新時代背景下國有企業(yè)人力資源規(guī)劃體系創(chuàng)新研究

摘 要： 人力資源作為一種寶貴的資源，對新時代國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的意義重大。目前，在國企改革的大背景下，國有企業(yè)要適應(yīng)改革的趨勢，與國家戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，不斷地對現(xiàn)代企業(yè)制度予以完善，從而推動企業(yè)中各種生產(chǎn)要素的高效流動。本文旨在總結(jié)人力資源規(guī)劃的方法，對新時代背景下國有企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的困境展開分析，并分別從數(shù)量、結(jié)構(gòu)以及素質(zhì)三個方面展開規(guī)劃體系創(chuàng)新，并提出保障措施。

關(guān)鍵詞： 新時代；國有企業(yè)；人力資源規(guī)劃；創(chuàng)新體系

中圖分類號： F272.91;F273.1文獻標(biāo)識碼： A文章編號： 2095-9052（2024）06-0125-03

引言

制定科學(xué)、合理的人力資源規(guī)劃，需要與國有企業(yè)行業(yè)發(fā)展前景、發(fā)展戰(zhàn)略相一致。國有企業(yè)戰(zhàn)略計劃的方向和運作，都與人力資源規(guī)劃的過程有著密切的關(guān)系，如果在計劃過程中，哪怕是最微小的錯誤，都有可能導(dǎo)致規(guī)劃落空［1］。為此，人力資源規(guī)劃應(yīng)該在國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，調(diào)動與國有企業(yè)有關(guān)的人力資源管理職能部門的員工工作熱情，統(tǒng)籌各方資源，從而達到國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目的，讓國有企業(yè)行穩(wěn)致遠、可持續(xù)地發(fā)展下去。

一、人力資源規(guī)劃方法

人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，通過預(yù)測、分析企業(yè)人力資源供給情況及需求情況，運用薪酬設(shè)計、培訓(xùn)開發(fā)、測試選拔、員工招聘以及崗位編制等人力資源管理手段，使企業(yè)發(fā)展與人力資源保持一致的綜合性發(fā)展計劃［2］。人力資源規(guī)劃不僅是組織規(guī)劃中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是組織各項具體人事管理活動的基礎(chǔ)與出發(fā)點。人力資源規(guī)劃方法主要包括如下：

（一）數(shù)量規(guī)劃

是指以企業(yè)戰(zhàn)略對未來組織結(jié)構(gòu)、模式、地域分布以及業(yè)務(wù)規(guī)模等要素為基礎(chǔ)，對未來各職類職種的人員配比、人力資源數(shù)量等予以確定，并以此為基礎(chǔ)，制定出未來人力資源供給、需求計劃［3］。人力資源數(shù)量規(guī)劃要落到實處，具體到企業(yè)不同類別的人才需求和人才供應(yīng)。

（二）結(jié)構(gòu)規(guī)劃

是指以未來戰(zhàn)略重點開拓業(yè)務(wù)模式、企業(yè)規(guī)模以及行業(yè)特點等為基礎(chǔ)，對企業(yè)人力資源予以分層分類［4］。并且，對職類職種職層功能、職責(zé)及權(quán)限等予以設(shè)計和定義，進而梳理各個職類職種職層人員的關(guān)系、作用及地位。與此同時，結(jié)構(gòu)規(guī)劃也為建立或修訂企業(yè)人力資源管理體系奠定了良好基礎(chǔ)，如培訓(xùn)體系、薪酬體系、素質(zhì)模型以及任職資格體系等。

（三）素質(zhì)規(guī)劃

是指以業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)模式、企業(yè)戰(zhàn)略以及工行為要求為基礎(chǔ)，對各職類職種職層人員的任職資格要求展開設(shè)計，具體涵蓋了行為標(biāo)準(zhǔn)、行為能力以及素質(zhì)模型等內(nèi)容［5］。

二、新時代背景下國有企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的困境分析

（一）缺乏有效的招聘用人機制

目前，部分國有企業(yè)缺少一套行之有效的招聘用人機制。第一，在人才的選擇上，缺乏一個公開、公正的競爭機制，并存在著“憑人脈”進入的問題；第二，選聘制度存在缺陷，民主、公開的管理模式得不到充分應(yīng)用，從而極大地降低了聘用優(yōu)秀人才的可能性。在這樣的選擇體系中，沒有任何的競爭壓力，長期下來，管理者們很容易變得松懈，不愿意接受任何新的東西，只會故步自封，不利于國有企業(yè)的發(fā)展。第三，國有企業(yè)在招聘時并未對需要的崗位做細致地分析。面試的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容較為單一，且面試者可能來自不同的崗位，對人才管理并不是很了解。第四，用人機制僵化，“論資排輩”現(xiàn)象依然存在，這就造成了組織與員工關(guān)系的錯綜復(fù)雜。

