體系建設(shè)，既能為因服務(wù)范圍擴大參與市場化運營提供財務(wù)管理保障，又能支撐內(nèi)部成本管控的提升，是實現(xiàn)國企改革、建設(shè)世界一流企業(yè)目標最為有力手段之一，成為大型集團內(nèi)部服務(wù)單位改革的必然趨勢。

（二）研究意義

近年來，解決國有企業(yè)內(nèi)部服務(wù)單位自身財務(wù)管理環(huán)節(jié)薄弱的問題成為重中之重，搭建財務(wù)精益化成本管控體系迫在眉睫。本文選取集團內(nèi)部餐飲服務(wù)企業(yè)的成本管控體系建設(shè)作為案例研究對象，在探究構(gòu)建財務(wù)精益化成本管控體系的基礎(chǔ)上分析企業(yè)經(jīng)營狀況具有可研究性。本文研究意義主要分為以下兩點。

一方面可以對其他大型集團內(nèi)部服務(wù)單位通過搭建成本管控體系分析企業(yè)自身實際經(jīng)營狀況提供一定的借鑒作用。為了貫徹落實集團公司對于成本管控的要求，大型集團內(nèi)部服務(wù)單位對于搭建成本管控體系的需求也逐漸增加，因此研究建設(shè)集團內(nèi)部餐飲服務(wù)企業(yè)的成本管控體系，基于該企業(yè)自身、相關(guān)行業(yè)和企業(yè)會計準則要求，在運用調(diào)查分析法和成本性態(tài)分析法的基礎(chǔ)上構(gòu)建前瞻性精益化成本管控體系，同時使用定性和案例研究相結(jié)合的研究方法，深入剖析了組織內(nèi)部成本管控流程、員工行為和決策過程及其實際經(jīng)營狀況，具有代表性。

另一方面擴充“成本標準化”模型，有助于豐富我國關(guān)于成本標準化方面的文獻。本文首先是將企業(yè)的成本構(gòu)成進行分類，再將成本進行還原，通過對企業(yè)成本形態(tài)進行分析，選取多維度核心數(shù)據(jù)指標進行經(jīng)營管理分析，可為其他同類大型企業(yè)成本構(gòu)成分析提供新的思路和方法。

（三）研究方法和創(chuàng)新點

本文以SO集團餐飲服務(wù)單位作為研究案例，通過梳理相關(guān)概念及文獻案例，在深度調(diào)研并獲取企業(yè)財務(wù)原始數(shù)據(jù)后，基于該企業(yè)自身、相關(guān)行業(yè)和企業(yè)會計準則要求，建設(shè)成本標準化模型，搭建前瞻性成本管控評價指標分析體系，對其成本管控進行重新梳理和評價，以期達到成本管控標準化的目標。因此本文存在的創(chuàng)新點是基于企業(yè)自身實際情況，構(gòu)建了包含多個維度的數(shù)據(jù)指標來分析成本管控情況，從而提高了成本管控評價指標分析體系的適用性與準確性。

二、理論及文獻綜述

（一）財務(wù)成本精益化管理相關(guān)研究

財務(wù)成本精益化是一種追求精益求精、持續(xù)改進的管理理念，旨在通過精細化的管理手段，降低成本、提高效率，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。這種管理方式強調(diào)對成本進行精確核算和分析，找出成本控制的瓶頸和潛力點，通過優(yōu)化流程、改進工藝、降低浪費等方式，實現(xiàn)成本的不斷降低和效益的持續(xù)提高。

李樹茂（2001）提出，企業(yè)精益成本管理的關(guān)鍵在于有效地降低供應鏈成本，并提出通過削減無效或抵消作業(yè)流程，實現(xiàn)供應鏈運營效率的提升，更好地滿足市場中消費者需要。汪家常（2003）指出企業(yè)進行精益成本管理需從供應鏈分析入手，通過將供應鏈成本最小化實現(xiàn)客戶價值的增加以及企業(yè)競爭力的提升。吳瀧（2004）則認為，企業(yè)在實施精益成本管理的過程中，要應用ERP實現(xiàn)供應鏈上的各種信息流的集合。Bin Chen（2023）也在對企業(yè)成本管理的研究中提出可以通過充分利用互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的幫助。例如，可以建立一個以信息為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)。這樣才能提高成本管理的有效性和質(zhì)量。

