瑞幸跑贏星巴克中國工業(yè)化的消費品牌迎來發(fā)展良機

過去幾年，討論最多的是PPI數(shù)據(jù)下滑所反饋的通縮，以及居民部門資產(chǎn)負債表衰退引發(fā)的消費降級。如何應(yīng)對新時代的消費變化？將消費邏輯兩個極端的瑞幸與星巴克串聯(lián)觀察，或許能夠得到些許啟示。

星巴克代表高溢價，瑞幸則是工業(yè)化提效降本的代表，本質(zhì)上是把咖啡生意從一個高溢價商品變成一個高效運作的快消品生意。過去幾個季度，瑞幸持續(xù)跑贏星巴克中國的業(yè)績，表明咖啡已從高溢價商品變成了平價的快消品，背后反映的則是消費投資已來到高效率、低成本的工業(yè)化邏輯。當(dāng)消費水溫發(fā)生變化后，投資邏輯被重構(gòu)，能夠通過高效率、低成本的工業(yè)化邏輯降低消費門檻的企業(yè)會越來越受歡迎。

星巴克與瑞幸的差距越來越大

2023年，瑞幸在中國的銷售額歷史性地超過了星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。進入2024年，星巴克和瑞幸的差距越來越大。

今年上半年，瑞幸咖啡總凈收入達146.8億元人民幣，同比增長38%。其中，二季度收入84億元，創(chuàng)下單季營收新高。而星巴克中國連續(xù)兩季度收入下滑，第二季度收入同比下跌10.71%至7.34億美元，單季營收規(guī)模只有瑞幸的6成左右。

將營收拆分來看，由于消費疲軟加上競爭激烈，兩者的同店銷售額都出現(xiàn)下降，不同之處在于瑞幸的新店開店速度能夠抵消同店銷售額的下滑，星巴克則不能。第二季度，瑞幸咖啡凈新開店1371家，星巴克中國地區(qū)只比上一季度增加了213家。

從商業(yè)底層邏輯出發(fā)，門店數(shù)量是現(xiàn)制茶飲的“核武器”。一方面，門店是直接觸達消費者的“毛細血管”，直接決定創(chuàng)收規(guī)模。另一方面，門店決定量大從優(yōu)，有助于增強供應(yīng)鏈話語權(quán)，如瑞幸的單杯成本從最開始的28元下降到了如今的10.16元。這也意味著，一旦競爭對手的規(guī)?？邕^臨界點，自己的落后就意味著永遠挨打，門店數(shù)量已經(jīng)被瑞幸甩開的星巴克就處在這個局面。

星巴克不僅在營收上與瑞幸越拉越大，甚至連靠高價格保持利潤優(yōu)勢都成了問題。第二季度，星巴克包含中國市場、日本、亞太地區(qū)、歐洲在內(nèi)的國際市場經(jīng)營利潤同比下跌23.2%至2.88億美元，經(jīng)營利潤率同比下跌3.40個百分點至15.6%。同期，瑞幸實現(xiàn)歸母凈利潤8.71億元，利潤率為10.4%，門店層面經(jīng)營利潤率恢復(fù)至21.5%，環(huán)比提高了15%。

雖然市場范圍、統(tǒng)計口徑不同，直接對比兩者的利潤數(shù)據(jù)并不客觀，但就趨勢看，瑞幸盈利正穩(wěn)步向上，星巴克中國則正掉頭向下。這里面的核心原因就是，星巴克在新店拓展緩慢和老店商業(yè)模型弱化的兩面夾擊下，導(dǎo)致利潤走低；瑞幸雖仍深處內(nèi)卷的環(huán)境，但規(guī)模增長帶來原料等成本下降，依然能夠做到利潤上揚。

咖啡從高溢價商品變成高效運作的快消品

星巴克與瑞幸的權(quán)力交接，來自對經(jīng)營模式的解構(gòu)與重塑。

星巴克的成功源于高溢價，是消費升級的代表。典型體現(xiàn)在于星巴克的“第三空間”敘事，以及融入在每一杯咖啡里的“空間溢價”。但與第三空間并行的是高昂成本，星巴克大部分門店位于寫字樓和商場的黃金地段，200平方米的面積全是復(fù)合木地板和人造革沙發(fā)，還要培養(yǎng)一批全天45度微笑的咖啡師。