（二）培訓(xùn)與開發(fā)機制不健全

目前，部分國有企業(yè)在人員培訓(xùn)方面存在著一個較為突出的問題，即在綜合素質(zhì)培養(yǎng)與提高上不夠完善，培訓(xùn)效果不佳。主要表現(xiàn)為：管理者沒有充分認識到培訓(xùn)的重要性，對于新員工沒有給予足夠的重視，也沒有對其培訓(xùn)需求展開過分析，因此不能以國有企業(yè)需要和員工實際需求為基礎(chǔ)來制定培訓(xùn)計劃。管理者自身也沒有遵守關(guān)于人力資源管理的規(guī)定，在內(nèi)心深處對培訓(xùn)產(chǎn)生了抵觸情緒，總是以各種各樣的理由來逃避培訓(xùn)。長此以往，國有企業(yè)管理人員很長時間都無法接收到新的知識，習(xí)慣于用過去的知識來管理自己的員工，導(dǎo)致技術(shù)無法得到革新，管理也漸漸落伍。此外，在培訓(xùn)方案中也存在不合理、定位不準(zhǔn)的問題，這是因為部分國有企業(yè)只注重有形的利潤增長，而忽視了無 法直接提高業(yè)績的人力資本，導(dǎo)致了培訓(xùn)工作的不盡如人意，大多數(shù)的培訓(xùn)都沒有分級分類，也沒有建立培訓(xùn)體系，且培訓(xùn)的內(nèi)容都是重復(fù)的，沒有實用性，只傳授了理論知識，而對于一些實用技能，如職業(yè)道德、溝通技術(shù)以及團隊精神等卻沒有涉獵。這就導(dǎo)致了國有企業(yè)在生產(chǎn)中缺乏與員工需求相結(jié)合，而沒有與國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。

（三）企業(yè)薪酬管理體系不佳

一方面，薪酬管理理念較落后。長期以來受傳統(tǒng)管理思想的制約，員工工資待遇以工齡為主，較為死板。另一方面，薪酬體系不合理。工資體系仍然沿用歷來傳統(tǒng)，基本工資仍然是工資的主要組成部分，這種制度容易讓員工松懈，也不能給很多優(yōu)秀的員工帶來激勵，即使員工創(chuàng)造了很多業(yè)績，也不比一般完成業(yè)績的員工高出多少。由于目前的薪酬體系并未對其進行有效的激勵，使員工感覺到自己的付出是值得的，這是一種極其不公平的現(xiàn)象。長久以來，由于不公正的待遇而使國有企業(yè)蒙受損失，造成優(yōu)秀員工流失。

三、新時代背景下國有企業(yè)人力資源規(guī)劃體系創(chuàng)新策略

（一）數(shù)量規(guī)劃

結(jié)合國有企業(yè)的實際情況，預(yù)測分析人力資源供給與需求情況，并采取以下數(shù)量規(guī)劃方式創(chuàng)新。

1.輪崗。

在進行輪崗工作時，首先要從一線人員著手，其主要原則是采用不同的歸口輪崗方式，例如：技術(shù)口與綜合口輪崗、財務(wù)口與物資計劃口輪崗等。這種方式不僅能夠?qū)θ瞬胚M行培養(yǎng)，發(fā)掘出人才的才華，還能夠?qū)?fù)合型的人才予以培養(yǎng)，更有助于內(nèi)部人員有效溝通，提高工作效率及彼此了解程度。同時，在關(guān)鍵（敏感）崗位上，實現(xiàn)了人力資源的高效利用，加強風(fēng)險的有效控制。在進行輪崗操作時，應(yīng)該注重做好相關(guān)的政策解釋與崗位培訓(xùn)、工作交接以及員工溝通等工作，保證員工的思想穩(wěn)定，工作能夠順利地進行交接。