郭慧慧（2023）指出精益理念目前已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)增強內(nèi)部管理能力的一種有效手段與方式，而在精益理念下的成本管理工作是現(xiàn)代企業(yè)有效節(jié)約成本、提高經(jīng)營效益、提高市場競爭能力的重要方式。林丹丹（2023）提出企業(yè)應提高對成本精益化管理的重視程度，加快探尋成本精益化管理的有效途徑，以期提高企業(yè)財務(wù)管理水平，推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

（二）成本控制相關(guān)研究

成本控制，是指在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中有組織、有計劃地預測、控制、分析和考核等各種技術(shù)和手段來降低企業(yè)成本、提高經(jīng)濟效益的一種管理行為。主要構(gòu)成要素包括成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析、成本考核等環(huán)節(jié)，主要流程是首先要求對企業(yè)的成本進行全面識別和分析，然后根據(jù)企業(yè)的實際情況制定合理的成本控制措施，以實現(xiàn)企業(yè)成本最小化，成本控制的方法包括預算控制法、標準成本控制法、定額成本控制法等。

田豐（2023）指出，隨著大多數(shù)集團化國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，基層分公司、子公司數(shù)量劇增，業(yè)務(wù)類型不斷變化，常規(guī)成本管控體系的局限性與弊端日益顯現(xiàn)。存在的主要問題包括成本管控意識不強、管理不科學、預測及控制水平有待提高、數(shù)字化運用程度不高。

由此可見，對于成本管理不清晰的企業(yè)，構(gòu)建前瞻性成本管控評價指標分析體系，對其成本管控進行重新梳理和評價以提高企業(yè)運行和管理效率亟待解決。

（三）調(diào)查分析法

調(diào)查分析法是一種廣泛應用于社會科學和人文科學領(lǐng)域的研究技術(shù)，常用于探索、描述和闡釋社會行為、社會態(tài)度和社會現(xiàn)象。該方法通過實地訪談、問卷調(diào)查等手段，系統(tǒng)地搜集原始數(shù)據(jù)，并對其進行進一步分析。

在進行調(diào)查分析時，研究者通常使用抽樣調(diào)查，以個體為分析單位，通過問卷、訪談等方法了解調(diào)查對象的有關(guān)信息，并對收集到的定性或定量的信息加以分析。在進行數(shù)據(jù)分析時，研究者可以采用因子分析等方法對數(shù)據(jù)進行濃縮，得出幾個維度（因子），并且找到維度與題項的對應關(guān)系情況。

三、大型集團內(nèi)部服務(wù)單位財務(wù)精益化成本管理主要問題

通過查閱文獻和對大型集團內(nèi)部服務(wù)單位研究得知，目前大型集團內(nèi)部服務(wù)單位在成本管理方面存在諸多共性問題，主要包括以下幾點。

（一）管理與組織的分工不明確

內(nèi)部服務(wù)單位存在多頭管理現(xiàn)象，分公司各部門的不同崗位對接同一項目，導致責任不清、重復工作和效率低。

（二）人員配置低效

新員工能力與崗位不適配，需要大量時間和精力進行培訓，付出時間和人工成本。員工配置不均，導致用工緊張。

（三）成本核算維度單一、顆粒度粗糙

成本架構(gòu)不符合行業(yè)核算標準，某些成本沒有規(guī)劃到生產(chǎn)成本中，而且大型企業(yè)未對不同項目類型的成本進行細致劃分導致成本核算顆粒度粗糙。部分原材料成本無法定額管控，原材料利用率不高。對直入直出類原材料未進行日常監(jiān)控，存在未按需采購的風險。成本管控未納入員工績效考核。

（四）資產(chǎn)配置管理不規(guī)范

同一大型企業(yè)內(nèi)部不同地區(qū)、不同服務(wù)內(nèi)容的單位，低值易耗品采購規(guī)格不統(tǒng)一，存在多種采購標準（例如，同一品類的辦公用品價格與品牌不一致），導致采購行為不規(guī)范。內(nèi)部服務(wù)單位供應商不一致，采購金額和規(guī)格存在差異。固定資產(chǎn)配置不符合實際經(jīng)營情況，存在生產(chǎn)設(shè)備上的不統(tǒng)一。未對生產(chǎn)材料進行余量監(jiān)控，對生產(chǎn)后殘余廢料的處理方式?jīng)]有統(tǒng)一的執(zhí)行標準。

