無印良品跨界賣咖啡應(yīng)堅守品牌和產(chǎn)品兩大“陣地”

無印良品的“咖啡故事”又添了幾筆。日前，全國首家Café MUJI快閃店亮相蘇州，Café MUJI沈陽首店也正式開業(yè)。前者是首個快閃店，后者是城市首店，在“稀缺性”的加持下，兩家門店都上演了排隊盛況。

2021年，無印良品曾宣布2024年中國擴店計劃，將每年在中國開設(shè)50家店。2024年2月，無印良品在北京朝陽大悅城開設(shè)了中國最大旗艦店，占地近5000平方米；5月和6月，國內(nèi)新設(shè)門店達17家，遍布十多個城市。開店提速是無印良品企圖通過門店規(guī)模換業(yè)績增速的主要抓手，但卻并非長久之計，若不能提升現(xiàn)有店鋪的盈利能力，過度擴張只會加劇未來的虧損風險。于是，跨界做咖啡成了無印良品提升單店盈利能力的一環(huán)。

快閃咖啡店亮相蘇州

圍繞此次快閃咖啡店，無印良品花了不少小心思。

首先，蘇州能為咖啡店運營提供最大的助力。一方面，蘇州的昆山是近年來咖啡產(chǎn)地的“新秀”，2022年蘇州咖啡貨運量達9萬噸，居全國第一；另一方面，蘇州作為新一線城市，其咖啡心智已經(jīng)養(yǎng)成。產(chǎn)地和人群優(yōu)勢為無印良品在供需雙方奠定了基礎(chǔ)。

其次，在選址方面，快閃店布置在蘇州仁恒倉街，位于古城區(qū)的心臟地帶，距離拙政園、蘇州博物館、平江路等著名景點僅兩公里的步行距離，確保了店鋪的人流量。另外，作為一個高端商業(yè)街區(qū)，其主要消費群體也與Café MUJI的中高端定位相契合。

再次，在場地設(shè)計方面，快閃店融合了無印良品的簡約風格與江南特色。正面是青瓦白墻與中式窗欞相映，盡顯蘇州園林風情；背面以MUJI原木色調(diào)為主，編織麻袋裝飾下呈現(xiàn)出咖啡豆的自然倉儲場景，展示MUJI式的生活哲學。不過，該快閃店空間較小，門口只有零星的幾把椅子，背后的休息區(qū)也僅能容納少數(shù)顧客。開放式的場地，在烈日炎炎下少了幾分體驗感。

最后，在產(chǎn)品方面，無印良品“蹭”了一波蘇式園林，推出三款限定飲品，均為抹茶類制品，白綠的配色，美其名曰“蘇式風情”。三款飲品的定價均為28元，延續(xù)了Café MUJI一貫的定價。為了增強曝光，“限時福利”中還推出了小紅書打卡、添加話題贈送mini冰淇淋的活動。

該快閃店的價格和附近的咖啡品牌星巴克、M Stand、皮爺咖啡屬于同一價格帶，這也意味著無印良品的咖啡快閃店不得不和咖啡界中高端品牌進行正面競爭。而核心競爭對手，當屬隔壁的星巴克全國第三家非遺概念店。該非遺概念店也側(cè)重文化輸出，店內(nèi)充分演繹了各類蘇式非遺元素，包括曲徑、窗洞、涼亭臺柱等園林風格裝飾，還設(shè)有非遺技藝體驗區(qū)，不定期舉辦活動，讓顧客在品嘗咖啡的同時，了解和學習非遺知識，體驗非遺手工技藝。相比之下，Café MUJI蘇州快閃店在文化底蘊上較為淺顯，僅停留在場景裝飾層面。唯一的亮點或許只有獨具蘇州特色的限量徽章周邊（琵琶款與園林款），購買兩杯即可贈送，目前閑魚上炒到50元一枚。

徽章雖火熱，但其只能帶來“拉新”，真正能撐起“復購”和為門店引流的，還要靠咖啡產(chǎn)品承擔。然而，Café MUJI的咖啡品質(zhì)卻未能與高價相符，多數(shù)消費者反饋，為了徽章尚可一試，但咖啡口感實難恭維。