2.降職。

為打造一支高素質(zhì)的隊伍，營造一種奮發(fā)向上、朝氣蓬勃的企業(yè)氛圍，必須做到“能者上、不能者下”，這也是國有企業(yè)人力資源管理中的一大難題。部分國有企業(yè)的管理者，在降職時普遍會出現(xiàn)一些情緒低落的情況，特別是那些在國有企業(yè)工作了很多年的老員工，覺得自己雖然沒有什么貢獻，但也付出了很大的辛勞，所以很難轉(zhuǎn)變過來。為此，應(yīng)調(diào)整崗位制度，對一些員工予以變相的降級，根據(jù)國有企業(yè)的新職位薪酬制度，對職位的價值作出評價，根據(jù)職位的貢獻，可以將職位劃分為不同等級的序列。與此同時，要做好新崗位體系調(diào)整的宣傳和引導(dǎo)工作，讓員工懂得薪酬體系不是簡單地加薪或者降薪。

3.人員退出。

首先，對確定的退休人員接替人選予以全面的篩選；其次，在工作實踐中，要注重后備人才的培育；第三，在三年左右的接近退休的管理者，將其調(diào)到輔助性崗位，由目標(biāo)干部頂替［6］。以上為正常退出機制，非正常退出可以作為補充，調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，優(yōu)化員工隊伍，特別是對那些工齡較長難以勝任本職工作的，可以采取本人自愿加單位核準(zhǔn)的原則，提前列入退休名單［7］。

（二）結(jié)構(gòu)規(guī)劃

1.崗位結(jié)構(gòu)。

目前，國有企業(yè)的管理人員與一線人員占比仍不均衡，為提高工作效率、加快轉(zhuǎn)型以及精簡職能部門，在供需預(yù)測的基礎(chǔ)上，降低管理人員占比，提高一線人員尤其是核心技術(shù)人才的占比。

2.用工類別結(jié)構(gòu)。

以建筑類國有企業(yè)為例，在“一去兩化”背景下，要建立一套評估體系，實行“C至B”模式，選拔出最優(yōu)秀的員工，這樣不但可以留住很多優(yōu)秀的人才，而且還可以激發(fā)C級員工的工作積極性［8］。與此同時，今后打算在實際工作中，將用工方式問題淡化，做到一視同仁，并實現(xiàn)同工同酬。

3.崗位結(jié)構(gòu)方面。

精簡管理層，加強基層員工素質(zhì)。首先，對一些工作多余，但已接近退休年齡的員工，促使其提早從管理崗位上退下來；其次，對體制改革中需要精簡和優(yōu)化的部門，實行內(nèi)部選拔；最后，對新加入的員工，先安排在第一線的工作崗位上學(xué)習(xí)。

4.用工類別方面。

響應(yīng)上級公司的相關(guān)精神，完善和優(yōu)化C類員工向A類和B類員工轉(zhuǎn)化的有效機制。從而加強員工對國有企業(yè)的歸屬感［9］。

（三）素質(zhì)規(guī)劃

1. 自評、審核、設(shè)定目標(biāo)、實施計劃及測評完善。

自評是指國有企業(yè)員工要以自己的優(yōu)缺點、期望以及個性為依據(jù)，結(jié)合自身學(xué)習(xí)生活經(jīng)歷，按照自己的意愿，選擇適合自己的工作崗位與領(lǐng)域［10］。審核是指員工通過自評，將當(dāng)前對于企業(yè)文化理解和發(fā)展戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，對自己是否能夠適應(yīng)國有企業(yè)的未來發(fā)展予以評估。設(shè)定目標(biāo)是指通過自評為自己制定一個可操作的、長遠的、可實現(xiàn)的目標(biāo)。實施計劃是指在以上所列的步驟基礎(chǔ)上，員工所必須完成的工作。測評完善是指在自評和審核等基礎(chǔ)上，不斷對計劃、目標(biāo)等予以完善的過程。

2.職稱評定并考取資格證書。

國有企業(yè)要加大工作力度，采用強制與獎勵并重的方式，對專業(yè)技術(shù)人才予以職稱評定，鼓勵考取相關(guān)資格證書。具體改進可以從如下兩個方面展開：一方面，制定獎懲制度。對在有關(guān)崗位上工作多年還沒有拿到相關(guān)職稱或資格證書的員工，可以轉(zhuǎn)到其他較低級別的崗位上去。在同樣的條件下，通過評定的專業(yè)技術(shù)人員還會在晉升和年度考核中，給予一定的優(yōu)待。另一方面，全員宣傳到位。在每一年都要開展政策宣傳工作，對今年要開展的相關(guān)工作予以宣傳，同時也會對各種獎勵和懲罰措施予以宣傳，讓所有員工都有所了解并參與其中［11］。