（五）定價標準不科學

內(nèi)部單位未對企業(yè)內(nèi)部和外部的服務(wù)質(zhì)量進行劃分，影響盈利水平，并且各內(nèi)部單位對服務(wù)的定價標準不科學，這增加了企業(yè)成本管控難度。

四、構(gòu)建成本標準化模型

成本分析的標準化和規(guī)范化是企業(yè)管理中不可忽視的一環(huán)。通過制定統(tǒng)一的成本分類和核算方法，規(guī)范成本數(shù)據(jù)的收集和處理流程，加強成本控制和管理，可以提高成本分析的準確性和可比性，方法易于理解，分析全面，可為企業(yè)的經(jīng)營決策提供準確的依據(jù)。

（一）了解成本構(gòu)成現(xiàn)狀

一般而言，通過調(diào)查分析、訪談等方式，了解企業(yè)的經(jīng)營情況，獲取其成本構(gòu)成情況及其實際賬務(wù)處理情況，企業(yè)的成本主要包括生產(chǎn)成本和企業(yè)的費用兩大部分。

生產(chǎn)成本，也稱為制造成本，主要分為生產(chǎn)產(chǎn)品所使用的原材料、水電煤、固定資產(chǎn)折舊、工人工資、生產(chǎn)廢料損耗等。

企業(yè)的費用則指在生產(chǎn)經(jīng)營期間發(fā)生的銷售費用、管理費用、財務(wù)費用等。這些費用也包括辦公費、維修費、租賃費、制造費、保險費、企業(yè)研究費、廣告費、倉儲費、運輸費等。

（二）成本性態(tài)分析

成本性態(tài)分析指的是依據(jù)一定程序與算法，調(diào)查并分析成本與業(yè)務(wù)量兩者之間的關(guān)系。通常情況下，企業(yè)成本包括三部分，即固定成本、變動成本及混合成本。變動成本會根據(jù)業(yè)務(wù)量的增減發(fā)生相應改變，固定成本則不改變；但固定成本的單位成本會由于業(yè)務(wù)量的增減發(fā)生變化；混合成本則是指介于固定成本和變動成本之間，其總額既隨業(yè)務(wù)量變動又不成比例的部分。在企業(yè)財務(wù)管理過程中，通過采用成本性態(tài)分析方法，可對經(jīng)營成本進行有效控制，從而確保企業(yè)經(jīng)濟收益穩(wěn)定增長。

1. 成本性態(tài)分析特點

成本動態(tài)性分析主要擁有三大特征，即相對性、暫時性以及可轉(zhuǎn)化性。

相對性是指，當企業(yè)比較成本對象時，會得到不同的結(jié)果。具體來說，不同企業(yè)針對同一成本對象所賦予的屬性和特征存在差異，同時，在單一企業(yè)內(nèi)部，各成本對象亦會呈現(xiàn)出各自獨特的屬性。

暫時性是指單一成本對象在企業(yè)發(fā)展過程中表現(xiàn)出不同的屬性和特征。也就是說，一個企業(yè)的生產(chǎn)水平?jīng)Q定了成本與業(yè)務(wù)量的關(guān)系。在特定的業(yè)務(wù)規(guī)模內(nèi)，企業(yè)運營涉及的成本構(gòu)成主要由固定成本和變動成本兩大部分組成。這些成本與業(yè)務(wù)量呈現(xiàn)出明確的線性關(guān)聯(lián)。然而，一旦業(yè)務(wù)規(guī)模超出這一特定范圍，不僅企業(yè)的固定成本和變動成本結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生顯著變動，原本的成本與業(yè)務(wù)量之間的線性關(guān)系也將不復存在，顯示出更為復雜的成本結(jié)構(gòu)特性。