值得注意的是，Café MUJI的快閃店會延續(xù)三個月之久，其后續(xù)銷售力在徽章熱度褪去后能否持續(xù)強勁，仍值得商榷。

面臨線上線下“雙失利”的困境

無印良品投入如此多的精力做咖啡快閃，離不開品牌本身業(yè)績堪憂的現(xiàn)狀，其正面臨線上線下“雙失利”的局面。

在線下，無印良品陷入了一個微妙的困境：店內(nèi)人潮涌動，顧客卻多以“游逛”為主，購買意愿低迷，高客流量未能轉(zhuǎn)化為實際銷量增長。此外，無印良品大多開在中高端商場，且門店占地面積較大，本就高昂的門店運營成本疊加轉(zhuǎn)化率較低，讓線下門店業(yè)績承壓。2018年Q2，其可比同店增速首次出現(xiàn)了負增長。據(jù)Nikkie Asia報道，2023年8月無印良品表示，其中國門店的銷售增長正在放緩。

在線上，無印良品在華已經(jīng)成功輸出“無印良品風”的品牌符號，這既是其核心競爭力，也是其最大軟肋。簡潔的包裝和產(chǎn)品設(shè)計，萬年不變的風格，使其極易被復制。于是線上涌現(xiàn)了眾多白牌商家，憑借更低的價格和相似的風格，分走無印良品的“蛋糕”。

銷售端的問題直接反映在了財務(wù)報表上。無印良品母公司良品計劃發(fā)布的2024財年Q2財報顯示，2023年9月至2024年2月，公司營收與凈利潤分別為3198.39億日元、158億日元，同比增長12.88%、114.3%。2021年，優(yōu)衣庫前高管堂前宣夫擔任良品計劃社長，曾立下到2024年8月實現(xiàn)營收7000億日元的目標。不過，從當前的業(yè)績來看，無印良品很難完成目標。

陷入當前困境，根源在于無印良品在中國市場的嚴重溢價。進入中國市場后，品牌偏離了日本本土的“低價優(yōu)質(zhì)”定位，轉(zhuǎn)而追求輕奢品牌路線。早期，品牌的故事還是“講得動”的。國內(nèi)年輕群體的審美風向深受日韓影響，無印良品以其簡約、時尚、品質(zhì)的設(shè)計理念，一度成為國內(nèi)白領(lǐng)階層的標志性選擇，其品牌魅力讓眾多消費者心甘情愿地支付“品牌溢價”。然而，隨著“質(zhì)價比”風潮崛起，國內(nèi)消費者不再追崇品牌盲目消費。而無印良品既無價格優(yōu)勢，又無絕對品質(zhì)，頻陷質(zhì)量安全風波，產(chǎn)品多次出現(xiàn)抽檢不合格的情況，難免出現(xiàn)業(yè)績疲軟現(xiàn)象。

無印良品顯然也意識到了萎靡態(tài)勢的根源問題，正從三方面努力改變國內(nèi)經(jīng)營理念。

一是降價。自2014年起，無印良品在中國已連續(xù)11次降價，前社長松崎曉更立志將中國市場價格調(diào)整至與日本市場相當，但這一目標至今尚未達成。除了直接降價，無印良品還采取了多種變相降價的手段。自2018年起，其中國門店增設(shè)長期折扣區(qū)，結(jié)合冬夏折扣季，進一步吸引顧客。通過與商場、支付平臺及銀行合作，推出多重優(yōu)惠，讓消費者能享受超乎想象的低價購物體驗，小紅書上不乏分享此類“薅羊毛”的熱門攻略。然而，降價的效果有限，只能短期改善業(yè)績，長期的降價會有損品牌價值。

二是將目光轉(zhuǎn)移到品牌生態(tài)，強化自身品牌效應(yīng)。針對主營業(yè)務(wù)，無印良品著力推進產(chǎn)品差異化和設(shè)計本土化，如北京旗艦店首發(fā)AI口味薯條等新品，通過差異化新品引流；鄭州店的河南方言標語、云南店的扎染與鮮花，突顯品牌IP的獨特性，持續(xù)帶給消費者新鮮感，拉近距離。

三是“搞副業(yè)”。無印良品先后推出了家裝服務(wù)、公寓、超市、酒店、菜市場、餐廳、咖啡廳等業(yè)態(tài)，旨在通過多元化的觸點，將MUJI獨特的設(shè)計美學理念深度滲透至中國消費者的日常生活中，持續(xù)強化“MUJI風”的品牌印記。