瑞幸恰恰是星巴克的反面，舍棄高溢價，通過工業(yè)化走平價路線。在瑞幸，咖啡制作無限趨近于按按鈕，員工只要會操作咖啡機和打掃衛(wèi)生就行。同時，大部分門店位置遠遠算不上“黃金地帶”，面積也盡可能壓縮，比如20平方米的快取店，旗幟鮮明地暗示消費者能帶到辦公室就盡量別在店里喝。

這種經(jīng)營思路的變化，本質(zhì)上是把咖啡從高溢價商品變成高效運作的快消品，瑞幸也由此獲得了兩個特征。一是成本低，2022年瑞幸的租金和人力成本只有星巴克的一半；二是效率高，門店標準化后，擴張非?？?，瑞幸為占領(lǐng)市場份額支出的補貼，都可以借助規(guī)模效應(yīng)攤薄。

不難發(fā)現(xiàn)，效率高、成本低的特征，正是企業(yè)工業(yè)化邏輯的體現(xiàn)，瑞幸身上也明顯體現(xiàn)出了工業(yè)化企業(yè)的痕跡。比如，通過“低價占份額-規(guī)?；当?進一步擴張”的思路，瑞幸的成本護城河加深，原材料成本占比從2019年的53.7%，優(yōu)化到今年二季度的40.1%。

兩種截然不同的底層邏輯，注定了瑞幸與星巴克在不同時代的體感不同。在咖啡作為舶來品時，星巴克是外企精英的會客室，貼著濃濃的階級標簽。但在瑞幸的工業(yè)化重構(gòu)下，咖啡價格已經(jīng)到了10-20元的區(qū)間，完成了平民化轉(zhuǎn)變。在這個過程中，與咖啡掛鉤的有關(guān)社會階層和身份序列的標簽，開始一個接一個瓦解?？Х瑞^正在從外企精英的會客廳，變成大廠社畜的自習(xí)室。

當(dāng)咖啡褪去光環(huán)，變成大眾消費品時，咖啡的高溢價也會弱化，加之消費趨勢變化，又加劇了咖啡平價化。由此也可看到，瑞幸擊敗星巴克的本質(zhì)，是咖啡生意的邏輯已然發(fā)生了變化，從一個高溢價商品變成一個高效運作的快消品生意，這也預(yù)示著大部分消費行業(yè)投資邏輯的改變。

消費投資轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)化邏輯

過去幾年，我們討論最多的是PPI數(shù)據(jù)持續(xù)下滑所反饋的通縮，以及居民部門資產(chǎn)負債表衰退引發(fā)的消費降級。本質(zhì)上來說，這種討論反映出經(jīng)歷了過去高增長后，國內(nèi)各項經(jīng)濟要素已不便宜。時代紅利期結(jié)束，消費水溫發(fā)生變化，所有消費品的投資邏輯也會被重構(gòu)。

消費投資已從追求消費升級的高溢價邏輯，轉(zhuǎn)變到高效率、低成本的工業(yè)化邏輯。瑞幸擊敗星巴克、蜜雪冰城碾壓奈雪，本質(zhì)上正是高溢價邏輯輸給工業(yè)化的體現(xiàn)。

比如，追求高溢價的奈雪盡管上半年已對成本做得足夠好，人力、折舊、門店等成本都出現(xiàn)了優(yōu)化，但因為消費需求沒恢復(fù)，門店收入承壓，導(dǎo)致業(yè)績轉(zhuǎn)虧。而蜜雪冰城仍保持了營收、利潤的高增長，本質(zhì)上，蜜雪冰城把加盟商當(dāng)作終端銷售渠道，公司通過供應(yīng)鏈建設(shè)，扮演原材料供應(yīng)商角色，這決定了蜜雪冰城的核心能力是高效率和低成本。

穿越歷次周期，最近又屢創(chuàng)新高的可口可樂，正是消費品勝在工業(yè)化邏輯的最佳案例。可口可樂的成功不是因為它與財富和社會地位掛鉤，而是紅色的易拉罐既可以出現(xiàn)在沙縣小吃的冰柜里，也可以擺在新榮記的包廂里。