可轉(zhuǎn)化性指的是在企業(yè)運營過程中，固定成本與變動成本在特定生產(chǎn)業(yè)務(wù)量節(jié)點發(fā)生互相轉(zhuǎn)換的特性。這一轉(zhuǎn)換過程實質(zhì)上反映了成本結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)量之間的動態(tài)關(guān)系。企業(yè)需根據(jù)各自業(yè)務(wù)量的關(guān)鍵節(jié)點，實施差異化的成本性態(tài)分析，以適應成本結(jié)構(gòu)的變動并優(yōu)化成本管理策略

2. 成本性態(tài)分析過程

成本性態(tài)分析主要包括三部分，一是對企業(yè)原成本費用進行重分類，結(jié)合成本動因?qū)⑵鋭澐殖晒潭ǔ杀?、變動成本及混合成本（半固定和半變動）。二是對成本模型進行還原分析，依據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)現(xiàn)有的成本進行精益化處理。三是選取成本指標數(shù)據(jù)進行抽樣分析并得出結(jié)論。

（三）成本指標數(shù)據(jù)抽樣分析

根據(jù)實地走訪調(diào)研等方式獲取關(guān)鍵信息及數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上對企業(yè)數(shù)據(jù)進行清洗與挖掘，多維度數(shù)據(jù)相互排列組合，從不同角度開展多維分析，以最大程度保障指標數(shù)據(jù)分析能夠覆蓋企業(yè)經(jīng)營管理全過程，例如餐飲企業(yè)可選取指標有：餐廳規(guī)模和餐廳工作人員對比分析人員配比情況、餐廳規(guī)模同餐廳耗能占比、固定資產(chǎn)占比、廚余垃圾剩余情況對比分析等。

五、案例分析

（一）SO集團餐飲服務(wù)單位簡介

SO集團餐飲服務(wù)單位前身系集團公司內(nèi)部管理部門，主要為集團總部及其他內(nèi)部單位提供專業(yè)餐飲服務(wù)保障，后歷經(jīng)集團內(nèi)部多次改革，于2005年獨立成立公司。公司下設(shè)綜合辦公室等5個職能部室和2個機關(guān)附屬機構(gòu)，京內(nèi)、京外兩大區(qū)域共計10余個餐飲項目，員工40余人，餐飲項目服務(wù)人員550余人。公司的服務(wù)理念是“服務(wù)美好生活”，服務(wù)宗旨是“安全第一，客戶至上、服務(wù)優(yōu)先”，在維持原有經(jīng)營范圍的同時，也在積極拓展外部客戶，致力于打造更加市場化、專業(yè)化、精細化的服務(wù)單位。

（二）基于成本標準化模型的SO集團餐飲服務(wù)單位管控體系搭建

1. 公司成本管理概況

結(jié)合SO集團內(nèi)部餐飲服務(wù)單位實際運營情況及賬務(wù)處理發(fā)現(xiàn)，公司現(xiàn)階段核算成本主要包括三類，分別是生產(chǎn)成本、管理費用及機動成本。

生產(chǎn)成本是企業(yè)在生產(chǎn)商品或提供服務(wù)過程中所產(chǎn)生的，與生產(chǎn)過程直接相關(guān)的各項費用總和，包括材料費、生產(chǎn)人員的薪資和補貼等。

管理費用，公司管理層為履職而發(fā)生的各項費用，主要為員工薪資。

機動成本，公司暫無法明確的成本分類，在公司財務(wù)的不同年份中規(guī)則區(qū)分未達成一致的部分，其成本可靈活計入其他分類中，例如除管理層以外的其他職能部門人工薪資；應計入成本核算，暫未計入可預估或不可預估部分，例如物業(yè)管理費、水電費和員工住宿費等。

2. 精益化成本管控體系的構(gòu)建目標

一是分解成本計算維度實現(xiàn)可還原追溯的全運營流程成本核算和分攤，以成本核算為核心進行全成本標準化費用管控，不斷細化成本核算顆粒度，實現(xiàn)全價值鏈成本管理。二是構(gòu)建成本模型，依據(jù)數(shù)據(jù)分析對成本進行精準劃分，精益測算餐飲分公司盈虧平衡點，實現(xiàn)成本算得準、算得細、控得住、控得優(yōu)。三是建立成本管控標準化管理體系和關(guān)鍵指標體系，統(tǒng)一一套標準，建立成本網(wǎng)格化管理機制，快速精準查找影響成本超支的關(guān)鍵因素，實現(xiàn)成本標準化管理目標。