四、新時代背景下國有企業(yè)人力資源規(guī)劃體系創(chuàng)新配套措施

（一） 完善招聘和用人機制

1.確定招聘時間。

在年初的時候，做好人力資源基礎(chǔ)規(guī)劃，并結(jié)合各單位、各部門提出的人員需求，來確定本年度擬招聘人數(shù)及崗位［12］，原則上分為上、下半年兩個批次。

2.豐富招聘方式。

通過內(nèi)部推薦、網(wǎng)絡(luò)招聘等招聘公告基礎(chǔ)上，加大校園招聘力度。其中，校園招聘主要針對的是技術(shù)、物資設(shè)備、財務(wù)等專業(yè)人才。

3.改進招聘流程。

為解決應(yīng)聘者到場率不高的問題，在發(fā)布招聘信息時應(yīng)注意以下幾點：第一，工作內(nèi)容要有針對性；第二，對應(yīng)聘者進行及時的反饋；第三，確定面試的地點與時間；第四，增設(shè)筆試，以考查考生的邏輯思考能力、基本理論知識，提高了與職位的匹配度。在面試時，可以采取一種綜合評分的方式，在選擇內(nèi)部人員時，要遵守國有企業(yè)回避制度，并且要把被選擇的人在任職后的表現(xiàn)和引薦人的評價聯(lián)系在一起［13］。同時，拓寬校園招聘的渠道，強化國有企業(yè)與高校之間的合作關(guān)系，從而提升選聘成功率。

（二）加強培訓(xùn)與職工能力提升

首先，培訓(xùn)師對培訓(xùn)的要求予以分析，并據(jù)此制定培訓(xùn)的目標(biāo)，確定培訓(xùn)工具、對象、時間以及地點等；再根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的反饋，分配任務(wù)；培訓(xùn)結(jié)束后，受培訓(xùn)人員將培訓(xùn)內(nèi)容反饋給培訓(xùn)師，并對培訓(xùn)結(jié)果予以評價。培訓(xùn)是指通過一系列的活動，讓員工獲得目前工作中或未來需要的技能，從而提升國有企業(yè)員工工作表現(xiàn)、更新思想觀念。通過以上的改善措施，可以有效地整合國有企業(yè)內(nèi)外培訓(xùn)資源，從而建立起培訓(xùn)體系。另外，邀請各大院校的著名講師或行業(yè)內(nèi)部的專家學(xué)者來國有企業(yè)中進行培訓(xùn)，也可以利用與高校合作的機會，選擇優(yōu)秀的培訓(xùn)教師。

（三）豐富薪酬管理體系

第一，國有企業(yè)須根據(jù)員工類別以及發(fā)展情況，對薪酬水平予以調(diào)整，使員工所得與貢獻均能平衡。薪酬既要體現(xiàn)在業(yè)績上，又要體現(xiàn)在客觀公正上，使員工感到任何報酬都是與工作成正比的，以激勵員工持續(xù)工作。第二，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照發(fā)展水平和利潤水平，將一定比例的獎金撥給員工作為獎勵。此外，可以根據(jù)實際需要，建立更多的榮譽頭銜，對于那些在工作中默默付出的人，榮譽不僅是一種肯定，也是一種鼓勵，讓員工感覺到工作是有價值的。第三，在考核指標(biāo)上，應(yīng)以計劃任務(wù)、臨時性工程任務(wù)、崗位任務(wù)以及與管理者有關(guān)的能力、品質(zhì)等為主要內(nèi)容。將目標(biāo)和要求與實際工作相結(jié)合，主要從協(xié)調(diào)、進度、效益以及質(zhì)量四個方面予以評估。在管理人員薪酬相關(guān)的指標(biāo)中，第一個是表現(xiàn)業(yè)績維度，側(cè)重點是要將國有企業(yè)交給部門的任務(wù)明確清楚，制定年度計劃和階段計劃，并對實際實施成果予以評估。同時，針對各崗位的工作特征，制定相關(guān)的考核內(nèi)容，根據(jù)國有企業(yè)的經(jīng)營狀況與實際發(fā)展，做出了相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整。

結(jié)語

綜上所述，經(jīng)濟新常態(tài)與供給側(cè)改革背景下，國有企業(yè)所面對的生存壓力日益增大，并開始意識到了人力資源規(guī)劃的重要意義，從戰(zhàn)略角度進行相關(guān)的規(guī)劃，為國有企業(yè)發(fā)展提供重要的人才保障。

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作者簡介：唐景文（1990.08— ），男，滿族，遼寧省岫巖人，大學(xué)本科，工程師，研究方向：人力資源管理相關(guān)工作。