每天只賣一種便當

玉子屋是菅原勇一郎在1965年創(chuàng)立的一家專門送外賣的餐飲公司，每天只做一種便當套餐，每份便當價格只有430日元，星期一到星期五不重樣，一年銷售額達到90億日元，是日本的外賣大王。這家“奇葩”的外賣公司是如何在市場中立于不敗之地的呢？

首先，單一菜單模式主要有三個優(yōu)勢。一是可提高生產效益：可以更大批量購買同樣的材料，在與供貨商的議價中降低采購成本；同時，這提高了標準化生產效率，大大節(jié)約了儲存管理成本。每天一種產品，不需要花心思在產品種類上研究，從而致力于提高產品的品質與口味。反之，如果每天的菜單有多種，集中加工的效率就會大大降低。另外，玉子屋的全自動煮飯系統(tǒng)可以在1小時內煮好15000份米飯，“單一菜單”使成品制作的效率提高了至少30%，而且食物溫度的穩(wěn)定性更高。

二是降低顧客的決策成本：對于許多每天吃外賣的白領來說，都會糾結于“吃什么”的問題，玉子屋這種單一菜單的方式，也在無形中降低了顧客糾結于“吃什么”的決策成本。

三是可以優(yōu)化配送體系：玉子屋的餐單內容每日更新，提前14天制訂，公布在官網(wǎng)及紙質菜單中。每份便當至少包含6種食物，大多為天然有機食材制成。所有便當均為當天上午制作，一直保溫配送到客戶手中。為了保證便當快速送達消費者手中，玉子屋通過長年積累的經驗，研究出了一種獨特的配送方式。與傳統(tǒng)的按固定區(qū)域分散送貨不同，玉子屋約200名送餐員，分別乘坐160輛送貨車，靈活機動地采用遠、中、近分組的方式送貨。每天9點，負責遠距離配送的送貨車就出發(fā)了。這些車上的便當數(shù)量要多于預估。10點半，中距離配送組出發(fā)。而遠距離配送組在完成配送后，會與中距離組聯(lián)系，對距離自己較近的便當不足區(qū)域進行補充，加快中距離組的送貨速度。11點20分，近距離組出發(fā)。此時，遠距離組、中距離組再與其聯(lián)系，補充自己周圍的訂單區(qū)域，加快近距離組的送貨速度。所以，這是一個環(huán)環(huán)相扣的配送系統(tǒng)，憑借送餐員的無縫銜接、優(yōu)秀合作，將便當快速送到顧客手中。

其次，玉子屋還建立了絕佳的互動體系：玉子屋的員工不只是單純負責自己崗位的工作，送餐員同時還是營業(yè)人員、客戶經理、市場調查員、公關人員……玉子屋沒有把這些環(huán)節(jié)分開考慮、單獨用人，而是采取整體結合的方式，構造了一個完美的互動系統(tǒng)，人人必須具備全局觀念。

最后是玉子屋送餐盒的大作用。玉子屋的廢棄率不到0.1%，這意味著，日生產量為70000盒便當時，剩余不到70盒，而玉子屋的便當盒是可重復使用的。從表面上看，成本比一次性便當盒高出幾倍，但玉子屋的業(yè)務量大，從長遠來看，用可重復使用的餐盒更利于節(jié)約成本，還利于環(huán)保。配送員回收餐盒的時候，實則是一種對客戶反饋信息的收集，客戶與員工之間能及時地面對面反饋。員工能根據(jù)餐盒內所剩食物的多少，捕捉到顧客對不同食物的喜好程度的信息，用于改良菜單。

此外，玉子屋的經營還有一個特點就是面向企業(yè)，客戶都是公司。玉子屋致力于滿足商業(yè)人士“希望午飯更便宜、更好吃、更健康”的需求，它會主動選擇優(yōu)質客戶。與國內的外賣面向單個客戶為主不同，玉子屋的便當10份起送。每份是430日元，但它并沒有要求客戶承諾最小訂單數(shù)量，如果該新客戶的地理位置與現(xiàn)有客戶在同一棟辦公樓，或者辦公室位于現(xiàn)行配送路線上，訂單量少于10盒的客戶也是接受的。玉子屋的主要客戶是東京市區(qū)的企業(yè)及其他單位團體，客戶大多是商業(yè)、事業(yè)、政府等大型有影響力的單位，口口相傳，口碑就這樣打出去了。菅原勇一郎一直嚴格控制著百分之五的利潤率，把更多的成本用于保障食材的品質上。

就這樣，玉子屋不融資，不燒錢打廣告，甚至連專門負責銷售的員工都沒有，卻成了日本最大的外賣大王。

（編輯 兔咪/ 圖 槿喑）