3. 目標企業(yè)成本形態(tài)分析

根據(jù)企業(yè)實際情況，對其成本核算進行重分類，并將其成本模型進行精益化還原分析，結(jié)果見表1。

在成本指標數(shù)據(jù)抽樣分析時，測算餐廳體量的關(guān)鍵維度主要有收入?yún)R總、餐廳客流量及餐廳可容納人數(shù)，主要選取的指標包括人員配比情況、餐廳能耗情況、餐廳米面糧油情況、餐廳餐具破損率情況、餐廳廚余垃圾情況及固定資產(chǎn)。

六、成本管控體系建設(shè)實施路徑及成果

（一）實施路徑

根據(jù)前文的研究和案例分析，本文對于大型集團內(nèi)部服務(wù)單位財務(wù)精益化成本管控體系的搭建提出以下實施路徑。

1. 建立健全成本管控的內(nèi)部管理機制

一是從采購環(huán)節(jié)出發(fā)落實成本控制，制定科學的采購計劃，對生產(chǎn)材料進行周期性采購，避免由于大量堆積占據(jù)庫存，同時確保現(xiàn)貨材料不會腐爛，避免浪費。二是建立規(guī)范的監(jiān)督考核制度，將成本控制指標整合進組織的年度經(jīng)營評價體系之中，明確各部門的成本控制指標和各項指標的權(quán)重分配。制定與成本績效考核結(jié)果直接關(guān)聯(lián)的薪酬體系，實施明確的獎懲機制，并確保責任明確分配至個人，通過這種機制提升員工的積極性和主觀能動性。對于在成本控制方面做出顯著貢獻的員工，應予以適當?shù)莫剟?，并將其樹立為模范，以激勵團隊成員，共同促進組織成本效益的優(yōu)化。三是明確驗收入庫標準并制定嚴格的驗收及倉儲管理制度，嚴格按照標準需要入庫的生產(chǎn)材料進行檢查，拒絕接收不達標的生產(chǎn)材料，以避免因為產(chǎn)品質(zhì)量問題造成更大的成本支出。在確立的驗收標準基礎(chǔ)上，進一步制定倉儲管理策略，確保生產(chǎn)材料的安全。通過這些制度的實施優(yōu)化庫存管理，減少損耗并降低成本。

2. 建立關(guān)鍵指標體系

各單位結(jié)合自身實際情況可建立關(guān)鍵指標體系，以本研究為例：針對各餐廳項目內(nèi)部對標，對比分析各單位成本費用數(shù)據(jù)及其方法、流程、模式，以公正可比、突出重點、動態(tài)優(yōu)化等為原則，對各餐廳項目重要成本管控、人工配比等關(guān)鍵指標進行對標，確定其標桿值，并制訂各項目達到標桿值的優(yōu)化建議方案。

通過調(diào)研訪談，確認當前影響餐廳成本的關(guān)鍵指標為：“人員配比情況”“餐廳能耗情況”“餐廳米面糧油情況”“餐廳餐具破損率情況”“餐廳廚余垃圾情況”“固定資產(chǎn)”。通過梳理成本核算單元的關(guān)鍵指標及影響成本因素，將成本核算單元與財務(wù)整體成本相匹配，分解各成本核算單元計劃指標，以分解后的核算單元成本及管控指標為基礎(chǔ)，測算成本定額標準，精準定位管控位置，查找影響成本超支的關(guān)鍵因素，實現(xiàn)成本標準化管理目標。

3. 制定優(yōu)化調(diào)整方案

一是根據(jù)當前成本調(diào)研情況以及各餐廳項目內(nèi)外部信息資源整合，梳理餐飲分公司對各餐廳現(xiàn)行成本核算、績效考核相關(guān)管理制度，制訂管理制度優(yōu)化調(diào)整方案，設(shè)計成本管控相關(guān)制度體系架構(gòu)，建立與完善成本管控標準化流程體系，為餐廳項目標準化運行提供制度依據(jù)。二是充分利用、全面提高現(xiàn)有信息化工具利用和管理效率，對現(xiàn)有信息系統(tǒng)進行評估，對相關(guān)字段的定義及分組類別進行重新梳理，實現(xiàn)各餐廳不同維度類型標準化統(tǒng)一管理，將成本管控標準化管理體系和關(guān)鍵指標體系固化至系統(tǒng)中，并根據(jù)需要對信息系統(tǒng)優(yōu)化調(diào)整，形成可落地的信息系統(tǒng)優(yōu)化方案。