不過天不遂人愿，2020年啟動的MUJIcom便利店與寶龍公寓Designed by MUJI項目未能持續(xù)運營，已相繼關(guān)閉或轉(zhuǎn)手；酒店等業(yè)態(tài)規(guī)模增長有限，目前全球只有三家MUJI HOTEL，且影響力不大。

降價傷害品牌價值、生態(tài)打造需要長期維護、副業(yè)對成本提出高要求，無印良品在華的“三步走”，各有各的憂愁。由此可見，咖啡店或許是當下最簡單的業(yè)態(tài)，既能構(gòu)建“MUJI式”的生活空間，展示并傳播品牌產(chǎn)品與理念，與顧客建立情感連接，咖啡又具有低客單價、高頻復購及用戶基礎(chǔ)廣泛的特點，可以成為強大的引流渠道。

應(yīng)堅守品牌和產(chǎn)品兩大“陣地”

用副業(yè)給主業(yè)引流，是一條被驗證過的戰(zhàn)略打法。1956年，主營家居的宜家在阿姆霍特的宜家商場開設(shè)了一間宜家餐廳。后來，宜家餐廳在宜家的困難時期發(fā)揮了巨大作用，一元冰淇淋、三元熱狗、會員卡無限續(xù)杯咖啡、極具特色的瑞典肉圓，吸引不少消費者慕名而來。

如今，越來越多品牌用上了這套商業(yè)策略，以咖啡作為切入點引流。2024年3月，Gucci在北京、上海、深圳、成都四地同時開設(shè)了為期一周的快閃咖啡店；4月，迪卡儂第一家咖啡店以“店中店”形式在迪卡儂上海五角場店開業(yè)；7月，全國首家蔻馳咖啡館于上海大丸百貨正式開業(yè)……

可見，咖啡店只是表層的業(yè)態(tài)布局，其背后的場景營銷、體驗營銷才是驅(qū)動品牌入局的核心動力。

線下場景營銷，講究的是“人貨場”各要素間的協(xié)同重構(gòu)。產(chǎn)品同質(zhì)化的背景下，“貨”已經(jīng)很難做出差別，品牌會BuPOGHzqzANtuD0nIGjIfA==更多地在“場”上做文章，也就是搭建一個承載和傳達品牌理念的空間，通過品牌信仰實現(xiàn)差異化。比如，無印良品的咖啡店產(chǎn)品中也出現(xiàn)了生椰拿鐵、鴨屎香等同質(zhì)化產(chǎn)品，唯一能作為差異化產(chǎn)品的是不同城市的限定，但大多門店只有2款，占比較小。場景方面延續(xù)了“無印良品風”的打造，也能作為獨特風格和主品牌效應(yīng)吸引消費者。

本次蘇州快閃亦是一場新業(yè)態(tài)試水。除了是“首家”快閃，這也是Café MUJI首次在店面設(shè)計上將城市特色與MUJI美學結(jié)合，首次以獨立咖啡小店的形式呈現(xiàn)在消費者面前。此前，常規(guī)的Café MUJI要么是近200平方米的獨立店面，要么以店中店的形式存在。如果此次試水成功，Café MUJI未來可能會通過城市特色店、限定等方式撐起咖啡的溢價空間，也可能會布局更多樣的店型。

然而，咖啡的副業(yè)終究不能替代主業(yè)，Café MUJI引流容易，實現(xiàn)從流量到主品牌客戶的轉(zhuǎn)化，并有效維護私域生態(tài)，才是一項艱巨挑戰(zhàn)。主營產(chǎn)品如何承接這波流量，是無印良品亟需思考的問題，而答案或許就蘊含在品牌名中。

無論是做咖啡還是賣雜貨，除了要有“印”，更要有“良品”，無印良品賣不出貨的原因不是消費者不愿意花錢，而是不愿意花“不值當”的錢，性價比低才是無印良品的“病根”。況且鑒于現(xiàn)在的趨勢，未來跨界咖啡營銷的品牌數(shù)量只會增加不會減少。當這一營銷方式逐漸走向同質(zhì)化后，新鮮感淡去，流量被稀釋，要留住“喜新厭舊”的消費者，無印良品唯有堅守品牌和產(chǎn)品兩大“陣地”。