4. 完善成本管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型

一是打通各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)壁壘，提升跨部門協(xié)同效率，打破信息孤島，建立共享開放實時的成本中心數(shù)字化信息平臺。將標準化、信息化的精益成本數(shù)據(jù)進行匯總、清洗、存儲與初步分析，實現(xiàn)數(shù)字集成管理，推動成本數(shù)據(jù)可視化建設(shè)，以便于優(yōu)化信息資源配置，旨在實現(xiàn)減少重復人工，降低成本的目標。通過優(yōu)化信息采集、存儲和管理流程，避免在成本信息處理過程中的冗余和浪費，確保資源的高效配置與使用。二是可建立由小到大的改變，實現(xiàn)公司辦公無紙化運作，確保信息傳遞的及時性、有效性和準確性，優(yōu)化改善傳統(tǒng)手工數(shù)據(jù)統(tǒng)計、編制報表等工作量大、效率低、信息不及時以及錯誤率高等現(xiàn)實問題。進而，強化大數(shù)據(jù)分析、可視化技術(shù)在采購管理、庫存管理、生產(chǎn)管理等模塊化精益成本功能上的應用，將精益成本數(shù)字化從重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)向關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)延展，逐步建立全價值鏈精益成本數(shù)字化運營管理體系。

（二）建設(shè)成果

本次財務(wù)精益化成本管控體系搭建的指標庫共設(shè)置監(jiān)控指標81個，主要分為內(nèi)外部考核分析指標庫、內(nèi)部管理指標庫、財務(wù)分析指標庫及備用考核指標庫四大類。指標設(shè)置涵蓋安全生產(chǎn)、人力資源、原材料、物料、收入預算、成本預算、收入、利潤、固定資產(chǎn)、能耗共十大管理角度，并通過對各關(guān)鍵指標進行級次分解，形成了一級、二級、三級指標。

指標庫的建設(shè)使得指標數(shù)據(jù)的采集更加具有指導性，提高了分析指標數(shù)據(jù)時的相關(guān)性和準確性；明確了一級、二級、三級指標的含義與關(guān)系，不僅有助于分析結(jié)果，更有利于分析過程，而且可通過各級指標的聯(lián)動分析，快速找到解決問題的核心要素；同時對業(yè)務(wù)質(zhì)量提出了衡量標準，實時把控業(yè)務(wù)發(fā)展，以數(shù)據(jù)指標驅(qū)動為核心，優(yōu)化績效管理及管理制度，使得經(jīng)營業(yè)績進一步有序提升。

七、經(jīng)驗與啟示

本文以SO集團餐飲服務(wù)單位作為研究案例，論述了如何構(gòu)建大型集團內(nèi)部服務(wù)單位財務(wù)精益化成本管控體系，探討了成本管控體系建設(shè)的必要性及其效用性，文章認為國有企業(yè)內(nèi)部服務(wù)單位自身傳統(tǒng)的財務(wù)管理環(huán)節(jié)相對薄弱，主要是因為財務(wù)和業(yè)務(wù)配合力度不足、未形成高效的精益化成本管控體系。通過運用成本標準化模型設(shè)置關(guān)鍵監(jiān)控指標庫，構(gòu)建財務(wù)精益化成本管控體系，能夠有序落實企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，提高管理效益，將財務(wù)與業(yè)務(wù)進行一體化協(xié)同發(fā)展，能夠讓集團內(nèi)部服務(wù)單位的管理流程實現(xiàn)升級與轉(zhuǎn)型，幫助內(nèi)部服務(wù)單位貫徹落實集團的成本管控及管理工作的要求，提升資源使用效率，進而實現(xiàn)集團公司的管理目標。企業(yè)在未來推進成本標準化體系建設(shè)工作的過程中，要充分認識到構(gòu)建財務(wù)精益化成本管控體系的要點及迫切性，避免企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)一體化流于形式、管理成本居高不下等問題。

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（作者單位：中海實業(yè)有限責任公司北京餐飲管理分公司）